Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ организационной структуры сложного технологического комплекса и направлений совершенствования и развития производства 7
1.1. Изучение общих тенденций развития многоотраслевых предприятий 7
1.2 Анализ основных направлений совершенствования систем управления многоотраслевых предприятий 14
1.2.1. Методика быстрого анализа решения 14
1.2.2. Бенчмаркинг процесса 15
1.2.3. Перепроектирование процессов (концентрированное улучшение)... 18
1.2.4. Реинжиниринг процесса 19
1.3. Критерии оценки организационно-технологического функционирования предприятия 22
1.4. Структура задач, методов и средств исследования 26
Выводы к главе 1: 30
Глава 2. Анализ организационных основ реструктуризации югоотраслевого комплекса 31
2.1. Особенности условий совершенствования организационных структур управления многоотраслевого комплекса 31
2.2. Анализ организационной структуры производства и место ремонтного обеспечения в этой структуре 34
2.3. Алгоритм оптимизации производственной структуры, поддерживаемый АСУ производственными фондами и активами 36
2.4. Разработка организационных методов реализации алгоритма оптимизации производственной структуры 39
Выводы к главе 2: 47
Глава 3. Разработка моделей организационных структур управления 48
3.1 Обоснование необходимости реорганизации технического обслуживания и ремонта 48
3.2. Методические основы реорганизации системы технического обслуживания и ремонта предприятия 56
3.2.1. Процесс управления ТОиР структурного подразделения 56
3.2.2. Управленческий и финансовый учет смежных с ТОиР процессов 58
3.2.3. Процесс «Планирование затрат на ТОиР» 60
3.2.4. Процесс «Планирование затрат на МПЗ для ТОиР» 61
3.2.5. Процесс «Учет расчетов с внешними подрядными организациями».61
3.2.6.1 Іроцесс «Учет движения МПЗ» 61
3.3. Анализ бизнес-процессов технического обслуживания и ремонта 66
3.3.2. Организация техническою обслуживания и ремонта 74
3.3.3. Управление техническим обслуживанием и ремонтом 77
3.4. Модель организационной структуры управления техническим обслуживанием и ремонтом 79
Выводы к главе 3: 83
Глава 4. Разработка принципов и методов информационного обеспечения автоматизированной системы управления технического обслуживания и ремонта 84
4.1. Методические основы классификации и кодирования информации в автоматизированной системе управления 84
4.1.1. Метод идентификации оборудования и объектов учета в автоматизированной системе управления 86
4.1.2. Классификация информации в АСУ 89
4.1.3. Кодирование информации 95
4.2. Методические основы нормативного обеспечения АСУ 99
4.2.1. Паспортизация оборудования и технических объектов 99
4.2.2. Стандартизация работ 100
4.3. Разработка принципов формирования информационных модулей 105
4.3.1. Модуль "стандартные работы" 109
4.3.2. Модуль «Регламентная работа» 109
4.3.4. Модуль «Графики ТОиР» ПО
4.3.5. Модуль «Эксплуатационная статистика» 110
4.3.6. Модуль «Глобальный каталог (МПЗ)» 111
4.3.7. Модуль «Каталог подразделения и учет складских запасов» 111
4.3.8. Модуль «Реестр оборудования» 111
Выводы к главе 4: 127
Заключение 128
Библиографический список 130
Приложение 141
- Анализ основных направлений совершенствования систем управления многоотраслевых предприятий
- Анализ организационной структуры производства и место ремонтного обеспечения в этой структуре
- Методические основы реорганизации системы технического обслуживания и ремонта предприятия
- Разработка принципов формирования информационных модулей
Введение к работе
Развитие производства, ускорение темпов научно-технического прогресса, как правило, влечет за собой рост объемов производства, развитие специализации предприятий и кооперирование, сопровождающиеся созданием сложных производственных структур, связей и взаимодействий между отдельными структурными элементами. В такой ситуации управление производственными процессами, координация промышленных подразделений и производственных звеньев внутри них становятся очень сложными и трудоемкими, что вызывает необходимость функционально-структурной перестройки и совершенствования организации и управления производством в целом. Данная проблема относится также к машиностроительным предприятиям Норильского промышленного района (НПР), в частности к предприятиям многоотраслевого комплекса -ОАО «Горно-металлургическая компания «Норильский никель»» (ГМК НИ), и к его отдельным секторам машиностроительного профиля. В связи с тем, что по многим техническим объектам компании восстановление производительности и ресурса осуществляется без поддержки заводов-изготовителей, структурные подразделения исследуемой компании вынуждены осуществлять полный комплекс работ, относящихся к машиностроению, имея сертификаты на право ведения деятельности в машиностроительном секторе.
Научные труды в области технического обслуживания и ремонта посвящены главным образом обслуживанию оборудования, на котором изготавливаются изделия машиностроения, а не самих изделий. При этом не делается различия в принципах и методах обслуживания оборудования единичного и массового производства. В литературе практически не отражены методические вопросы планирования и учета выполняемых работ. Таким образом, в многоотраслевом комплексе наряду с выше обозначенными особенностями присутствуют общие проблемы управления такие как: низкая эффективность организации и управления, использование узконанравленных АСУ, не имеющих жесткой связи с производственной деятельностью.
5 Кроме того, существует специфика реорганизации производственных систем (ПС) в условиях Крайнего Севера, которую определяют следующие факторы:
- природно-климатические и территориально-географические особенно
сти;
сложность и увеличение длительности информационных обменов, не позволяющие в оперативных случаях функционировать в реальном масштабе времени;
невосполнимая миграция квалифицированного персонала в регионы с благоприятным климатом;
частичная экономическая замкнутость территории.
Очевидно, что организационная структура управления многоотраслевого комплекса является иерархической с множеством горизонтальных и вертикальных связей. Информационные потоки управления в данной структуре должны соответствовать каждому элементу данной структуры по уровню компетентности, функциональному значению и функциональной нагрузке. В целом система управления характеризуется полным набором видов обеспечения, основными из которых являются оріанизационное, программное и информационное, позволяющие автоматизировать данную систему в целом.
Проблемы автоматизации систем управления (АСУ) производственных процессов и обслуживания информационных потоков в системе управления активно начали разрабатываться в 60-х - 70-х годах прошлого столетия. Развитие вычислительных средств и усложнение структурно-функциональной организации производства существенно обновило глобальную задачу автоматизации производства, поскольку она должна базироваться на новом методологическом содержании всех видов обеспечения.
Изучение опыта создания и эксплуатации АСУ производственными фондами и активами предприятия показало, что отечественные и зарубежные разработки не позволяют в достаточной степени решить ряд управленческих и организационных задач на производстве в виду большого количества внутренних
6 и внешних связей, стохастических характеристик некоторых производственных подсистем и динамичности протекания производственных процессов. Отличие опыта российских предприятий от зарубежных состоит в том, что первые широко не использовали АСУ для организации управления производством. В лучшем случае это были разрозненные программные продукты, помогающие их пользователям создавать отчеты тех или иных выходных форм без жесткой связи с производственной деятельностью.
Также, одной из основных проблем использования АСУ на российских предприятиях является их узкофункциональность либо использование в режиме ограниченной функциональности, при полном отсутствии интеграции между ними. Интегрированные системы, позволяющие децентрализовать передачу полномочий на все уровни управления и тем самым повысить эффективность управления предприятием, реализуются с различной степенью успешности из-за неопределённости исходной информации, а методы управления производственными процессами в условиях реорганизации многоотраслевых комплексов практически отсутствуют. Важность указанной проблемы и недостаточность степени её разработанности определили выбор темы диссертации, её цели и задачи.
Целью диссертационной работы является определение новых подходов к формированию организационных структур управления, интегрированных с современными автоматизированными системами, и разработка методических основ и организационно-технологических принципов управления производственными процессами в условиях реорганизации.
Анализ основных направлений совершенствования систем управления многоотраслевых предприятий
Основывается на способе улучшения, впервые использованном IBM в середине 80-х. В 90-х этот подход был усовершенствован компанией «Дженерал Электрик». Компания «Форд Мотор» продолжила развитие этой концепции, назвав её «RAPET», в некоторых американских компаниях ею называют «Экспресс». Эта методика предлагает концентрировать внимание группы совершенствования бизнес-процессов на определенном процессе в ходе одно -двухдневною совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения. Типичными улучшениями при применении данною подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за 1-2 дня, поэтому данный подход получил название методика быстрого анализа решения(РА8Т). Подход FAST обычно реализуется в ходе 7-8 этапов: 1) Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST; 2) Заказчик более высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить; 2) Назначается команда FAST; 3) Подготавливается набор целей и одобряется заказчиком; 4) Команда FAST собирается и в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, при чем рекомендации должны быть такими, что бы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем; 5)
Члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику; 6) По истечении 1-2 дневного совещания заказчик присоединяется к совещанию и команда FAST представляет ему свои выводы. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные ему улучшения; 7) Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев. Примером реализации такою подхода на горных предприятиях может служить разработка и внедрение на предприятиях ЗФ ОАО «ГМК «Норильский никель» элементов специальных машин, изготовленных по специальным проектам. Представляет собой систематический метод определения, понимания и творческого развития, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности предприятия посредством изучения того, как разные предприятия выполняют одинаковые или похожие операции. Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%). При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга разработка наиболее выгодного процесса занимает 4-6 месяцев. Обычно этот подход используется для 5-20%) основных процессов предприятия. Бенчмаркинг реализуется по отработанной тысячами западных компаний методологии: Первый этап: планирование проекта. На этом этапе должна быть сформирована команда специалистов бенчмаркинга, основной задачей которой является выбор критических процессов, достижение их полного понимания с последующим описанием, а так же определение факторов успеха. Следующий шаг в реализации проекта бенчмаркинга - создание рабочей команды, в состав которой вводятся специалисты подразделений, задействованных в критических бизнес-процессах. На этом этапе для определяются степень воздействия рынка на успешность функционирования предприятия, критические факторы успеха функционирования предприятия, выделяются критические процессы, потребность в информации, способы её сбора и накопления. Второй этап: исследование. На втором этапе перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели: - определение системы показателей для сравнения (индикаторов, измеряющих результативность ведения бизнеса); - идентификация кандидатов в партнеры по бенчмаркингу (предприятия, чья практика может быть использована в качестве базы); - сбор интересующих данных о предприятиях, где намечен к реализации проект бенчмаркинга и предприятиях-партнерах. Третий этап: наблюдение, сбор информации. Этот этап включает в себя посещение командой бенчмаркинга предприятия-партнера. При реализации этого этапа могут возникнуть сложности в связи с неосведомленностью отечественных предприятий о возможности осуществления описанной практики (обмена информацией), а, следовательно, и проявление существующего недоверия. Обычно предприятиям, желающим получить информацию от партнера, может быть рекомендовано предоставление последнему результатов проведенного анализа и достижение предварительного соглашения относительно того, как использовать эти данные в будущем. Четвертый этап: анализ.
На этом этапе обязательно должны быть выявлены воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. После суммирования и интерпретации данных анализируется дельта между критическими процессами и аналогичными процессами предприятия-партнера. В завершение ставятся новые целевые установки результативности процессов. Что бы форсировать дельту бенчмаркинга, необходимо предпринять стратегические решения в дополнение к операционным усовершенствованиям. Пятый этап: адаптация. О результатах бенчмаркинга должны быть проинформированы все сотрудники подразделений, задействованных в реализации критических процессов. Разрабатывается программа по внедрению усовершенствований и её основные принципы, сводящиеся к созданию определенной среды лучшего качества (здесь важна роль мотивации персонала и корпоративной культуры предприятия), постоянному улучшению процессов работы процессов предприятия с использованием современных инструментов управления, к повышению профессионализма и компетентности персонала, к снижению затрат, к реализации на предприятии системы индикаторов по процессам всех уровней. Шестой этап: улучшение. Ключевой задачей этою этапа является выбор тех элементов процессов, принятых методологий, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования и постановка системы индикаторов ведения бизнеса по всем процессам. В результате предприятие получает возможность оценивать свои достижения и управлять ими.
Анализ организационной структуры производства и место ремонтного обеспечения в этой структуре
Крупные российские компании, осуществляющие добычу и переработку сырья, при реализации программ по совершенствованию организации производства сталкиваются с решением ряда специфических задач и особенностей, связанных со сложностью производственною цикла, значительными объемами производства и непрерывностью технологического процесса. Решаются обозначенные задачи в многоотраслевых комплексах с использованием новых подходов к реализации современных методов организации и управления, отвечающих целям и задачам компании.
Требование безостановочных и строго ритмичных поставок, базирующееся на существующей технологии, выдвигает серьезные требования к организации управления производственными фондами и активами, то есть к иод-держанию в исправном состоянии и обеспечению их рационального использования. Указанная задача является основной для электромеханической службы любого структурного подразделения компании (рис. 7).
Структурное подразделение - это конвейер, где участники производственного процесса практически не имеют возможности наверстать упущения в работе, возникшие из-за неисправности оборудования без перенапряжения усилий смежников по всей технологической цепочке, удорожания и деформации своих и смежных производственных процессов. Поэтому значимость службы, осуществляющей в структурном подразделении техническое обслуживание и ремонт производственных фондов предприятия трудно переоценить.
В деятельности структурного подразделения наименее критичными процессами с точки зрения выполнения производственной программы на коротких отрезках времени (смена, сутки...), допускающими наибольшую гибкость и обеспеченными наиболее квалифицированным персоналом является электромеханическая служба предприятия. Таким образом, в качестве объекта совершенствования бизнес-процессов организации и управления с последующей их автоматизацией определяется служба технического ремонта и обслуживания структурного подразделения. Этот передел обладает квалифицированным персоналом, гибкими технологиями, поддающимися формализации и математическому описанию процессами, базирующимися на элементах эксплутационной и производственной статистики. Используя методику совершенствования бизнес-процессов, описанную в главе 1, разработан следующий алгоритм оптимизации производственной структуры: - определяется группа предприятий компании, в которых возможно вести оптимизацию управления; - разрабатываются критерии определения предприятия в группе предприятий; - определяется предприятие - кандидат на усовершенствование; - проводится дезагрегация управления предприятия на основные бизнес-процессы; - разрабатываются критерии отбора бизнес-процесса - кандидата на усовершенствование; - определяется бизнес-процесс - кандидат на усовершенствование; - бизнес-процесс дезагрегируется на процессы; - проводится анализ процессов; - делается вывод о необходимости оптимизации организации управления бизнес-процессом; разрабатывается оптимальная организационная структура бизнес процесса. При реализации данного алгоритма должны соблюдаться следующие сценарные условия: - при выборе кандидатов на оптимизацию доминирующим условием определяется минимизация рисков не выполнения производственной программы компании; - определенные для оптимизации структуры должны иметь типовые формы; - разрабатываемые формы организационной структуры управления должны отвечать современным практикам организации производства и под держиваться комплексными АСУ. С учетом вышеизложенного в качестве группы предприятий определены горные структурные подразделения компании. В качестве критериев, но которым определяется конкретное структурное подразделение, где намечается работа по совершенствованию организации управления, определены следующие: - наличие у структурного подразделения типовой структуры управления, принятой в компании; - наличие у структурного подразделения высокопроизводительной техники; - производственная программа предприятия не должна быть максимальной среди структурных подразделений для обеспечения возможности на незначительных отрезках времени выполнять производственную программу компании без участия оптимизируемого подразделения. По результатам анализа вышеприведенных критериев делается вывод о предприятии-кандидате на оптимизацию и автоматизацию процессов управления предприятием. Для выбора кандидата на оптимизацию бизнес-процесса внутри структурного подразделения определяется: - количество квалифицированного персонала; - технические условия; - технологические условия; - социальные условия для проведения намеченных изменений; - наличие групп специалистов - «инженеров по знаниям» (технические специалисты из состава предприятия, которые разрабатывают решения по совершенствованию бизнес-процессов и создают информационные базы основных производственных фондов предприятия, формализуют процессы управления и документооборота). Перепроектирование бизнес-процессов, начинается с работы специально сформированной команды над описанием и анализом существующих бизнес-процессов структурного подразделения. Одновременно ввиду особой сложности, связанной со спецификой внедрения автоматизированных систем в структурном подразделении может быть рекомендовано определение процессов, наиболее отвечающих требованиям автоматизации. Это, как правило, процессы участков, цехов, служб, ритмично работающих, процессы планирования, обеспечения и отчетности тех же производственных единиц, деятельность которых легко формализуется и описывается простыми математическими аппаратами.
Методические основы реорганизации системы технического обслуживания и ремонта предприятия
Основными выходами бизнес-процессов являются: 1. Годовой график ППР; 2. Технические задания, исходные требования, технические условия; 3. Зарегистрированные дефектные ведомости; 4. Отчетные документы (документация по выполненным работам). Основные участники процесса: 1. Эксплутационный персонал (является заказчиком ремонта по отношению к ремонтной службе структурного подразделения и подрядчикам; 2. Ремонтный персонал, выполняющий ТОиР и функции оперативного персонала; 3. Функциональные службы рудника (ОГМ, ОГЭ). Подрядчики: 4. Специализированные ремонтные подразделения (внутренний подряд); 5. Сторонние организации (внешний подряд); 6. Институт «Норильскпроект» (подрядчик по ПИР на капитальные ремонты); Внешние сущности, обеспечивающие и регламентирующие процесс: 7. Сметный отдел капитальных ремонтов; 8. Функциональные управления: управление МТС, ПЭУ, УГМ, УГЭ; 9. Управление по технологическому и экологическому надзору Ростех-надзора. Общая характеристика процесса: В структурном подразделении планирование ТОиР традиционно выполняется на основе нормативной базы, в соответствии с которой определяются объемы работ, межремонтные интервалы, характер и число межремонтных обслуживании. Планирование производится в рамках финансовых ограничений для соответствующих планируемых периодов. При этом следует заметить, что нормативная база является устаревшей (не учитывает фактические условия эксплуатации ОПФ и в ней заложен значительный запас прочности). Планирование осуществляется исполнителями на основании личных представлений о надежности, долговечности, ремонтопригодности, коэффициентах готовности и использования, а так же выборе оптимального вида ТОиР. Фактическое формирование графиков ТОиР проводится в MS Excel. Определяющим фактором планирования является наличие дефектных ведомостей и требуемых МТР, что затрудняет (делает невозможным) проведение оперативных изменений в графике ремонтов.
К тому же проводимая в компании политика жесткого лимитирования складских остатков создает напряженность в части подготовки больших по объему ремонтов из-за невозможности аккумуляции значительных объемов МТР. Кроме того, процедура оформления актов выполненных работ характеризуется избыточностью контрольных функций (как и процедура составления дефектных ведомостей). При планировании в должной степени не формализованы подходы к оценке технического состояния, которая включает в себя: - определение параметра повреждения объекта, - определение величины повреждения, - определение предельного значения параметра повреждения, - определение степени повреждения, - определение остаточною ресурса объекта Все эти компоненты бизнес-процесса, безусловно, важны, но для потребителя не имеют значения. Потребителя интересует только остаточный ресурс объекта. Как видно из вышеизложенного большое значение на эффективность бизнес-процессов ТОиР будут оказывать и смежные с ТОиР бизнес-процессы. 3.2.2. Управленческий и финансовый учет смежных с ТОиР процессов. Бизнес-процессы планирования, фактического учета и анализа затрат состоят из: - движения основных фондов (процессы ввода/вывода ОФ, приема/передачи ОФ между структурными подразделениями многоотраслевого комплекса, внутреннее перемещение ОФ внутри предприятия); - оприходования и списания МПЗ на ТОиР; - работ по ТОиР, выполняемых внутренними и внешними подрядными организациями. Основными входами бизнес-процессов являются: 1. Данные по вводу/выбытию ОФ в планируемом году (данные по службам главного механика, главного энергетика, технического отдела по группам и укрупненным позициям: перечни вводимых объектов и проекты программы закупа оборудования); 2.
Первичные формы учетных документов: - учета движения ОФ. Первичные формы предоставляются материально ответственными лицами структурного подразделения и главными специалистами технических служб; - учета оприходования и списания МПЗ. Первичные формы предоставляются материально ответственными лицами структурного подразделения и кладовщиками приобъектных складов; - учета выполненных работ по ТОиР. Данные документы предоставляются внешними и внутренними подрядными организациями, выполняющими работы по ТОиР; 3. Обработанные данные с ГИВЦ. Основными выходами бизнес-процессов и их потребителями являются: 1. Файлы с данными первичної о учета; 2. І Іакетьі документов на обработку (в ГИВЦ); 3. Пакет документов на оплату (в ФинУ); 4. Главная книга (В ДБУиО); 5. Смета затрат с причинами отклонений (в ПЭУ); 6. Отчеты АСУ «Бюджет» (в ПЭУ). Основные участники процесса: 1. Специалисты экономических служб структурною подразделения; 2. Главные специалисты структурного подразделения. Экономические службы структурного подразделения в своей работе используют следующие корпоративные информационные системы: - АСУ «Бюджет» (для анализа и контроля исполнения бюджета); - АСУ МТР (для учета, контроля и формирования отчетности при планировании потребности и закупки МТР в рамках централизованного снабжения на основе единого методологического и информационного пространства); - 1С-бухгалтерия (для сплошной регистрации хозяйственных операций на основе первичных документов); - 1С-персонал (для учета процессов движения персонала, формирования кадровой отчетности, отчетности по труду и бухгалтерской отчетности по оплате труда); - ИАС КУДС (для обеспечения сбора, консолидации и анализа данных управленческого учета компании); - BUH_OP (для формирования бухгалтерской отчетности путем регистрации хозяйственных операций подразделений на основе первичных документов).
Разработка принципов формирования информационных модулей
Коренное отличие российских предприятий от зарубежных аналогов состоит в том, что российские предприятия широко не использовали автоматизированные системы для организации управления производством. В лучшем случае это были разрозненные программные продукты, помогающие их пользователям создавать отчеты тех или иных выходных форм без жесткой связи с производственной деятельностью. Это, как правило, программы среднего и верхнего уровня иерархии (на горном предприятии - начальник участка и выше) с узкой специализацией. Любое производственное предприятие имеет людские ресурсы, оборудование и потребляет энергетические и материальные ресурсы для получения конечной продукции. Деятельность предприятия осуществляется путем реализации исходящих с верхних уровней управления управляющих воздействий на исполнителей в рамках установленных производственно-технических отношений, с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов. В целях обеспечения эффективной работы структурного подразделения многоотраслевого комплекса разработана система модулей, охватывающая всю хозяйственную деятельность предприятия в вопросах ведения ТОиР ОПО (рис. 15). Для создания системы модулей автором был предложен и реализован главный принцип её формирования: опережающая реорганизация структуры управления бизнес-процессами ТОиР структурного подразделения.
Ведение ТОиР на основе более совершенной организации управления, в которой функции планирования, технического надзора и МОЛ разделены, а бизнес-процессы автоматизированы, по сравнению с существующей, в которой эти функции сходятся у специалистов, позволяет произвести оптимальное распределение функций между специалистами, получить точное планирование ресурсов, исключающее накопление МПЗ в цехах и участках предприятия. Выдача МПЗ реализовать со складов исполнителям под автоматически формируемую складскую заявку из соответствующего рабочего задания. Таким образом, с руководителей цехов и участков снимается материальная ответственность и переходит к работникам складского хозяйства, а работы по планированию - в отдел планирования работ. Такую организацию поддерживает разработанная система информационных модулей интегрированная с унифицированной организационной Модуль "стандартные работы" служит для хранения шаблонов выполнения работ.
Стандартная работа содержит в себе инструкцию, потребность в МПЗ и трудовых ресурсах. В системе ей присваивается определенный код. Руководители цехов и участков, ведущих ремонтные работы, при выдаче рабочих заданий из автоматизированной системы используют этот инструмент для формализации рабочих заданий. Разработка этого модуля основана на следующих принципах: - реализация возможности описания с помощью СР всех видов ТОиР структурного подразделения; - модуль обладает динамичностью для своевременного внесения корректировок в СР при изменениях условий проведения работ; - названия СР узнаваемы и легко читаемы; - СР наполнены информацией о трудоемкости работ, квалификации персонала и потребности в МПЗ; - СР являются продуктом комплексной переработки существующей нормативной базы; - продолжительность и объем СР взаимоувязаны с существующим порядком ведения ТОиР на конкретном ОТО. Модуль «Регламентная работа» разрабатывается на базе стандартной работы и содержит в себе математический аппарат, определяющий порядок её назначения в план ТОиР на принятый период планирования, привязку к определенной рабочей группе, конкретного цеха (участка) предприятия. Разработка этого модуля базируется на следующих основных принципах: - математический аппарат модуля позволяет реализовать все используемые на предприятии алгоритмы и практики планирования ТОиР; - модуль обеспечивает долгосрочное (до 18 мес.) планирование, исходя по из внешних условий, в которых работает структурное подразделение (тендеры на ремонты, поставка МПЗ); - в модуль наполнен информацией о ремонтных группах и допуске их к различным ТОиР на ОТО структурного подразделения. В модуле «Графики ТОиР» автоматически формируется график ТОиР оборудования на основе регламентных работ и анализа выполнения ТОиР. Он содержит в себе помимо кодов ТОиР и сроков ремонтов запросы на трудовые ресурсы и МПЗ. В основу разработки модуля «Графики ТОиР» заложены принципы: - при невыполнении назначенного из АСУ рабочего задания исполнителем это рабочее задание автоматически перепланируется на первый день последующего периода планирования; - модуль дает возможность получать план трудовых ресурсов для выполнения ТОиР с деагрегацией последнего по квалификационным требованиям к производству различных видов ТОиР; - модуль реализует формирование потребности в МПЗ с привязкой ко времени проведения ТОиР; - генерируемая модулем информация доступна всем участника ТОиР. В модуле «Эксплуатационная статистика» осуществляется ведение показателей наработки оборудования структурного подразделения, необходимых для расчета затрат на ТОиР оборудования (моточас, ударочас и пр.). Основополагающими принципами формирования этого модуля стали: - потребность в надежной информации об эксплутационной нагрузке на оборудование; - разработка новых видов эксплутационной статистики; - возможность преобразования информации модуля в оптимальные іра-фики проведения ТОиР и в планы поставки МПЗ. В модуле «Глобальный каталог (МПЗ)» содержится обобщенное описание каждой позиции МПЗ и привязки к существующим классификаторам и спискам, а так же информация о поставщиках. Главный принцип, реализованный в этом модуле - это определенность, достоверность, надежность информации и способность модуля к преобразованию информации. Модуль «Каталог подразделения и учет складских запасов» наполняется информацией о складах, уровне наличных запасов, и цене используемых позиций. Этот модуль разработан на основании следующих принципов: - модуль обеспечивает постоянный контроль за уровнем складских запасов по количеству и номенклатуре МПЗ; - модуль дает возможность контролировать в режиме реального времени стоимость заявок; - в модуле реализуется полная прозрачность складского хозяйства структурного подразделения. Основным элементом схемы управления модулем ТОиР является «Реестр оборудования». Под реестром оборудования понимается модуль автоматизированной системы управления, представляющий собой базу данных, построенную на единых методологических и программно-технических принципах. Реестр идентифицирует все активы предприятия как уникальные записи, содержащие сведения об объектах основных производственных фондов (ОПФ) и устанавливает факт наличия объекта по конкретному адресу, в фиксированном составе, границах, назначении, принадлежности и других технических характеристиках в определенную дату.
