Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические аспекты управления экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности 9
1.1. Основные понятия и сущность экономического потенциала предприятия 9
1.2. Анализ структуры экономического потенциала фармацевтического производителя 20
1.3. Управление экономическим потенциалом фармпроизводителя как способ обеспечения его конкурентоспособности 38
2. Анализ практики управления экономическим потенциалом на промышленных фармацевтических предприятиях 57
2.1. Основные направления развития фармацевтической отрасли 57
2.2. Исследование составляющих экономического потенциала фармацевтическихпредприятий 76
2.3. Оценка конкурентных позиций и выявление проблемных полей в управлении экономическим, потенциалом фармацевтических производителей 97
3. Разработка подходов к управлению потенциалом предприятий фармацевтической промышленности 110
3.1. Формирование стратегических приоритетов развития фармацевтических производителей 110
3.2. Разработка вспомогательных инструментов развития фармпроизводителёй . 125
3.3. Структурные преобразования управления маркетингом фармацевтических производителей 128
3.4 Оценка влияния развития экономического потенциала фармацевтических производителей на показатели эффективности их деятельности 131
Заключение 145
Список использованных источников : 140
- Анализ структуры экономического потенциала фармацевтического производителя
- Управление экономическим потенциалом фармпроизводителя как способ обеспечения его конкурентоспособности
- Исследование составляющих экономического потенциала фармацевтическихпредприятий
- Структурные преобразования управления маркетингом фармацевтических производителей
Анализ структуры экономического потенциала фармацевтического производителя
Развитие рыночных отношений не только открыло перед предприятиями отечественной фармацевтической промышленности новые возможности, но и создало среду совершенно иного качества, одной из характеристик которой являются высокие темпы внешних, прежде всего рыночных, изменений. Адаптация к новым условиям определила необходимость создания такой системы управления фармацевтическим бизнесом, которая обеспечивала бы гибкость и адекватную реакцию на все изменения макро- и мезосреды. Основной характеристикой этих условий является невозможность полного использования накопленного опыта. Это означает, что успех, достигнутый в прошлом, не гарантирует успеха в будущем.
В этой связи возникла необходимость определять возможности организации, ее потенциал, не только исходя из ресурсов организации, а основываясь на способности их эффективного использования в процессе управления производством.
Исследование экономического потенциала (ЭП) фармпроизводителей необходимо начать с определения самого понятия «потенциал предприятия».
В отношении экономических систем категория «потенциал» стала применяться в отечественной науке в 1970-е годы. Следует отметить, что данная категория в трудах большинства зарубежных ученых не получила должного развития. Это связано с тем, что западная экономическая мысль шла в основном по пути развития таких идей стратегического управления, как, например, концепция конкурентных сил М. Портера, концепция стратегического конфликта, и таких категорий, как компетенции, потенции, конкурентные преимущества и т. д.
В научной литературе существует множество трактовок понятия «экономический потенциал», каждая из которых отражает тот или иной подход к определению ЭП, его функциональной направленности. Так, в самом общем определении, — это средства, запасы, источники, имеющиеся в наличии и мо гущие быть мобилизованными, приведенными в действие, использованными для определенной цели.
В словаре В.И. Ожегова ЭП характеризуется количеством трудовых ресурсов и качеством их профессиональной подготовки, объемом производственных мощностей, наличием транспортных средств, степенью развития непроизводственной сферы, достижениями науки и техники [121, с. 289].
Ряд ученых описывают категорию ЭП как научную, относя ее к объектам исследования экономической теории. Так, по мнению A.M. Румянцева и М.А. Яковенко, ЭП представляет собой совокупную способность отраслей народного хозяйства производить промышленную и сельскохозяйственную продукцию, осуществлять капитальное строительство, перевозки грузов, оказывать услуги населению в определенный исторический момент [141, 183]. В представлении И.В. Гурова и Е.П. Зайцевой ЭП - это совокупная способность наличных ресурсов материальных фондов и людей обеспечить оптимальный уровень производства продукции и услуг производственного и непроизводственного назначения, при наиболее полном использовании производительных сил, всех богатств страны в соответствии с характером производственных отношений [43]. Последняя трактовка более четко отражает сущность понятия, его структуру и составляющие ее элементы. Близким по смыслу данному определению ЭП представляется трактовка А.А. Задоя, определяющего потенциал как совокупную способность общества, используя имеющиеся в его распоряжении ресурсы, создавать максимальный объем продукта и услуг как производственного, так и непроизводственного характера [4, с. 27].
Некоторые экономисты, например А.Н. Сульман, В.Д. Андрианов, в своих трудах отождествляют понятия «экономический потенциал» и «народное хозяйство» с выделением структурообразующих элементов последнего: нематериальные запасы, производственные, нефинансовые производственные и непроизводственные активы [5, 155]. По определению В.Д. Андрианова, ЭП — совокупность ресурсов страны, составляющих необходимое условие производства товаров, оказания услуг и обеспечения жизни людей.
В командно-административной системе хозяйствования использовался термин «экономический потенциал страны/районов/областей» как совокупность трудовых, природных, технологических, материально-технических и других ресурсов. «Экономический потенциал страны, отрасли, предприятия характеризуется объемами накопленных ресурсов и максимально возможным объемом производства материальных благ и услуг, которые можно достичь в перспективе при оптимальном использовании имеющихся ресурсов» [4].
Кроме этого, использовались понятия «производственный потенциал предприятий» и «промышленный потенциал отрасли», которые также определялись как совокупность определенных ресурсов. Применялся также термин «научно-технический потенциал» - преимущественно на уровне народ-ного хозяйства [4]. Были сделаны попытки разделения потенциала в зависимости от вида деятельности: «на уровне первичного звена будет более правильным применение термина «научно-технический», а не «научный» ресурс, поскольку последний характеризует ресурсы учреждений и организаций, занимающихся преимущественно фундаментальными исследованиями».
Еще два десятилетия назад понятие «потенциал» было тесно связано с понятием «ресурсы». Л.И. Абалкин указывал, что потенциал (экономический, производственный и научно-производственный) представляет собой «обобщенную, собирательную характеристику ресурсов» [1]. Е.П. Ефимов подразделял ресурсы на управляющие (связанные с общественной формой их проявления) и управляемые (связанные с материально-вещественной и личной формой).
Управление экономическим потенциалом фармпроизводителя как способ обеспечения его конкурентоспособности
Сегодня в условиях возрастающей конкуренции ускоряются все бизнес-процессы, возрастает риск неопределенности, требующий быстрой реакции. В такой ситуации для любого руководителя предпочтительнее быть готовым к возможным неожиданностям. Риск-менеджмент дает системный подход к оценке рисков конкретных предприятий и позволяет за счет превентивных мер как снизить вероятность наступления негативных последствий, так и уменьшить масштаб возможного ущерба. Перед риск-менеджерами стоят другие задачи, отличные от задач управления качеством, гораздо большего масштаба: защита стоимости, надежности и устойчивости компании в целом; коррекция стратегии развития компании на стадии формирования и в процессе деятельности; использование риск-менеджмента как инструмента конкурентной борьбы и привлечения инвестиций. Ни один здравомыслящий инвестор не будет вкладывать деньги в предприятие, не понимая, чем он рискует. При этом степень ответственности тем выше и потери тем больше, чем более известно предприятие на рынке. Масштаб риска всегда напрямую зависит от масштаба предприятия.
Основной целью управления качеством является защита интересов пациента за счет достижения эффективности качества и безопасности ЛС. Между тем основной целью управления рисками является повышение устойчивости и капитализации предприятия. Анализ перечня и состояния основных активов компании, всех операционных процессов, состава и качества подготовки персонала позволит своевременно выработать решения при коррекции деятельности предприятия. Определение слабых и наиболее рискованных мест в стратегическом плане на стадии его обсуждения позволит в будущем избежать неприятных сюрпризов, сбережет деньги и время. Таким образом, правильно расставив приоритеты, предприятие уже получает конкурентное преимущество.
Европейская федерация ассоциаций риск-менеджеров (FERMA) разработала и дополнила основные системные подходы к управлению рисками, которые были названы Стандартами управления рисками. Такой подход можно сравнить с врачебным, где в роли пациента выступает предприятие. Проводится диагностика предприятия как в целом, так и составных его частей, назначаются профилактические мероприятия и «лечение» наиболее слабых мест. Затем по мере исполнения рекомендаций проводится мониторинг с внесением корректирующих изменений. Риски любого предприятия могут быть разбиты на 6 основных групп: внешние (акционеры, поставщики, партнеры, потребители, конкуренты, природная среда); стратегические (финансовый и производственный план, позиционирование на рынке, репутация и имидж компании и т. д.); операционные (связаны с каждодневными текущими задачами); финансовые (учетная ставка, курс валют, структура капитала); регулятивные (управление качеством, промбезопасность, охрана труда, окружающая среда); системно-информационные (модель бизнеса, руководство, управление информацией, коммерческая тайна). При анализе рисков очень важно правильно понимать причинно-следственные связи и воспринимать предприятие как единый организм, где все системы находятся в определенной зависимости друг от друга.
Для оценки возможных ущербов в современной теории прогнозирования рисков существуют математические методы, позволяющие работать в ситуациях разных типов неопределенности. На основе предварительной оценки и прогнозов формируется матрица рисков, уникальная для каждого предприятия. С ее помощью можно получить реальную картину толерантности предприятия к рискам и ранжировать их по значимости. После этого подбираются инструменты управления рисками, которых насчитывается множество.
Под риском находятся все этапы жизненного цикла ЛС. И тем больше ущерб, чем больше этапов в активе компании. Что означают для компании скандалы, связанные с негативными последствиями воздействия инновационных препаратов на здоровье и даже жизнь человека? Это означает колоссальные временные и финансовые затраты на лабораторные исследования, клинические испытания и т. д.
Управление качеством и страхование - это составные части такого сложного процесса, как управление рисками, которое является неотделимой и одной из наиболее значимых частей общего менеджмента, стоящего на страже безопасности бизнеса. В 2005 году Международной комиссией по гармонизации от имени Европейского медицинского агентства было опубликовано Руководство по управлению рисками качества. Предполагается, что окончательно одобренная версия настоящего документа будет включена в качестве нового приложения к руководствам ЕС по GMP. А упомянутые Стандарты управления рисками, разработанные FERMA, в скором времени планируется принять как международные стандарты ISO. В настоящее время фармацевтические предприятия активно работают над внедрением системы GMP в производство ЛС. Специалисты понимают, что внедрение этой системы не является самоцелью. В действительности приведение производства лекарственных препаратов в соответствие со стандартами GMP призвано создать необходимые предпосылки для выпуска высококачественных и безопасных ЛС.
Внедрение системы GMP весьма дорогостоящий процесс. Но всем известна прописная истина, что на здоровье пациента экономить нельзя. Для производства высококачественных ЛС уже сегодня необходима система GMP. Система анализа риска (НАССР) является первым шагом в переходе к работе по правилам надлежащей практики. Возможность немедленного внедрения системы анализа риска и контроля критических точек (НАССР -Hazard Analysis and Critical Control Point) в практику фармацевтического производства выгодна, так как обходится без значительных материальных затрат. Система НАССР позволяет со значительной степенью надежности гарантировать высокое качество и безопасность конечного фармацевтического продукта. Система НАССР была разработана учеными США в начале 70-х годов прошлого-века в рамках американской программы пилотируемых космических полетов. Данная система, засекреченная вплоть до начала 90-х годов, была создана как научный метод управления производством безопасных продуктов питания для американских астронавтов, так как к качеству таких продуктов предъявлялись достаточно высокие требования. Компании, производящие продукты питания для астронавтов, заметили, что традиционные технологии управления качеством не могут обеспечить необходимый уровень безопасности этих продуктов. В результате американскими учеными в режиме секретности и была разработана система «Форма отказов» (Modes Failure). В основу системы легла концепция критических контрольных точек (ССР - Critical Control Points). Применительно к процессу производства ССР означает такую производственную операцию, при которой технологические параметры должны постоянно контролироваться (непрерывно измеряться в заданных пределах) для обеспечения требуемого качества продукции. В результате творческого развития ССР и. была создана-система НАССР, гарантировавшая производство готовой продукции необходимого качества.
Система НАССР регламентирует все стадии производственного процесса — от обработки сырья до хранения и потребления конечных продуктов. При этом в качестве ССР был принят производственный процесс тех стадий, при которых изменение технологических параметров могло повысить вероятность производства опасных для потребителя продуктов питания. В 1992 году система НАССР была опубликована в открытой печати и стала достоянием многих производителей продуктов питания. Вскоре после этого FDA и некоторые другие американские государственные организации учредили Национальный исследовательский совет, в задачу которого входила регламентация микробиологических критериев в производстве пищевых продуктов. После этого систему НАССР стали активно использовать в пищевой промышленности США, Канады, Великобритании и других стран Западной Европы. Признание данной системы в экономически развитых странах мира обусловлено тем, что ее применение гарантирует производство безопасной продукции, обеспечивает уменьшение издержек производства, связанных с возможным браком, дает потребителю уверенность в безопасности готовой продукции.
Исследование составляющих экономического потенциала фармацевтическихпредприятий
За последние годы на предприятии происходили некоторые изменения в оплате труда всех категорий работников. Средняя заработная плата в ОАО «Уралбиофарм» в 2009 г. составляла 8500 руб. (ОАО «Биохимик» - 9000 руб., ОАО «Татхимфармпрепараты» - 11200 руб.). Однако такой уровень заработной платы позволяет удовлетворять лишь минимальные социокультурные потребности работников.
Следующим элементом мотивационной политики в ОАО «Уралбио- , фарм» является подготовка кадров и повышение их квалификации. Предприятие проводит планомерную работу, направленную на сохранение и развитие кадрового потенциала, постоянное повышение уровня специальной и про-. фессиональной подготовки персонала.
Более половины опрошенных специалистов ОАО «Уралбиофарм» (53%), согласно проведенному опросу, удовлетворены условиями повышения-квалификации и 20% — нет. Реальная перспектива должностного роста складывается на основе оценки самими специалистами своей работы: 37% работающих удовлетворены своей работой, 33% нравится, что работа дает возможность наиболее полно использовать свои способности и умения, 30% отмечают, что работа соответствует их интересам.
Согласно опросу, проведенному среди работников ОАО «Биохимик», оценить возможности служебного продвижения многие респонденты (37%) затруднились, 17% выражают надежды на должностное продвижение, 46% считают, что перспектив в этом на данном предприятии у них нет.
В целом, на предприятии наблюдается некоторое несоответствие компетенций персонала уровню его мотивации на раскрытие своих способностей. Как отмечалось ранее, результаты реализации кадрового потенциала персонала находят свое отражение в уровне интеллектуального капитала, так как он выступает итоговой характеристикой потенциала персонала, его вкла дом в развитие предприятия. Уровень кадрового потенциала ОАО «Урал-биофарм» достаточно низкий по сравнению с основными конкурентами и в целомпо фармацевтической промышленности.
Характеристика рассмотренных составляющих ЭП показала, что для их развития нужны инвестиции. Будущее ОАО-«Биохимик», ОАО «Уралбио-фарм» и ОАО «Татхимфармпрепараты», равно как и других предприятий фармотрасли, зависит в первую очередь от решения.вопроса по привлечению инвестиций.
Анализ инвестиционного потенциала предприятий проведем по следующим направлениям: - определение потребности в инвестиционных ресурсах; - анализ источников формирования инвестиционных ресурсов предприятия; - анализ объектов инвестирования. Приватизация ОАО «Биохимик» началась 2 ноября 1992 года и проходила по второму варианту льгот для трудового коллектива. Всего ОАО «Биохимик» проведено 3 эмиссии обыкновенных акций. Уставный капитал состоит из 98 842 000 акций. номинальной стоимостью 1 руб. каждая. Вторичного рынка акций у предприятияше существует.
ОАО «Уралбиофарм» приватизировано 16 апреля 1993 года. Уставный капитал состоит из 51 913 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 руб. Вторичногофынка акций у предприятия не существует. Акции общества не обращаютсяна фондовом рынке.
ОАОу «Татхимфармпрепараты» приватизировано 27 января 1994 года. Уставный, капитал состоит из 3 116 408 обыкновенных акций. Номинальная стоимость одной, ценной бумаги выпуска - 100 руб. В настоящее время собственником 100% акций является российская компания «Связьинвестнефте-хим». На сегодняшний день к процедуре допуска к обращению организаторами торговли на рынке ценных бумаг не допущены.
Динамика инвестиционного процесса в 2005- - 2009 гг. представлена в приложении 7, откуда видно несоответствие потребности в инвестициях их реальному освоению. В указанном периоде потребность ОАО «Биохимик» в инвестиционных ресурсах составляла 738 млн руб., ОАО «Уралбиофарм» — 401 млн руб., ОАО «Татхимфармпрепараты» - 534 млн руб., в то время как освоено было лишь 43,1 %, 26,1 %, и 23,4 % соответственно. Основным источником инвестиций выступили собственные средства предприятия, и с момента перехода к рыночной экономике анализируемыми производителями, кроме заемных и собственных средств, не было использовано других источников инвестиционных ресурсов.
Периодически заводы включались в федеральные и региональные инвестиционные программы, однако средства из соответствующих источников на предприятия не поступали.
Как и для большинства российских предприятий, для ОАО «Биохимик», ОАО «Уралбиофарм» и ОАО «Татхимфармпрепараты» проблема инвестиций является жизненно важной: начиная с 2004 г. заводами осуществляется переход на новый отраслевой стандарт ОСТ 42-510-98 «Правила организации производства и контроля качества лекарственных средств», являющийся ослабленной версией cGMP (от англ. Good Manufacturing Practice - надлежащая производственная практика; cGMP - настоящая редакция данного стандарта) - международного стандарта в области производства фармацевтической продукции, соответствие которому является одним из основных требований к фармацевтической промышленности государства-участника ВТО (в противном случае лицензия на производство ЛС не будет продлена). Согласно подсчетам экономистов, чтобы полностью переоборудовать только по одной линии на каждом из производств ГЛФ (в их нынешнем состоянии) в соответствии с требованиями GMP, потребуется около 16 млн дол.
Общая сумма затрат, связанных с переходом на новый отраслевой стандарт, в 2002-2009 гг. для каждого завода оценивается специалистами минимум в 870 млн руб. Кроме масштабной задачи перевода производства на cGMP, перед производителями стоят не менее важные задачи по реализации инновационных проектов, поддержанию существующих производственных мощностей" в работоспособном состоянии, созданию новых мощностей, так как физический износ производственных фондов составляет более 60% (Прил. 6). Решение данных задач также требует значительных средств.
Обобщая сказанное, назовем причины, из-за которых на предприятиях остается незадействованной значительная часть инвестиционного потенциала. Во-первых, существует достаточно большое расхождение между потребностью в инвестициях и их реальным объемом в 2004-2009 гг. Во-вторых, предприятия слабо используют различные источники инвестиционных ресурсов. Недостаточный уровень инвестиционного потенциала сказывается на развитии других составляющих ЭП компаний. В целом, при таком управлении инвестиционным потенциалом исследуемые фармпроизводители не смогут обеспечить формирование ЭП.
Структурные преобразования управления маркетингом фармацевтических производителей
Дифференциация продукта и его перепозиционирование проводились в кардиологический сегмент как препарата комплексной терапии ишемической болезни сердца и ренковаленсцентов с инфарктом миокарда. В результате перепозиционирования цена была увеличена на 52%, а доходность - на 20-25%. Доля рынка при этом в течение первых трех лет выросла с 0,39 до 5,09% [38, с. 95-97].
Мы считаем, что перепозиционирование через репрайсинг в указанной стратегии не будет иметь смысла по причине и без того невысоких рыночных цен генериков I типа.
Перезапуск ЛС на рынок становится неизбежным следствием перепозиционирования. Масштабы перезапуска будут находиться в прямой зависимости от степени рефокусирования профиля препаратов. Особенностью коммуникативной составляющей перезапуска является наличие в качестве одной из основных его задач нивелирования старого активного образа продукта, связанного с применением лекарств по совокупности устаревшей симптоматики, и формирование нового, соответствующего уточненным или инновационным показаниям образа [102, с. 98-99].
Перепозиционирование и перезапуск ЛС напрямую зависят от реализации главной задачи их продвижения: коммуникация своей стратегии рынку -сообщение о собственных преимуществах. Таким образом, продвижение лекарств является главной технологией управления мнением рынка.
Основные ресурсы продвижения ЛС делятся на следующие группы: реклама, персональные продажи, интенсификация продаж, общественные отношения [38, с. 142].
В обсуждаемом контексте реклама может быть охарактеризована как опосредованная, неличная форма передачи информации о ЛС конечному потребителю или его представителю в лице врача или фармацевта [91]. Выше уже упоминалось, что лекарства имеют особенности (тем более их рефокуси-рованный клайм), приводящие к более узкому пониманию рекламы в фармацевтике, чем в прочих отраслях. Учитывая это, основными носителями рекламы становятся специальные журналы, брошюры и система прямой рассылки (direct mail) информационной корреспонденции в целевой группе. Негативным моментом является прямая реклама ЛС на центральном телевидении. На наш взгляд, данный вид ресурсов продвижения не является перспективным для продвижения указанных препаратов.
Интенсификация продаж принадлежит к плану мероприятий, проводимых фармкомпаниями в целях обеспечения беспрепятственного доступа ме дицины и пациентов к ЛС [97, с. 95]. С одной стороны, данная деятельность относится как к работе по оптимизации взаимодействия производственных звеньев и торговых систем, так и к деятельности, направленной на получение консолидированных заказов в результате тендеров и конкурсов. С другой стороны, интенсификация продаж обеспечивается также созданием механизмов, управляющих заинтересованностью медицины и торговых систем в работе с продуктами данного фармпроизводителя.
Общественные взаимоотношения (PR), или комплекс коммуникативных мероприятий с широкими слоями общества, включают в себя не только профессиональную аудиторию, но и, в первую очередь, пациентов, их близких. Важной составляющей частью целевой аудитории будут также люди, не испытывающие необходимости в употреблении ЛС, но имеющие перспективу (в силу биологических причин) примкнуть к категории пациентов [82, с. 102].
Применение последних ресурсов продвижения, по нашему мнению, не будет иметь надлежащего эффекта. Максимальный результат в управлении мнением фармрынка будет возможно получить в случае обеспечения личных продаж, в рамках которых существует практика функционирования служб медицинских представителей. В случае продвижения препаратов, имеющих рефокусированный клайм, указанные функциональные подразделения должны стать краеугольным камнем всей системы продвижения ЛС. Основываясь на постоянной работе по обучению своих представителей, на их профессионализме, отечественные фармкомпании смогут пользоваться уникальной возможностью личной (не опосредованной) передачи информации о лекарстве лицам, от которых зависит или может зависеть в будущем назначение лекарства пациенту либо иное ключевое решение. Высокий уровень доверия к личному общению детерминирует эффективность деятельности медпредста-вителей.
Следующим этапом является каналинг, под которым понимается комплекс мероприятий, производимых фармкомпанией по управлению каналами сбыта с целью доведения продукта до пациента. Именно благодаря указанным действиям происходит движение ЛС от их производителя к потребителю, и тем самым исполняется миссия всей фармотрасли. В отличие от других отраслей, фармацевтические каналы сбыта представляют собой значительно более организованный, эффективный и профессиональный отраслевой кластер, что связано с особенностью товарных характеристик лекарств, требующих надлежащей квалификации ключевого персонала компаний, а также со сравнительно высоким уровнем регуляторных требований,-предъявляемых к их коммерческой деятельности [97, с. 124-147].
Структура товаропродвижения фармацевтических продуктов включает в себя оптовые компании, розничные компании, электронные почты, виртуальные аптеки, супермаркеты, ЛПУ, частнопрактикующих врачей, государственные закупки (различные силовые ведомства, стратегический запас) [186].
Совокупность участников фармрынка делится на две группы: промежуточные каналы и диспенсеры. К первой относят оптовые компании и уполномоченные организации по централизованным государственным закупкам. Ко второй — участников рынка, вступающих с целевой аудиторией в непосредственный контакт, связанный с отпуском лекарств: розничные организации, ЛІТУ, частнопрактикующие врачи [91].
В практике фармбизнеса можно выделить три основные модели организации продвижения ЛС по каналам сбыта [38, с. 102-104]:
1-я - продажа через оптовые компании. В этом случае торговая цепочка включает крупнейших федеральных или межнациональных дистрибьюторов, средних (региональных) и локальных дистрибьюторов, обоснованность присутствия на рынке которых диктуется особенностями номенклатуры и логистическими ограничениями, находящимися в зависимости от размеров фармкомпании (лимит минимального размера одной загрузочной партии товара, территория охвата);
2-я - продажи через консолидированные склады сетевых розничных аптек. Данная модель используется преимущественно розничными аптеками вследствие большей ориентированности розничных сетей на формирование адекватного интерфейса у целевой аудитории (пациентами), чем специфика бизнеса оптовиков;
3-я — прямые поставки от производителя диспенсеру посредством заключения двустороннего договора. В этой модели нет участия посредников.
Непосредственно сбытовые каналы ЛС можно разделить на прямые, предусматривающие реализацию исключительно 3-й модели каналинга, и косвенные, предполагающие наличие в цепочке продвижения ЛС торгового или иного логистического посредника (1-я и 2-я модели) [38, с. 171].
Сбыт продукции фармкомпаниями строится по трем типам: интенсивный (препарат направляется в любой доступный канал, и предполагается отсутствие каких-либо ограничений на доступ оптовых компаний и диспенсе-ров к фармпродукту; осуществляется активное вталкивание продукта при минимуме менеджмента мнений и использовании любых каналов с доминированием косвенных; не позволяет фармпроизводителям контролировать движение ЛС и манипулировать рынком), селективный (фармкомпания вырабатывает критерии отбора каналов товаропродвижения, например территориального, клиентского, конкурентного и др.; клиентская база формируется на основе квалификации оптовых компаний и диспенсеров) и эксклюзивный (крайняя форма селективности с выделением одного клиента, обеспечивающего все продажи в пределах одного рынка) [102, с. 135].
Для каналинга препаратов с рефокусированным клаймом мы рекомендуем применять именно селективный тип, сочетающийся с вталкиванием и использованием прямых каналов и служб медпредставителей, так как это позволит избежать больших снабженческо-сбытовых наценок и эффективно осуществлять управление мнением, а следовательно, сохранить фармпродукцию в прежней ценовой категории и привлекательность последней для диспенсеров.
Осуществлять управление жизненным циклом указанных ЛС посредством их повторного запуска, как и репозиционирования, необходимо в сегменте ЛІТУ посредством активной аквизиционной деятельности службы мед-представителей, формирование которой будет рассмотрено ниже.
Таким образом, при минимуме инвестиций с учетом значительной не-дозагрузки производственных мощностей отечественные фармпроизводители получают реальную возможность продлить стадию зрелости генериков I типа. Поскольку спрос на данные ЛС неэластичен и они устойчивы к возможным колебаниям рыночной ценности, можно считать указанный инструментарий управления жизненным циклом продуктов, имеющих рефокусирован-ный клайм, элементом, обеспечивающим минимизацию колебаний спроса на фармпродукцию заводов при реализации ими предлагаемой стратегии развития. Однако определить ее эффективность в суммовом выражении не представляется возможным по причине необходимости, во-первых, точного определения" групп и числа генериков, имеющих валидационное обеспечение возможности применения по рефокусированному клайму, с учетом количества вариантов альтернативного применения каждого препарата; во-вторых, наличия информации о валидационном обеспечении возможностей всех вариантов модификации генериков I типа, сведений об отсутствии патентной защиты в РФ инновационных лекарственных формул и стоимости их воспроизводства в имеющихся условиях и т. д.
