Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы инновационного развития корпораций 8
1.1. Сущность и генезис развития инноватики
1.2. Основные категории инновационного развития 21
1.3. Особенности инновационного развития российских корпораций .36
Глава 2. Методические подходы к определению уровня инновационного развития корпорации
2.1.Инновационный потенциал как ключевой элемент инновационного развития .51
2.2 Механизм управления инновационным потенциалом корпорации 64
2.3. Методика определения уровня инновационного развития на основе диагностки инновационного потенциала оао ростелеком 83
Глава 3. Совершенствование механизма управления инновационным потенциалом корпорации .
3.1. Повышение эффективности управления инновационным развитием корпорации 98
3.2. Апробация методики определения уровня инновационного развития ОАО ростелеком на основе диагностки его инновационного потенциала .107
3.3 Совершенствование механизма управления инновационным потенциалом ОАО ростелеком 117
Заключение 130
Библиографический список
- Основные категории инновационного развития
- Особенности инновационного развития российских корпораций
- Механизм управления инновационным потенциалом корпорации
- Апробация методики определения уровня инновационного развития ОАО ростелеком на основе диагностки его инновационного потенциала
Основные категории инновационного развития
Резюмирую исследование автором дефиниции инновационного развития можно сделать выводы, что управление инновационным развитием корпорации не должно основываться на реализации отдельных инновационных проектов, но представляет собой непрерывный процесс прогрессивного изменения качественных характеристик системы с учетом динамичных изменений внешней среды компании.
Повышение качественных характеристик системы возможно за счет использования экстенсивных и интенсивных факторов производства. Карл Маркс определял экстенсивные факторы производства как расширение поля производства, тогда как интенсивные факторы производства заключали в себе более эффективные средства производства [60].
Одной из особенностей российского рынка связи, как высокотехнологичной отрасли, является высокая динамика износа технологий и техники, что как следствие влечет непрерывное обесценивание материальных активов и дальнейшую угрозу снижения конкурентоспособности в сравнительно короткие сроки.
Данная особенность предопределяет концентрацию компаний отрасли телекоммуникаций прежде всего на интенсивных факторах производства, основными из которых является интеллектуальный капитал, технологизация и автоматизация производства, совершенствование механизмов управления, развитие научно-технического прогресса.
В.И. Титов выделяет три основных мероприятия по интенсификации производства [82]. Совершенствование технологии и организации производства; Внедрение системы научной организации труда; Реализация автоматизации процесса управления производством. При этом в качестве еще одного фактора влияющего на эффективность производства ученный, соглашаясь с А. Смитом приводит планомерность труда, как присущий кооперации синергетический .эффект от рождения но-вой производительной силы ввиду совместных действий группы людей.
При этом в качестве основы синергетического эффекта были рассмотрены: повышение навыков отдельного работника, экономия времени от смены деятельности, специализация и возможность автоматизации производства.
В инновационной деятельности синергетический эффект совместных действий группы людей, рассматриваемый автором как:
1. прибавочная интеллектуальная эффективность, когда инициируется процесс генерирования новшества на стыке специализаций отдельных сотрудников компании. Тогда при условии профессиональной компетентности и заинтересованности сотрудников в процессе генерирования актуального корпоративного знания, возможно достижение инновационных результатов превышающих результаты интеллектуальной деятельности сотрудников одной специализации.
2. Возрастание вовлеченности сотрудников в процесс инновационной деятельности, возникающее как результат участия сотрудников в инновационно-ориентированных мероприятиях и накоплении корпоративного знания выходящего за рамки специализации отдельного сотрудника.
Повышение интеллектуального потенциала и инновационной активности персонала приобретает особую значимость при реализации конкурентоспособной бизнес-модели корпорации вне зависимости от способов приобретения инноваций.
При этом, корпорация может пойти по пути реализации открытого инновационного развития, приобретая чужие инновации на основе действия рыночных механизмов. Однако успешное внедрение и коммерциализация таких открытых инноваций определяет высокие требования к интеллектуальному потенциалу и инновационной активности персонала корпорации в части адаптации приобретенной инновации [100]. 100 Генерирование закрытых инноваций сотрудниками компании, позволяет: обеспечить индивидуализацию комплексных конкурентных преимуществ. разработать инновации, учитывающие специфические особенности потребительского спроса в условиях нарастающей дифференциации рынка. . Получить фиксированный доход от реализации закрытой инновации (продажа разработки либо выход на рынок производства в условиях временного монопольного положения компании).
Принимая за основу положение о стратегическом значении интеллектуального потенциала и инновационной активности персонала в управлении инновационным развитием корпорации, возникает необходимость в формулировании ряд тезисов и мер, способствующих интенсификации участия персонала в инновационном развитии корпорации.
Во-первых, это создание инновационно-активных групп, с целью обеспечения благоприятных условий для инновационной деятельности. Инновационно-активные группы (кружки качества, творческие инновационные объединения) представляют собой креативные инновационно-ориентированные созидательные взаимодействия сотрудников корпорации. Данная мера является стратегическим шагом менеджмента корпорации на пути к максимально эффективной реализации интеллектуального потенциала персонала, заключающего в себе колоссальные возможности роста.
При этом задачей кадровой, социальной и организационно-производственной политики, также как и политики менеджмента является формирование условий, инициирующих трансформацию неявного корпоративного знания в актуализированное корпоративное знание.
Особенности инновационного развития российских корпораций
Для осуществления классификации инноваций применительно к их специфике коммерциализации необходимо прежде всего выделить наиболее значимые признаки типологии. Автором было выделено по одному классификационному признаку из пяти групп классификаций: причина возникновения (группа - условия возникновения); область применения (направление воздействия); степень новизны (качественные характеристики); масштаб распространения (динамика и масштаб осуществления); охват доли рынка (результирующее значение).
Для определения специфики коммерциализации инноваций, автором были выделены такие параметры как цель и условия осуществления инновации.
Автором выделено три цели осуществления инновации: поиск стратегического преимущества Данная цель характерна для компаний-новаторов-первооткрывателей, ориентированных на создание инновационного продукта с последующим достижением эксклюзивного монополистического положения на рынке. максимизация прибыли
В отличие от поиска стратегического преимущества, стратегия максимизации прибыли путем осуществления инновационной деятельности нацелена на создание улучшающих, модификационных инноваций на базе уже имеющегося продукта или предпочтения потребителя. сохранение прибыли.
Стратегию сохранения прибыли разделяют компании-консерваторы, эксплуатирующие имеющуюся производственную и технологическую базу в рамках сложившейся системы. Такие компании ориентированы на сохранение неизменности институтов, однако в условиях жесткой конкуренции вынуждены осуществлять локальные инновации (улучшающие либо псевдоинновации).
Наличие информационной базы и возможности прогнозирования сводят степень риска в процессе осуществления инновационной деятельности к минимуму, однако инновации такого вида не оказывают существенного влияния на дальнейшее инновационное развитие компании-консерватора.
Важно отметить, что на разных промежутках времени одна и та же компания может быть и консерватором и новатором, в зависимости от конкурентной среды, наличия (отсутствия) ресурсов и прочих влияющих на нее факторов. В концепции ограниченной рациональности Герберт Саймон предлагает ввести в оборот понятие удовлетворительного(8а1І8Ґусіпв) решения, принимаемого руководителем в условиях давления внешней среды. Такой удовлетворительной, оптимальной стратегией в условиях рациональности для компании-консерватора является сохранение прибыли.
Внедрение инноваций незначительно совершенствующих имеющийся продукт (технологию, организационную структуру ) может быть как плановой мерой по оптимизации деятельности компании, так и вынужденной мерой по адаптации к непредвиденным изменениям, происходящим во внешней среде или внутри самой организации. Инновационные процессы обусловленные реакцией организации на изменения принято называть адаптационными инновациями.
В реальной ситуации компания также может избрать модель смешанной инновационной стратегии, разрабатывая и внедряя одновременно и радикальные, и улучшающие и псевдоинновации.
Несмотря на отсутствие четких границ между рассматриваемыми целями и условными обозначениями статусов компаний, авторская классификация имеет практическую значимость.
Преимуществом данной классификации является ее отраслевая универсальность, а также возможность конструирования классификации под каждую инновацию путем замены классификационного признака другим (сходным по группе, но более подходящим для типологии рассматриваемой инновации). Классификация инноваций с учетом особенностей их коммерциализации позволяет: 1. Осуществлять выбор альтернативных инновационных проектов с уче том инновационной стратегии компании (инновационных целей), а также особенностей их внедрения. 2. Сформировать эффективную стратегию продвижения инновационного продукта на рынок. 3. Оптимизировать организацию инновационной инфраструктуры с уче том разработанной инновационной стратегии по коммерциализации инноваций. 4. Прогнозировать результаты инновационной деятельности на ранних стадиях жизненного цикла инновации. 5. Сформировать сбалансированный портфель инновационных проектов. Для более детального анализа инновационных проектов по специфике их коммерциализации возможно сместить акцент с дескриптивных классификационных признаков, позволяющих идентифицировать и систематизировать инновации, на структурные признаки, направленные на изучение сути данной экономической категории.
Несмотря на многогранность и многообразие видов, форм, характеристик рассматриваемой экономической категории , к любой инновации применимо утверждение Питера Ф. Друкера, изложенное им в книге Энцикло-педия менеджмента, -инновация влияет на экономику и общество, меняет поведение всех и каждого, инновация всегда связана с потребностями рынка и ориентирована на рынок – по сути, рынок является движущей силой инновации [37].
Механизм управления инновационным потенциалом корпорации
Ключевой задачей управления инновационным развитием корпорации является эффективное внедрение инновационных проектов при максимальном использовании корпоративного инновационного потенциала. В условиях сокращения жизненного цикла товаров, корпорации вынуждены внедрять новые инновационные продукты до наступления стадии спада сбыта коммерциализированной инновации. Таким образом, критерием эффективного управления инновационным развитием является не только успешная коммерциализация инновационного продукта, но и достаточность ресурсов для осуществления новых инновационных проектов.
В целом, инновационное развитие корпорации может быть рассмотрено как совокупная интегрированная характеристика трех составляющих его показателей: возможностей для осуществления процесса преобразования ресурсов в необходимый результат, т.е. инновационным потенциалом; качественных характеристик инновационного процесса (интенсивности, скорости реакции, частотой и объемом инновационных работ) , т.е. инновационной активностью [84]. эффективности и результативности достижения инновационных целей, т.е. инновационным результатом.
При этом, инновационная активность и инновационный результат выражают интенсивность использования и степень развитости инновационного потенциала корпорации. Данное утверждение позволяет говорить о функциональной многомерности инновационного потенциала в процессе управления инновационным развитием корпорации.
Автор рассматривает инновационный потенциал как: источник изменений; носитель побудительных свойств по преобразованию системы; результат инновационного развития. Инновационный потенциал в управлении инновационным развитием является индикатором возможностей корпорации по осуществлению инновационной деятельности.
При этом, повышение инновационного потенциала как правило не является автономным целевым ориентиром, а рассматривается как важная составляющая инновационной стратегии корпорации, индикатор уровня е инновационного развития.
В дальнейшем контексте диссертационной работы, уровень инновационного развития корпорации исследуется автором как индикатор изменения технологически-прогрессивных показателей производства, характеризующих состояние совокупности подсистем инновационного потенциала, в определенный момент времени, имеющих качественный характер и происходящих на основе систематической инновационной деятельности.
Тогда в процессе управления инновационным развитием необходимо, прежде всего, подчеркнуть его взаимосвязь с инновационным потенциалом корпорации. Взаимодействие составляющих инновационного потенциала (возможностей, способностей и ресурсов) обладает побудительным свойством для перехода корпорации на качественно новый уровень инновационного развития.
В связи с этим, возникает необходимость исследования составляющих инновационного потенциала и выявления их взаимодействий и взаимовлияний.
Таким образом, управление уровнем инновационного развития корпорации обуславливает необходимость дифференцированного подхода к изучению составляющих инновационного потенциала, выявления причинно-следственных связей и синергетических эффектов, возникающих при взаимодействий этих составляющих. Следовательно, процесс управления уровнем инновационного развития корпорации целесообразно рассматривать с точки зрения системного и процессного подхода.
В рамках системного подхода инновационный потенциал корпорации рассматривается как совокупность целого ряда интегрированных взаимодействующих между собой элементов, представляющих собой единое целое по отношению к экзогенным влияниям окружающей среды.
В управлении уровнем инновационного развития на основе реализации инновационного потенциала применение системного подхода представляется своеобразным механизмом выявления синергетических, созидательных взаимодействий между элементами рассматриваемой системы с одной стороны, а с другой – обеспечивает комплексное управление трансформацией качественных и количественных характеристик системы с помощью интеграции информации по многостороннему анализу совокупности показателей.
Кроме того, важной особенностью исследования подсистем инновационного потенциала является принцип комплексности. Сущностным отражением принципа комплексности выступает стремление к многостороннему отражению всей совокупности присущих экономической системе процессов и элементов для получения выводов наиболее близко описывающих состояние объекта за рассматриваемый временной период.
На основе анализа структуры и функционала инновационного потенциала, автором выделены 5 интегрированных подсистем, составляющих его (таблица 5):
1. Подсистема управления, включающая в себя управленческий по тенциал и технологии управления. Основной функцией подсистемы управления является координирование работы всех подсистем и элементов инновационного потенциала.
2. Социокультурная подсистема. Е основой является интеллекту альный капитал, который в совокупности с корпоративной культурой, ментальными особенностями и творческим коллективом способствует формированию и накоплению корпоративного знания, которое в последующем может быть трансформировано в коммерциализированную инновацию.
3. Инфраструктурная подсистема, посредством информационной, организационной и научно-исследовательской е составляющих осуществляет функцию координации взаимодействия подсистем инновационного потенциала и составляющих их элементов, равномерное распределение информации и обеспечение поддержки эффективной деятельности корпорации.
4. Ресурсная подсистема представлена трудовым, материально-техническим, финансово-инвестиционным, и маркетинговым потенциалом. Под трудовым потенциалом автор понимает наличие человеческих ресурсов для производственной деятельности. Ресурсная подсистема, является объектом изменений и может быть рассмотрена как индикатор ресурсных возможностей инновационно-технологического развития корпорации.
5. Целевая подсистема. Ввиду отсутствия человеческого фактора, как активного элемента, целевая подсистема является пассивным элементом, объектом изменений и является базовым индикатором уровня инновационного развития корпорации.
В целевой подсистеме сконцентрированы все стадии жизненного цикла инновационного продукта от создания технического задания и концепции инновационного продукта (идея новшества, модель будущего продукта), выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (разработки и исследования), до стадии коммерциализации инновационного продукта (патенты, лицензии, ноу-хау, инновационная продукция). В рамках процессного подхода управление уровнем инновационного развития корпорации имеет вид динамической системы. На основе анализа объектно-субъектных отношений, автором составлен алгоритм управления подсистемами инновационного потенциала (рис 4).
Апробация методики определения уровня инновационного развития ОАО ростелеком на основе диагностки его инновационного потенциала
Интернет портал позволяет информировать сотрудников о последних новостях компании, однако не дает сотрудникам полноформатной возможности участия в инновационной деятельности компании. Оптимизирующим предложением явилось бы добавление на портал такого функционала как биржа идей, позволяющая ранжировать и отслеживать инновационные инициативы сотрудников, а также стимулировать инновационную активность персонала путем награждений за актуальные идеи.
Внедрение инновационных технологий по генерированию и диффузии инноваций в макрорегиональных филиалах. Курс компании на инновационное развитие обуславливает важность стимулирования диффузии инноваций, интенсификацию обмена инновационными идеями между различными филиалами и своевременную обратную связь о результатах внедрения инноваций.
Создание краудсорсинговых площадок и корпоративных инновационных форумов, по мнению автора, явилось бы комплементарным инструментом повышения инновационной активности персонала и способствовало бы накоплению и формализации актуального корпоративного знания, трансформируемого в будущем в инновационный продукт или услугу.
Основным направлением совершенствования организационно -производственной политики является: Оптимизация и обновление существующей материально-технической ба зы.
Развитие инновационной инфрастуктуры в регионах. Эталонные отделы в макрорегиональных филиалах, реализующие инновации в сфере обслуживания клиентов, могут послужить мощным стимулом в решении задачи трансформации корпоративной культуры ОАО Ростелеком в иновационно-ориентированную.
На данный момент в компании действует центр инновационного развития, в основной функционал задач которого входит мониторинг мировых инноваций ТМТ отрасли, экспертиза перспективных идей, а также НИОКР по основным направлениям деятельности корпорации8.
В настоящее время деятельность центра инновационного развития сводится к анализу открытых инноваций, присутствующих на рынке связи, а также реализации отдельных этапов цикла инновационного продукта.
Для реализации полного цикла закрытой инновации, центру R&D необходимо наличие партнерства с научными организациями, что определяет нижеприведенный тезис в совершенствовании инструментов организационно-производственной политики.
Помимо имеющихся договоренностей с профильными институтами Российской академии наук - ЦНИИС, НИИР, Гипросвязь и профильными ВУЗами ведутся переговоры о создании совместных инновационных центров с отечественными и зарубежными компаниями, в том числе на базе Сколко-во.
Базовыми направлениями воздействия кадровой политики ОАО Ростелеком, действующими на управленческую, ресурсную и социокультурную подсистемы являются:
Сравнение показателей по обучению, переподготовке и оплате труда с среднеотраслевым позволили сделать заключение о необходимости повыше http:www.rt.ru ния затрат на кадровый потенциал, входящий в состав ресурсной подсистемы инновационного потенциала.
Реализация комплекса мер, направленных на трансформацию корпора тивной культуры в инновационно-активную, в совокупности с двумя первы ми пунктами кадровой политики позволит повысить качественные характе ристики социокультурной подсистемы в части инновационной активности, интеллектуального потенциала персонала и наличии корпоративной культу ры, соответствующей стратегии инновационного развития.
Для донесения новых корпоративных ценностей до персонала, работающего в филиалах, в 2013 году были проведены презентации по заявленной тематике, а также творческий конкурс рисунков и фотографий, отображающих важность декларируемых ценностей корпорации в различных профессиях отрасли телекоммуникации.
По мнению автора, трансформация корпоративной культуры не должна ограничиваться точечными мероприятиями, но должна носить перманентный и системный характер, включающий периодическое проведение тренингов по командообразованию, интенсификацию взаимодействия на краудсор-синговых площадках, интернет-порталах и форумах, стимулироваться работой коллегиального органа, включающего в себя инновационно-активные группы, креативных лидеров-новаторов.
Основным направлением совершенствования социальной политики автор предлагает рассмотреть: Создание комплексной программы по снижению производственного травматизма. В связи с тем, что профессиональная деятельность ряда специалистов отрасли связана с опасностью травматизма, необходимо разработать комплексную программу по снижению уровня травматизма. Штат специалистов (электромонтеров, кабельщиков -спайщиков) за 2013 год составил 3 806 человек, при этом уровень травматизма за год составил 1,73% (66 человек). Несмотря на общую положительную динамику по снижению уровня травматизма с 1,89% за 2011 год до 1,73% за 2013год, необходимо создать комплексную программу с участием сотрудников профсоюза и представителей работодателя на паритетных началах для повышения безопасности труда.
Создание комплексной программы по снижению информационной без грамотности населения является инструментом совмещающим в себе пример корпоративной социальной ответственности и одновременно эффективной мерой по стимулированию спроса на инновационные услуги отрасли связи.
Повышение затрат на минимизацию выброса С02 и приобретения эколо гичного оборудования путем модернизации котельных и резервных дизельных генераторов. Концепция перехода на современное энергосберегающее и экологичное оборудование является примером корпоративной социальной ответственности и обеспечивает рациональное управление издержками в долгосрочной перспективе.
Таким образом, на основании исследования элементов и подсистем инновационного потенциала ОАО Ростелеком автором выявлены следующие основные направления воздействия:
