Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Организационное развитие хозяйствующих субъектов в условиях рыночных отношений 13
1.1 Организационные структуры бизнеса в условиях рыночной экономики 13
1.2 Современные концепции организационных структур предпринимательской деятельности 25
1.3 Актуальные задачи управления организационным развитиемГоспредприятий оборонного комплекса в условиях современной российской экономики 52
ГЛАВА 2 Управление организационным развитием госпредприятий оборонного комплекса в условиях рыночной экономики 63
2.1 Процесс формирования рациональной организационной структуры госпредприятия оборонного комплекса 63
2.2 Формирование дескриптивно-прескриптивной модели организационного развития 77
2.3 Исследование модели процесса организационного развитияв общем контексте рационального корпоративного управления 84
ГЛАВА 3 Методика формирования рациональной организационной структуры бизнеса госпредприятия 95
3.1 Алгоритмизация процесса формирования рациональной организационной структуры госпредприятия оборонного комплекса 95
3.2 Информационное и нормативное обеспечение методики 105
3.3 Практическая апробация результатов исследования 109
Заключение 125
Список использованной литературы 135
Приложения 142
- Организационные структуры бизнеса в условиях рыночной экономики
- Процесс формирования рациональной организационной структуры госпредприятия оборонного комплекса
- рационального корпоративного управления
- Алгоритмизация процесса формирования рациональной организационной структуры госпредприятия оборонного комплекса
Введение к работе
4 В условиях рыночных преобразований, происходящих в нашей стране, в наи более сложной ситуации оказались государственные предприятия оборонного комплекса, спецификой которых является совмещение в своей миссии удовлетворение определенных запросов государства, а также запросов внешней среды в условиях рынка. В условиях рыночной экономики эти интересы не входят в противоречие, будучи обеспечены соответствующими ресурсами. Государство, являясь собственником предприятия, либо финансирует его, либо выступает в качестве одного из субъектов внешней среды, потребляющего продукцию предприятия на рыночных условиях. В нашей стране эти две цели деятельности госпредприятий вступают в конфликт в силу ограниченности возможностей государства обеспечивать свои запросы необходимыми ресурсами.
щ С другой стороны, субъекты управления государства, вынужденные решать проблемы обеспечения необходимого уровня обороноспособности страны в условиях ограниченности бюджетных средств, не могут рассчитывать на эффективную деятельность предприятий государственного сектора, перегруженных обязательствами и давлением внешней среды.
Условием стабильного эффективного функционирования является такая форма поведения предприятия, при которой, по словам Л. Эрхарда, "максимально про-является частная инициатива и забота каждого о самом себе" [ ]. Однако, в условиях современной российской экономики, в отношениях государства и предприятий, особенно госпредприятий, данное условие не выполняется.
Так, например, государственное финансирование ГУЛ ПО «Маяк» (г.Озерск Челябинской области) покрывает «только самые насущные проблемы реабилита-ции последствий аварии 1957 г.» [ ], остальные средства приходится изыскивать из других источников, в том числе фондов самого предприятия.
Указанные обстоятельства налагают особые требования к управлению госпредприятиями оборонного комплекса, поскольку им необходимо решать более сложные проблемы, чем другим хозяйствующим субъектам.
Сходные проблемы возникают у негосударственных предприятий оборонного сектора, к которым, в той или иной степени можно отнести значительную часть промышленности. В условиях, когда производство сориентировано преимущественно на создание продукции, исключительным приобретателем которой может быть государство, их самостоятельность, проистекающая из формы собственности, во многом носит фиктивный характер.
Современные государственные предприятия, как правило, не в состоянии ре шать стратегические задачи и эффективно обслуживать как свои интересы, так и интересы своего собственника, государства. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях. Кроме того, необходимость формирования и реализации собственной стратегии для госпредприятий является новым и непривычным обстоятельством, противоречащим инерции хозяйственного уклада, сложившегося еще в условиях централизованной, плановой экономики.
Ситуация усугубляется моральным и физическим старением основных производственных фондов, низкой производительностью труда, падением уровня квалификации рабочей силы, отсутствием собственных инвестиционных ресурсов и другими негативными факторами, затрудняющими активные действия госпредприятий по реализации собственной стратегии развития.
ц Поведение предприятий, ориентированных на выживание, существенно отли чается от деятельности рыночных фирм. Соответствующие исследования в настоящее время ведутся отечественными экономистами, в частности [ ], однако на практике они используются крайне мало. Фактически, управленческие воздействия государства, как на макроуровне, так и на микроуровне, осуществляются при отсутствии должного анализа их воздействия на поведение предприятий. Из-за щ невнимания к мотивам поведения предприятий и их эффективному управлению в госсекторе политика правительства зачастую не достигает ожидаемых целей. Так, жесткая кредитная политика в первой половине 1992 г. привела не к сокращению, а к увеличению взаимного кредитования предприятий. Сама по себе приватизация не являлась достаточным стимулом для перестройки деятельности предприятий.
Ужесточение налогового бремени привело не к увеличению, а к уменьшению собираемости налогов. Подобные примеры можно продолжать.
В соответствии с требованиями рыночной экономики необходима серьезная коррекция позиции государства по отношению к госпредприятиям, в особенности к предприятиям оборонного комплекса, обладающим значительной спецификой. Однако, внимание государства к проблемам госпредприятий является необходимым, но не достаточным условием для их эффективного функционирования. Со А вокупность стоящих проблем может быть решена только при построении рацио нальной, адекватной и эффективной системы управления на уровне каждого субъекта хозяйствования.
Фактически, система управления отдельно взятого госпредприятия функционирует, как правило, в условиях отсутствия реальной стратегии развития, недостаточного ресурсного обеспечения требований государства и массы нерешенных внешних и внутренних проблем. При этом типичная для современного российского госпредприятия система управления в принципе не в состоянии решать эти проблемы, даже при благоприятной коррекции позиции государства.
Специфика современной рыночной экономики состоит в том, что хозяйствующие субъекты действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. Внешняя среда характеризуется сложностью, неопределенностью и повышенной щ подвижностью. Скорость развития технологий, индивидуализация потребляемых благ, характерный для преуспевающих предприятий реинжениринг бизнес-процессов накладывают серьезные требования к эффективной и рациональной системе управления, стимулируя преимущественное использование адаптивных структур. Предприятия, не совершенствующие свою систему управления в соответствии с современными требованиями и тенденциями рыночной экономики, об щ речены на вымирание.
Серьезность проблемы подчеркивает такой пример: согласно официальной американской статистике около 40% компаний, составляющих в 1980 г. список Fortune 500, в наши дни просто не существует. Из списка Fortune 500, опубликованного в 1970 г., в наши дни исчезло 60% компаний по причине их поглощения,
распада или закрытия. Из 12 самых процветающих в 1900 году компаний-гигантов, по которым определялся тогда индекс Доу-Джонса, сегодня существует только General Electric [ ].
Развитие любого хозяйственного механизма подвержено инерции. Особенно это характерно для государственного предприятия. Мир, экономика, теория управления меняются, развиваются, а практика остается прежней.
Системы управления отечественными госпредприятиями, как правило, носят . централизованный характер и сложились еще в условиях плановой экономики.
Именно немобильность к технологическим преобразованиям, инерционность и неэффективность управления, экстенсивное развитие промышленности являлись, в числе прочих, причинами перехода страны к рыночной экономике. Формация сменилась, а проблемы сохранились. В частном секторе экономики они медленно и противоречиво, но решаются. В государственном секторе, за редким исключе- нием, кардинально ничего не изменилось.
В связи с этим возникает две альтернативы повышения эффективности системы управления предприятиями госсектора: приватизация или организация бизнеса госпредприятия как субъекта рыночных отношений, в том числе с использованием адаптивных структур.
Необходимо ли для создания эффективной рыночной экономики приватизиро-% вать любую государственную собственность? По этому поводу сложились диаметрально противоположные мнения. Согласно одному из них государственные предприятия по своей природе не способны стать рыночными субъектами, согласно другому - их не только можно преобразовывать в такие субъекты экономики, но и совершенно необходимо делать усилия в данном направлении. Эти два мнения дают основания для двух совершенно разных концепций проведения по-т литики по отношению к государственным предприятиям, которые в литературе названы, соответственно, ликвидационной и коммерциализационной [3].
Ликвидационная концепция направлена на ликвидацию государственных предприятий. Считается, что они не пригодны к включению в рыночную экономику и поэтому их нужно либо приватизировать либо ликвидировать. Данная концепция, к примеру, была принята в Польше в качестве основы действий сразу же в начальный период радикальных системных преобразований [5]. Как реакция на прошлое, когда преобладала государственная собственность, возникло стремление к тому, чтобы как можно быстрее ликвидировать эту форму собственности во всех ее проявлениях. Приватизация стала главным лозунгом программы преобразований.
Важным аргументом в пользу ликвидационной концепции послужил тезис, что государственные предприятия сильно зависят от бюрократических структур и не могут освободиться от связанных с этим навыков бесхозяйственности. Основания для такой оценки, безусловно, имеются.
Коммерциализационная концепция направлена на то, чтобы государственные предприятия начали функционировать, как и другие рыночные субъекты, в соответствии с законами рынка. Для этого необходимо создать условия эффективной деятельности предприятий при наличии рыночной конкуренции. Приватизация нужна лишь в той мере, в какой она этому способствует. Утверждать, что на почве государственной собственности нельзя действовать эффективно, значит опираться не на доказательство, а на идеологические предпосылки. Этому противоречит и деятельность многочисленных государственных фирм в капиталистических странах. Государственные фирмы следует приватизировать в таком объеме и таким образом, что это вело к действительному повышению эффективности. Вместе с тем следует создавать фирмам полную возможность действовать на рыночных началах. Если они достигнут хороших результатов, то нет оснований ни для их ликвидации, ни для их приватизации.
Суть коммерциализации состоит в создании условий, в которых менеджеры, руководство предприятий, могут действовать как настоящие предприниматели.
Наделение менеджеров государственных предприятий правом на принятие решений практически означает передачу дирекции части прав, связанных с правом собственности. Поэтому в определенном смысле коммерциализацию можно определить как приватизацию управления, налагающую на менеджмент госпредприятия права и ответственность по выработке стратегии и тактики развития предприятия, выработке рациональной организационной структуры его предпринимательской деятельности, а также по эффективному осуществлению текущих бизнес-процессов.
Проблема повышения эффективности госпредприятий в нашей стране первоначально решалась по первому направлению, через приватизацию. Критика осуществленной приватизации достаточно представлена в отечественной литературе. Отметим только, что смена собственности без коррекции существующих меха » низмов и систем управления, как на макро-, так и на микроуровне, не только не привела к повышению эффективности экономики, но разрушила более-менее стабильно функционировавшую систему.
Единственная реальная альтернатива приватизации госсектора, и в особенности это для предприятий оборонного комплекса, - повышение эффективности бизнеса государственных предприятий за счет формирования рациональной сис темы управления, в том числе использования адекватных организационных структур, а также выбора и реализации индивидуальной стратегии развития, учитывающей специфику и потенциал хозяйствующего субъекта.
Роль государства при этом должна заключаться в осуществлении важнейшей для нормальной хозяйственной жизни функции - регулировании основных параметров рынка. Имея в виду эти установленные государством параметры, предпри ф ятия всех форм собственности оказываются вынужденными в равной мере приспосабливаться к ним, как и к одинаковым для каждого условиям внешней среды. Регулируя рынок, государство тем самым оказывает регулирующее воздействие на структуру производства и бизнеса в целом, приближая ее по возможности к сегодняшним и видимым в перспективе объемам и структуре потребностей граждан и общества в целом в разнообразных продуктах-товарах.
т При этом, как отмечалось выше, проблема соотнесения роли государства как обеспечивающего субъекта рыночной экономики и ее непосредственного участника наиболее остро проявляется в государственном секторе, что создает дополнительную сложность построения рациональных систем управления государственных предприятий.
Наиболее сложным элементом построения рациональной системы управления госпредприятия оборонного комплекса является выбор организационной структуры его бизнеса. Современные адаптивные структуры, как правило, предполагают использование автономных подразделений, зачастую имеющих статус юридического лица. Это отвечает практике российского предпринимательства: большинство крупных и средних хозяйствующих субъектов описывается несколькими юридическими лицами. Однако, указанное направление трансформации органи-k зационных структур бизнеса отечественных предприятий вызвано, как правило, не стремлением улучшить систему управления и повысить эффективность бизнес-процессов, а соображениями минимизации налогообложения, усиления контроля за собственностью и т.д. Осуществляемая реструктуризация в ряде случаев приводила к улучшению системы управления. Вместе с тем, широко известны примеры, когда реорганизация приводила к серьезному усложнению контроля, потере управляемости и целостности хозяйствующего субъекта.
К подготовке и реализации проекта преобразования организационной структуры бизнеса госпредприятий военно-промышленного комплекса необходимо подходить очень осторожно. Каждое такое предприятие социально значимо, имеет специфичную внутреннюю и внешнюю среду функционирования, свою структурную инерцию, потенциал развития и другие особенности, определяющие направ-Ф ления и этапы рационального организационного развития.
В экономической литературе рассматриваются общие и частные аспекты организационного развития хозяйствующего субъекта. Однако в них, как правило, не учитывается российская специфика и остаются нерешенными многие теоретические и прикладные вопросы. Практически не исследована проблема управления процессами организационного развития на госпредприятиях оборонного комплек-Ф са, что послужило основанием для выбора темы и задач диссертации.
Цель диссертационной работы заключается в повышении эффективности деятельности госпредприятий оборонного комплекса в условиях российской экономики на основе совершенствования их организационного развития.
Цель диссертационной работы определяет необходимость решения ряда задач:
- изучить влияние организационной структуры хозяйствующего субъекта на эффективность его функционирования;
- определить особенности и актуальные задачи организационного развития госпредприятий оборонного комплекса в условиях российской экономики;
- исследовать современные концепции организационных структур бизнеса;
- разработать теоретические основы и методику управления организационным развитием госпредприятий в условиях рыночной экономики.
Предметом исследования является процесс управления госпредприятием и его специфичными внутренними и внешними взаимосвязями в условиях неопределенной и динамично изменяющейся внешней среды.
Объектом исследования явился ряд госпредприятий Челябинской области, входящих в состав оборонного комплекса страны, с учетом их отраслевой принадлежности и специфики деятельности.
Методологическими и теоретическими основами исследования явились работы российских и зарубежных экономистов в этой области: Акоффа Р., Альберта М., Ансоффа И., Беа Ф., Гуияра Ф., Гусева Е.В., Дихтла Э., Келли Дж., Корнай Я., Лузина А., Масютина С, Мескона М., Мухина А., Обер-Криса Дж., Ойх-мана Е., Попова Э., Робсона М, Садовски 3., Уллаха Ф., Хаммера М., Хедоури Ф., Чампи Д., Щербины В.В., Эрхарда Л. и других..
В качестве основных методов исследования используется сочетание диалектического и формально-логического подходов, экономико-математические и экономико-статистические методы, методы дескриптивно-прескриптивного моделирования и экспертных оценок, а также синтеза, обобщения и абстракции, в соответствии с которыми рассматриваемая проблема анализируется во взаимосвязи с экономическими процессами, происходящими на макро- и микроуровнях.
Информационную базу исследования составили: фактологический материал, содержащийся в отечественной и зарубежной литературе, открытая статистика о деятельности госпредприятий оборонного комплекса, материалы официальных и научных аналитических документов, а также информация из системы «Интернет».
Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующих основных моментах:
- сформулированы и обоснованы особенности организации деятельности промышленных предприятий оборонного комплекса в условиях российской экономики, заключающиеся в преимущественном использовании нескольких юридических лиц, предметно-ориентированной организационной структуры и низкой адаптации госпредприятий к условиям рыночной экономики;
- определены сущность рациональной структуры бизнеса хозяйствующего субъекта, организационный предел управляемости предприятия и рациональная скалярная цепь бизнеса, что позволяет использовать методы определения диапазона руководства в организации для управления сложными бизнес-структурами;
- сформулированы теоретические и методические основы определения процесса формирования рациональной организационной структуры бизнеса, что позволяет более качественно управлять госпредприятиями в условиях современной рыночной экономики;
- разработана и исследована процессная дескриптивно-прескриптивная модель в виде предметно-функционально-технологической матрицы организационного развития хозяйствующего субъекта, позволяющая рационально определять вектор и основные этапы реструктуризации госпредприятия с учетом его особенностей и стратегии развития.
Практическая значимость диссертационной работы. Использование результатов исследования в практике управления госпредприятиями оборонного комплекса, а также предприятиями иных форм собственности, позволяет повысить эффективность их деятельности, учитывая при этом объективно существующую в условиях современной рыночной экономики неодинаковость рациональных организационных структур бизнеса. Разработанная методика формирования рациональной организационной структуры бизнеса в значительной степени повышает адекватность и эффективность вырабатываемой предприятием тактики и стратегии своего развития. Основные положения диссертации, теоретический и фактологический материал могут быть использованы при преподавании учебных курсов «Менеджмент» и «Исследование систем управления».
Апробация работы и результатов исследования. Положения диссертационной работы докладывались и обсуждались на научно-практических конференциях в г. Челябинске, г. Волгограде и в г. Новосибирске. Результаты диссертационной работы были использованы при совершенствовании организационной структуры государственного унитарного предприятия Российский Федеральный Ядерный Центр «Всероссийский научно-исследовательский институт технической физики имени академика Е.И.Забабахина (РФЯЦ-ВНИИТФ); в практике деятельности консалтинговой компании ООО Hi 111 «НОРД» (г.Челябинск); в учебном процессе на кафедре «Экономика, управление и инвестиции» ЮУрГУ.
По теме диссертации опубликовано пять работ общим объемом 4,7 п.л. авторского текста, в которых автору принадлежат основные положения исследования.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и 5 приложений.
По теме диссертации опубликовано 6 работ.
Организационные структуры бизнеса в условиях рыночной экономики
За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация мира не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытки обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций.
Подобное характерно не только для мировых лидеров, но и для российских предприятий. Глобализация лишает отечественных производителей надежды защититься от волн мировой конкуренции национальными границами. Ситуация складывается таким образом, что у них практически нет другого выхода, как соответствовать существующим тенденциям рыночной экономики и сделать то, что многим сегодня представляется нереальным - трансформироваться в компании международного класса. В современном мире обеспечение конкурентоспособности является обязательным условием долгосрочного выживания. Чем быстрее будет осознана необходимость этого, тем больше шансов на выживание.
Коренные преобразования предприятий сопряжены с решением комплексных и сложных задач, в числе которых организационное развитие, или, иначе говоря, реструктурирование как один из процессов регулярного менеджмента.
Термины «организационное развитие» и «реструктурирование» обычно не считаются синонимичными. Под организационным развитием в различных концепциях понимается:
1) естественный процесс изменений, обусловленный возрастом организации [6];
2) процесс изменений, вызванный нововведениями в организации и проявляющийся в увеличении ее размеров [7];
3) сложная стратегия, рассчитанная на изменение верований, отношений, ценностей, структуры организации в целях усиления ее адаптации к новым технологиям и рынкам [8]. Помимо перечисленных признаков ряд авторов [9, 10, п] для различных исследуемых ситуаций и аспектов организационного развития отмечают, в частности:
- повышение способности системы к выживанию;
- структурная и функциональная дифференциация;
- возрастание роли функционального взаимодействия и обеспечение интеграции;
- снижение гибкости и усиление контроля в организации;
- повышение уровня корпоративной закрытости.
В наиболее общем виде, и это соответствует точке зрения автора диссертации, организационное развитие представляет собой «процесс позитивных, качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия и отражающийся в трансформации организационной структуры...Важнейшим признаком развития организации часто называют структурные изменения, произошедшие в ней. Благодаря их закреплению в организационной структуре они становятся устойчивыми, качественными и необратимыми» [ ].
Реструктурирование предприятия как единичный акт изменения его организационной структуры, даже связанный с серьезной коррекцией бизнес-процессов, изменением состава и полномочий подразделений и т.д., является более узким понятием, чем организационное развитие именно в силу процессного характера последнего. Соответственно, используя термин «реструктурирование» в контексте организационного развития следует его понимать именно как процесс, элемент регулярного менеджмента. Представляется, что отсутствие такого понимания оказывает негативное влияние на практику преобразования хозяйствующих субъектов в современной российской экономике.
Подавляющее большинство директоров чувствует необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменений в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удастся обойтись лишь традиционными мерами "улучшения и совершенствования" системы управления, а требуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении миссии, целей, задач и механизмов их достижения предприятием в условиях динамично изменяющейся, сложной и неопределенной внешней среды.
Успешное организационное развитие, по определению, должно отталкиваться от существующего позитива для преодоления проблем и постоянного достижения некоторого идеального состояния, подлежащего, в свою очередь, регулярному переосмыслению и коррекции.
Когда начинают анализировать работу или построение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов базой для формирования нового образа компании является выявление как недостатков, так и позитивных подвижек, достижений, как базы для формирования конкурентных преимуществ.
Здесь не менее важен и психологический момент - груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своих способностей вселяет новые силы. Следует помнить, что человеческий капитал для большинства российских предприятий - главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.
У нас в стране обычно, когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий позиции, но еще рентабельный бизнес или вложить имеющиеся средства в новое, перспективное, но еще не освоенное направление, склонны отдавать предпочтение первому. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе, придется поступиться народной мудростью «от добра добра не ищут» и начать искать.
Процесс формирования рациональной организационной структуры госпредприятия оборонного комплекса
Как уже отмечалось в первой главе диссертационного исследования, в условиях современной рыночной экономики все большее значение принимают механизмы адаптации госпредприятий, в особенности оборонного комплекса, к воздействиям внешней по отношении к ним среды, характеризуемым повышенной неопределенностью, сложностью и динамизмом. Одним из основных способов организационной адаптации является реструктуризация хозяйствующих субъектов, формирование рациональной организационной структуры.
Критерием рациональности формируемой оргструктуры является способность обеспечивать уровень устойчивого взаимодействия элементов системы, позволяющий достигать поставленные перед организацией цели в условиях специфичной для нее внешней среды и характерных внутренних переменных.
Одной из форм адаптации современных предприятий к вызовам внешней среды явилось экстенсивное усложнение их структуры, формирование в рамках одного хозяйствующего субъекта некоторого множества подразделений, обладающих статусом и формальными признаками юридических лиц. Объективность подобного процесса отмечают многие исследователи, в частности П.Лоуренс и Дж.Лорш [35,36], согласно которым степень неопределенности внешней среды зависит от степени дифференциации подразделений и их автономии. Традиционная проблема формирования рациональной структуры предприятия при этом несколько модифицируется и усложняются, поскольку ее элементы, автономные подразделения, в свою очередь являются сложными системами, требующими взаимодействия и координации элементов.
Объективность вектора развития, приводящего в российских условиях к формированию сложных организаций, очевидна, однако не столько в силу необходимости финансового и налогового маневрирования на предприятиях и решения иных частных проблем, сколько вследствие необходимости перехода корпоративных структур от организационной модели закрытой системы, соответствующей статичной и определенной внешней среде, к организационной модели открытой системы, функционирующей в условиях динамичной, неопределенной и агрессивной внешней среды. Объективная необходимость реорганизации госпредприятий, а также иных промышленных предприятий, прежде всего ВПК, приводит к практической реализации этих процессов, однако рациональная оргструктура при этом, как правило, не достигается.
Указанное явление весьма характерно для отечественных предприятий реального сектора, однако вызвано, в основном, не требованиями улучшения управляемости и эффективности бизнеса в условиях повышенной неопределенности и динамизма внешней среды, а стремлением уменьшить налоговую нагрузку за счет использования в своей структуре льготируемых юридических лиц, желанием перевести финансовые потоки с одних предприятий на другие в результате «конфликта собственности» (например, базовое предприятие в госсобственности, а фирма-сателлит - в частной собственности руководства предприятия), действиями по усилению (ослаблению) личной власти руководителя и т.д.
Стихийная реструктуризация предприятия, обусловленная его тактическими интересами и (или) интересами субъектов управления, достаточно часто приводит к негативным последствиям: ухудшению финансового состояния, потере управляемости, нарастанию дисфункциональных социальных конфликтов и, как следствие, прекращению деятельности единого хозяйствующего субъекта.
Очевидно, что построение рациональной организационной структуры является необходимым элементом, процессом регулярного менеджмента, однако его осуществление должно быть крайне осторожным и обоснованным как с теоретических, так и с практических позиций.
В соответствии с вышеизложенным, рациональная структура бизнеса хозяйствующего субъекта представляет собой совокупность взаимосвязей автономных подразделений сложноорганизованной компании с внешней средой и между собой, обеспечивающих достижения целей организации при одновременном рациональном повышении ее адаптивности, сохранении управляемости и целостности. Важным элементом рациональной структуры бизнеса хозяйствующего субъекта является его скалярная цепь, характеризующая иерархию внутренних взаимодействий автономных подразделений между собой и с организационным центром.
Особенно важны указанные аспекты организационного развития для госпредприятий оборонного комплекса. Проблема организационной адаптации и реструктуризации является для них наиболее актуальной. Формирование подавляющего большинства госпредприятий осуществлялось в условиях централизованной, плановой экономики, что определяет в большинстве случаев их оргструктуру, технологию, а также влияет на основные бизнес-процессы и деятельность социальных подсистем.
С другой стороны, современные отечественные госпредприятия оборонного комплекса являются достаточно статичными и консервативными структурами с выраженным эффектом структурной инерции, преобразование которых должно вестись в соответствии с принципом «не навреди». Как показывает опыт, попытка осуществления революции в таких организациях может первоначально привести к пассивному, но очень серьезному социальному противодействию, затем к резкому ухудшению и замедлению бизнес-процессов вплоть до их полного паралича. Преобразования могут и должны вестись, но эволюционными средствами, комплексно, обоснованно, формируя важнейший адаптационный процесс регулярного менеджмента.
Как справедливо отмечают многие авторы, для российских госпредприятий не существует в «чистом виде» реинжиниринг, поскольку это предполагает, во-первых, наличие некоторой существующей системы управления, которую следует кардинально перестроить, во-вторых, преобразования «с чистого листа». Первое условие не выполняется, второе является неприемлемым. Система управления, характерная для социалистической экономики, достаточно давно разрушилась, а соответствующая рыночной экономике система корпоративного менеджмента находится в процессе развития и представлена, как правило, теми или иными разрозненными элементами. Поэтому для отечественного хозяйствующего субъекта формирование рациональной организационной структуры и связанных с ней ме ханизмов взаимодействия и координации элементов структуры для достижения общей цели и эффективного осуществления бизнес-процессов является смешан ной задачей инжиниринга и реинжиниринга.
Как уже отмечалось, формирование рациональной оргструктуры госпредприятия, в особенности оборонного комплекса, является противоречивой задачей. С одной стороны, ее решение должно быть максимально быстрым, так как отсутствие эффективного состава и взаимодействия элементов организации в условиях современной внешней среды является лимитирующим фактором практически всех преобразований. С другой стороны, быстрому темпу преобразований препятствует сильный эффект структурной инерции. Кроме того, формирование рациональной оргструктуры не может быть единичным актом и может существовать только в качестве процесса, неотрывно связанного с иными элементами регулярного, процессного и системного менеджмента. Более того, определенный выше
$ критерий рациональности не предполагает четкой формализации и оптимизации. Можно говорить только о качественной оценке, в увязке с динамикой изменения всех внутренних переменных организации и результатами ее деятельности. В этой ситуации особое значение приобретает задача корректного определения элементов процесса организационного развития госпредприятия оборонного комплекса, а также их описания и формализации.
Ф На наш взгляд, процесс проектирования и формирования рациональной орга низационной структуры должен включать в себя, в соответствии с вышесказанным, следующие основные этапы:
1. Осознание субъектами управления необходимости преобразования оргструктуры. Этот этап при всей своей очевидности крайне важен для любой организации, поскольку осуществление преобразований возможно только при наличии воли руководства и благоприятного социального фона. Еще более выраженным это условие является для госпредприятий оборонного комплекса, в силу специфики деятельности обладающих повышенным эффектом структурной инерции и, при этом, в наибольшей степени нуждающихся в коррекции системы своего бизнеса. 2. Диагностика текущего состояния и тенденций развития внутренних и внешних переменных хозяйствующего субъекта.
Различные авторы выделяют, как правило, в качестве основных следующие внутренние переменные (подсистемы): цели, задачи, технология, структура, люди (рис. 1.1). В качестве горизонта анализа здесь и далее логично применять индивидуальную для данного предприятия временную величину, определение которой зависит от отраслевых особенностей, общей прогнозируемое макроэкономического окружения и иных релевантных факторов.
рационального корпоративного управления
Одним из результатов исследования, осуществленного в первой главе диссертации, является вывод о том, что современные организации наиболее корректно описываются моделью открытой социотехнической системы, включающей в себя как технический и технологический, так и социальный элементы, взаимодействующие между собой для достижения некоторой миссии, стратегических и тактических целей (как формализованных, так и нет), или выполняющие иные, более узко поставленные перед ними задачи. При этом общий процесс планирования, организации, коммуникации, принятия решений, мотивации и контроля осуществляется субъектом управления, взаимодействующим с объектом управления. В качестве объекта управления выступают как собственные подсистемы организации, так и совокупность используемых ей ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и информационных). Возможности субъекта управления по достижению поставленных целей и задач объективно ограничены, с одной стороны, собственными возможностями организации (например, производственными мощностями), внешними условиями предоставления ресурсов, а также иными специфичными аспектами ее внутренней и внешней среды. Процесс осознанного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения целей и задач организации, иначе определяемый как процесс управления, можно с некоторой степенью условности разделить на поток дискретных явлений - управленческих решений. Исследование элементов модели организационного развития в общем контексте рационального корпоративного управления неотрывно связано с самим определением рациональности последнего, с исследованием процесса выработки и реализации управленческих решений.
Исследование процесса выработки управленческих решений, вне зависимости от их характера и направленности, объективно сталкивается с необходимостью моделирования конкретных управленческих ситуаций по следующим направлениям:
- моделирование целей и задач;
- моделирование существующих возможностей и ограничений;
- моделирование взаимодействия организации с внешней средой;
- моделирование внутриорганизационных взаимодействий;
- моделирование решения, принимаемого субъектом управления при заданных внутренних и внешних параметрах среды принятия решения (цели и задачи, ограничения, влияние внутренней и внешней среды).
Моделирование целей и задач организации, с одной стороны, легко формализуемый и наиболее простой элемент задачи, с другой стороны, требует предельной открытости информации. Объявленные и реальные цели организации достаточно часто не совпадают. Тактические цели могут скрывать диаметрально противоположные им стратегические цели. Действительно, в реальной жизни мы постоянно наблюдаем, когда организации, декларирующие целью защиту (представление) общественно значимых интересов граждан преследуют цели получения прибыли (собственной или своих руководителей). Государственные по форме организации по фактической сути своей деятельности и защищаемым интересам фактически носят частный характер и т.д. Поэтому реальное моделирование даже этого частного блока, необходимого для адекватного описания среды принятия управленческого решения, на практике оказывается весьма далеким от теоретических представлений.
Моделирование существующих возможностей и ограничений на практике всегда сталкивается с необходимостью определить порог учитываемости факторов: на каком уровне следует ограничивать модель, отсекая незначительные возможности и ограничения, и что считать незначительным Многочисленные модели и алгоритмы, представленные в отечественной и зарубежной экономической мысли, ставят целью нахождение оптимальных вариантов управленческих решений, широко используя при этом экономико-математические методы, опираясь, фактически, на зыбкий фундамент абстракций и допущений. Как отмечал В.Леонтьев, «не будучи с самого начала подчинены строгой дисциплине систематического сбора данных, в отличие от своих коллег, работающих в естественных и исторических науках, экономисты приобрели почти непреодолимую склонность к дедуктивному анализу и дедуктивной аргументации... Каждая страница экономических журналов пестрит математическими формулами, которые ведут читателя от более или менее правдоподобных, но абсолютно произвольных предположений к точно сформулированным, но не относящимся к делу теоретическим выводам» [60]. Аналогичное замечание можно сделать и в отношении моделирования взаимодействия организации с внешней средой, моделирования внутриорганизационных взаимодействий. Эта же опасность возникает при дескриптивно-прескриптивном моделировании организационного развития госпредприятия.
Моделирование решения, принимаемого субъектом управления при заданных внутренних и внешних параметрах среды принятия решения с точки зрения практической экономики является еще менее реальным и применимым процессом, если, конечно, не производится в отношении конкретного субъекта. На наш взгляд, излишне доказывать субъективность оптимальности того или иного решения с точки зрения различных руководителей даже при прочих равных условиях внутренней и внешней среды, заданных ограничениях и т.д.. Определяя целью научного управления нахождение алгоритма, позволяющего принимать в конкретной ситуации оптимальные решения, исследователь заведомо не учитывает субъективные особенности руководителей, имеющих неодинаковые восприятие, опыт, суждения, стиль управления и т.д..
Алгоритмизация процесса формирования рациональной организационной структуры госпредприятия оборонного комплекса
Алгоритм рациональных организационных преобразований на госпредприятии оборонного комплекса базируется на предложенном и исследованном во второй главе диссертации процессе, включающем в себя в качестве одного из основных элементов соответствующую дескриптивно-прескриптивную модель. Рассмотрим указанный алгоритм.
I. Констатация неудовлетворительного (удовлетворительного) состояния и тенденций развития предприятия и низкого (высокого) уровня его адаптации к вызовам внешней среды.
В случае констатации удовлетворительного состояния предприятия и высокого уровня его адаптации к вызовам внешней среды (даже реально если это не так; оценка носит субъективный характер и осуществляется через призму субъективного восприятия действительности руководителем и экспертами) процесс останавливается.
Объективные проявления неудовлетворительного состояния предприятия: ухудшение экономических показателей, низкий уровень (потеря) управляемости, нарастание дисфункциональных социальных конфликтов и т.д. Основные инструменты, используемые для исследования и подготовки результатов оценки ситуации на предприятии: финансовый анализ, операционный анализ, социологические исследования, внутренний динамический анализ отклонений и др. Для оценки состояния конкретных предприятий целесообразно комплексное применение различных методов.
П. Осознание субъектами управления хозяйствующего субъекта необходимости преобразования оргструктуры и принятие соответствующего решения.
Этот этап непосредственно следует за констатацией неудовлетворительного состояния и тенденций развития предприятия и включает в себя два элемента:
а), осознание необходимости организационных преобразований;
б), принятие соответствующего решения (волеизъявление субъекта управления);
в), нормативное закрепление принятого решения.
Принципиально, чтобы осознание и волеизъявление были осуществлены на управленческом уровне, обладающим соответствующими полномочиями и лицом, обладающим необходимой властью. В ином случае процесс будет остановлен, либо будет нелегитимен. Особенно данное замечание существенно для госпредприятий.
III. Диагностика текущего состояния и тенденций развития внутренних и внешних переменных хозяйствующего субъекта.
а). Определение горизонта анализа (относительно однородный для предприятия период ретроспективного анализа, за который имеется необходимая информация);
б). Исследование внутренних переменных предприятия:
- цели и задачи: сопоставление формальных и реальных целей и задач и тенденций их изменения;
- технология: технико-экономический анализ предприятия;
- структура: сопоставление формальной и реальной структур управления и тенденций их изменения;
- люди: анализ объективных и субъективных характеристик персонала, методов управления персоналом, а также существующих тенденций; в). Исследование внешних переменных предприятия:
- анализ социокультурной среды (в сопоставлении с внутренней средой);
- анализ нормативной среды (с определением адекватности действий организации);
- анализ релевантных (существенных) рынков;
- анализ целевого окружения (поставщики, потребители, конкуренты, партнеры и т.д.).
г). Внутренний (если есть возможность - отраслевой) динамический анализ
отклонений.
Детально внутренний (отраслевой) динамический анализ отклонений исследован в [ ]. Представляется оправданным его использование не только для анализа индивидуальных отклонений параметров исследуемых показателей от их среднеотраслевого (среднего за период) фона, но и для определения уровня вариативности признаков, на основе которых строится дескриптивно-прескриптивная модель.
Так, для графического представления вариативности системного продукта строится диаграмма «Вариативность предметной ориентации предприятия относительно ее фонового состояния» (рис.3.1).
Рис. 3.1. Вариативность предметной ориентации предприятия относительно ее фонового состояния: A - круг диаметром единица (средний объем производства); Б - лучи, соответствующие элементам предметной ориентации; В - внутренний пояс отклонений; Г - внешний пояс отклонений.
Анализ изменений внешнего и внутреннего пояса отклонений в динамике позволяет исследователю определять диапазон осуществляемых эволюционных преобразований, не вызывающих существенного изменения бизнес-процессов предприятия и увеличения воздействия эффекта структурной инерции.
Аналогичный анализ может производиться и по признакам технологической и функциональной ориентации.
Внутренний динамический анализ отклонений в качестве инструмента исследования вполне адекватен целям и задачам третьего этапа процесса рациональных организационных преобразований.
IV. Определение текущего и прогнозного уровня адаптивности внутренних переменных (поэлементно) по отношению к текущему и прогнозируемому состоянию внешней среды.
а). Выделение в составе хозяйствующего субъекта функциональных областей, бизнес-процессов, существующих подразделений и других элементов, обособленных с точки зрения специфики их взаимоотношений с внешней средой, по следующим признакам:
- динамизм внешней среды;
- степень определенности внешней среды;
- степень агрессивности внешней среды;
- целевое окружение (внешние и внутренние субъекты взаимодействия);
- степень ориентации на взаимодействие с внешними субъектами взаимодействия).
б). Качественное разделение обособленных элементов предприятия на внутреннее ядро и буферную зону с ранжированием элементов внутри них по степени убывания уровня адаптивности и повышения сложности, динамизма и неопределенности внешней среды. в). Сравнительный анализ результатов предыдущего и текущего этапов. Коррекция и экстраполяция результатов.
г). Оценка влияния планируемых и осуществляемых на предприятии проектов реинжениринга бизнес-процессов, совершенствования технологий, расширения производства и иных действий, существенно изменяющих уровень адаптивности внутренних переменных, на полученные результаты.
