Содержание к диссертации
1. Теоретические основы организации эффективного
управленческого консультирования 9
1.1.Сущность и роль управленческого консультирования в
управлении предприятием 9
Методы управленческого консультирования 23
Критерии эффективности управленческого консультирования 37
Опыт организации управленческого консультирования 48
2. Анализ и оценка организации управленческого консультирования
менеджмента сельскохозяйственных предприятий 69
2.1. Характеристика основных потребителей консультационных услуг в
агропромышленном комплексе региона 69
2.2 Тенденции развития рынка предложения консультационных услуг
в регионе 84
2.3 Анализ и прогноз спроса сельскохозяйственных товаропроизводителей
региона на консультационные услуги 97
3. Формирование системы управленческого консультирования
сельхозтоваропроизводителей в АПК Вологодской области 106
3.1 Методологические аспекты организации системы управленческого
консультирования в агропромышленном комплексе 106
3.2. Организационный проект формирования региональной информационно-
консультационной службы 118
3.3 Методические рекомендации к оценке эффективности информационно-
консультационной деятельности 134
Выводы 149
Список использованной литературы 158
Приложения 169
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В результате трансформационных процессов в экономике России сельскохозяйственные предприятия стали самостоятельными хозяйствующими субъектами, функционирующими в условиях конкурентной среды. Изменились функции органов государственного управления агропромышленным комплексом (АПК) и содержание их взаимоотношений с сельхозтоваропроизводителями.
Развитие многоукладности в аграрной сфере экономики обусловило создание новых организационных структур, в том числе информационно-аналитических, ставящих целью обеспечить своевременное и качественное информационно-консультационное обслуживание сельскохозяйственных товаропроизводителей.
Менеджмент сельскохозяйственных предприятий, решающий задачи повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и достижения стабилизации и устойчивого экономического роста, выражает все возрастающие потребности в получении необходимой информации о современных научно-технических разработках и передовом опыте хозяйствования, рынках сбыта продукции, новациях в организации управления аграрным производством и т.д. Удовлетворение запросов сельхозтоваропроизводителей на нововведения требует эффективной деятельности информационно-консультационных служб, призванных своевременно и оперативно обеспечивать сельскохозяйственных товаропроизводителей потребной информацией, осуществлять содействие во внедрении научно-технических разработок и оказывать помощь в выборе и освоении инновационных проектов.
Однако становление информационно-консультационной службы происходит медленно, ее деятельность сопряжена с рядом сложных проблем. Отсутствие необходимой государственной поддержки, слабая материально-техническая база, дефицит высококвалифицированных кадров сдерживают
развитие информационно-консультационной деятельности в
агропромышленном комплексе.
В этой связи исследование и разработка вопросов организации рациональной системы управленческого консультирования в АПК является важным и актуальным.
Состояние изученности проблемы. Теоретические основы эффективной организации сельскохозяйственного консультирования в России разрабатывались ещё в начале XX века А. Т. Болотовым, А. В. Фортунатовым, Д. Н. Прянишниковым, А. В. Чаяновым.
В современный период проблемы эффективной организации информационного обслуживания агропромышленного производства нашли отражение в исследованиях В.И.Алешниковой, Н.П.Андреевой, В.М. Баутина, М.Я.Веселовского, Н.К.Долгушкина, В.В.Козлова, В.В.Лазовского, Я.А.Лейманна, А.И.Пригожина, Б.А.Рунова, И.С.Санду, Э.А.Уткина, И.Г.Ушачева, А.Г.Федичкина, М.Я.Хабакука, С.В.Хайниша, Р.К. Юксвярава, рассматривающих информационно-консультационную службу как звено механизма государственных воздействий на агропромышленный комплекс и поддержки сельхозтоваропроизводителей. При этом недостаточно изученными являются вопросы стратегии развития информационно-консультационной деятельности на региональном уровне, методологические и организационно-экономические основы формирования системы информационно-консультационного обеспечения, методические подходы к оценке эффективности консультационной деятельности.
Цель диссертационной работы состоит в исследовании и разработке системы управленческого консультирования сельхозтоваропроизводителей.
Задачи исследования:
-изучение теоретических основ организации эффективного управленческого консультирования;
-обобщение зарубежного и отечественного опыта организации консультационной деятельности в аграрном секторе экономики;
-выявление тенденций развития рынка предложения консультационных услуг и спроса на них в регионе;
-анализ и оценка существующей организации информационно-консультационной деятельности в региональном агропромышленном комплексе;
-выявление предпосылок формирования региональной системы
информационно-консультационного обслуживания
сельхозтоваропроизводителей;
-разработка и апробация организационно-структурной модели системы управленческого консультирования в АПК Вологодской области.
Объектом исследования является совокупность субъектов рынка информационных услуг в агропромышленном комплексе.
Предметом исследования выступает организация информационно-консультационной деятельности в региональном АПК.
Диссертационная работа относится к проблематике п. 15.41 Паспорта специальностей ВАК РФ 08.00.05: «Организационно-экономические аспекты управления технологическими процессами в сельском хозяйстве».
Теоретической и методологической основой исследования
выступают труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам
организации и управления информационно-консультационной
деятельностью, нормативно-правовые, законодательные акты федеральных и субфедеральных органов государственного управления, материалы научных и научно-практических конференций.
В качестве исходной информации использованы данные государственной статистики, годовые отчеты сельскохозяйственных предприятий и аналитические материалы Департамента сельского хозяйства Вологодской области, Минсельхоза РФ о деятельности информационно-консультационных служб в АПК.
Социологическую компоненту диссертационного исследования составили результаты проведенного в 2003-2004 гг. анкетного опроса руководителей и специалистов сельскохозяйственных организаций региона.
Методы исследования. В работе применяется системный подход в сочетании со следующими методами экономических исследований: монографическим, аналитическим, статистическим (группировки, сравнения, относительных величин), экспертных оценок.
Научная новизна исследования заключается в следующем:
-обоснована организационно-структурная модель системы
управленческого консультирования в региональном АПК, интегрирующая в
своем составе информационную; инновационную; научно-
исследовательскую; консультационную и обучающую компоненты;
-предложена и апробирована многофакторная модель оценки эффективности деятельности консультанта по критериям социально-экономического эффекта консультационных услуг, а также профессиональных, деловых и личностных качеств консультанта;
- разработан алгоритм принятия решения руководителем субъекта хозяйствования об обращении к услугам консультационных фирм;
-разработана система показателей, позволяющая произвести комплексную оценку эффективности и качества консультирования.
На защиту выносятся следующие положения, обладающие научной новизной:
1. Современное финансово-экономическое состояние и уровень
менеджмента сельскохозяйственных товаропроизводителей региона
обусловливают необходимость последовательного расширения и повышения
качества информационно-консультационных услуг.
2. Развитие регионального рынка предложения и спроса
информационных услуг в агропромышленном комплексе сдерживается
малочисленностью организационных структур в информационно-
консультационной сфере, их неукомплектованностью, ограниченностью
спектра используемых методов и средств осуществления консультационной деятельности.
3. Формирование рациональной системы информационно-
консультационного обслуживания позволит осуществить своевременное и
качественное удовлетворение потребностей хозяйствующих субъектов АПК
в консультационных услугах.
4. Эффективность функционирования информационно-
консультационной службы следует оценивать на основе использования
многофакторной модели оценки консультационной деятельности.
Практическая значимость исследования. Использование в практике
управления сельскохозяйственным предприятием разработанного алгоритма
выработки и принятия решения по выбору форм и основных направлений
информационно-консультационного обслуживания обеспечит достижение
взаимовыгодных договорных условий сотрудничества
сельхозтоваропроизводителей с консультационным центром регионального АПК.
Предложенная модель создания системы управленческого консультирования в АПК Вологодской области выступает основой формирования организационного проекта региональной информационно-консультационной службы.
Многофакторная модель оценки эффективности консультационной деятельности может быть использована при планировании и контроле качества информационно-консультационных услуг.
Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования были апробированы и получили одобрение: на 1 международной научно-практической конференции «Научный потенциал мира - 2004» (Днепропетровск, ноябрь 2004г.); межрегиональной научно-технической конференции молодых ученых и специалистов «Проблемы повышения научно-технического потенциала европейского Севера» (Вологда, ноябрь 2003г.); научно-практической
конференции «Проблемы и перспективы социально-экономических реформ региона» (Вологда, март 2001г.); научно-методических конференциях «Научные и методические аспекты повышения качества подготовки экономистов» (Вологда, апрель 2003г.), «Актуальные проблемы региональной экономики (научно-методические и практические аспекты)» (Вологда, апрель 2004г.) и «Эффективные технологии в производстве и переработке сельскохозяйственной продукции» (Вологда, апрель 2004г.).
По результатам исследования опубликовано 5 печатных работ общим объемом 1,2 п.л., в т.ч. авторских - 1,1 п.л.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, библиографического списка литературы (130 наименований) и 36 приложений. Работа изложена на 157 страницах машинописного текста, включает 20 таблиц и 23 рисунка.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ
ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ.
1.1 Сущность и роль управленческого консультирования в управлении сельскохозяйственным предприятием
Трансформационные процессы в экономике России потребовали от менеджеров освоения новых функций: маркетинга и менеджмента, управления риском и стратегического планирования, обращения с ценными бумагами и овладения методами инновационного менеджмента, налаживания рекламной деятельности и грамотного использования информационных технологий.
Для того чтобы успешно справляться с задачами управления предприятием, организатору производства нужны не только знания законов развития природы и общества, техники и технологии производства, но в огромной степени - экономики, организации и планирования, а также основ управленческой психологии. Ему также необходимы знания и в области права, социологии и информации.
Разумеется, не существует исчерпывающего свода правил, где для всех случаев расписаны типовые ситуации и готовые решения, нормы поведения и направления действий для субъекта хозяйствования и для его руководителя.
При выборе управленческого решения приходится сталкиваться с множеством альтернатив. При этом очень сложно быстро реагировать и выбирать наиболее эффективный в каждой конкретной ситуации вариант. Поскольку не все менеджеры имеют необходимую в том или ином случае квалификацию и, учитывая, что круг необходимых им познаний растет, обращение к специалистам-консультантам становится нормой предпринимательской деятельности. Во множестве случаев управленческое консультирование обеспечивает качество принимаемых руководителями решений, своевременное решение проблемных ситуаций на предприятии и в
конечном счете - повышение эффективности управления
агропромышленным производством и т.д. Тем самым объясняется возрастание роли и значения управленческого консультирования.
Сегодня под управленческим консультированием понимают вид интеллектуальных услуг, который связан с решением сложных проблем предприятия в сфере управления и организационного развития. Столь необходимой рынку стала и профессия консультанта по управлению и развитию предприятия. С одной стороны, управленческое консультирование - это широкий комплекс консультационных и практических услуг, с другой, -услуги в управлении и организации бизнеса.
Консультационные фирмы не только консультируют, но и выполняют другую многообразную работу по заявкам заказчиков, сталкивающихся с множеством проблем. Ситуация в экономике по-прежнему остается сложной. Методы организации управления должны адекватно отображать изменения рыночной динамики, обеспечивая определенные конкурентные преимущества предприятий.
В настоящее время в научной и учебной литературе понятие «консультирование» трактуется неоднозначно разными авторами:
а) Крутик А.Б. и Муравьев А.И., Люкшинов А.Н., Цыпкин Ю.А. и
Эриашвили Н.Д.считают консультирование наивысшей формой
использования знаний [49 с. 398, 54 с. 404];
б) Щербак В.Б. называет управленческое консультирование -
консультативной службой, работающей по контракту и оказывающей
услуги организациям с помощью специально обученных и
квалифицированных лиц, которые помогают предприятию-заказчику
выявить управленческие проблемы, проанализировать и оценить их, дают
рекомендации по решению этих проблем и содействуют при
необходимости решению этих проблем [122 с. 180];
в) Блинов А.О. и Василевская О.В. определяют консультирование как:
работу врача- психиатра- клинициста, который или занимается
11 профилактикой или даже лечит людей, попавших в трудное состояние [13 с. 173-179];
г) Согласно Веселовскому М.Я., Пригожину А.И. и Хайнишу С.
управленческое консультирование - это улучшение, т.е. эффект,
получаемый обществом или отдельным экономическим субъектом от
использования консультационных услуг в области организации управления
[19с.38,74];
д) Посадский А.П. называет консультирование формой
;> предоставления независимых советов и профессиональной помощью со
стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций в решении проблем и функционирования их развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений [71 с. 105];
е) Станкин М., Пригожий А.И. -« консультирование производителей,
t продавцов, покупателей по вопросам экономической деятельности,
торговли, услуг» [93 с. 15, 70 с. 86];
ж) Русанов А. -«это экстремальный спорт» [85с. 39];
з) Эмерсон Г. -«применение своих организационных знаний и
навыков к прочим принципам производительности» [124с. 66];
и) Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я. и Лейманн Я.А., Уткин Э.А. - «один из видов квалифицированной помощи со стороны, один из методов работы среди других направлений улучшения результатов практической деятельности хозяйственных и других организаций в форме рекомендаций и совместно вырабатываемых решений» [125с. 9, 99 с. 13];
к) Люкшинов А.Н., Цыпкин Ю.А. и Эриашвили Н.Д. - «наука, поскольку является очень сложным комплексом человеческих знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей в важной сфере
человеческой деятельности, научных обобщений, научного обоснования проектов» [54с. 404];
л) Уткин Э.А.- «это вид интеллектуальных услуг, который связан с решением сложных проблем предприятия в сфере управления и организационного развития» [102 с. 9];
м) Пригожин А.И. - «противоречивый, напряженный процесс взаимодействия консультанта и клиента, т.е. двух специалистов, личностей и ролей с разными интересами и мнениями» [72 с. 84].
В большинстве формулировок определения консультирования выделяется профессионализм консультантов, что можно считать одной из важных характеристик консультационной деятельности.
Обобщив приведенные выше определения, приведем свое,
управленческое консультирование - это широкий комплекс
консультационных, научно-исследовательских, инновационных,
практических и интеллектуальных услуг, оказываемых специалистами-профессионалами по управлению, руководителям и управленческому персоналу, не только в решении самых необходимых управленческих задач, но и по выявлению управленческих проблем, анализу и оценке этих проблем, по внедрению инноваций в производство, по освоению передового производственного опыта с целью улучшения результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
В настоящее время увеличивается спрос на услуги консультантов и в первую очередь на услуги по управлению и организационному развитию, т.к.:
- во-первых, услуги консультантов по управлению это товар, предназначенный для использования руководством компаний, лицами, принимающими решения, имеющими отношение к деятельности организации в целом;
- во-вторых, консультантов привлекают тогда, когда нуждаются в
помощи и поддержке при разработке и принятии ответственных решений,
развитии и реорганизации бизнеса;
- в-третьих, привлекая консультанта, клиент ожидает получить от него
какие-то суждения по существу своих вопросов; экспертные заключения в
отношении каких-то решений или ситуаций; новые идеи; результаты вполне
определенного исследования; обсудить с ним как с коллегой свои проблемы
или, наконец, просто поучиться или перенять у него определенные
Г' профессиональные навыки [32].
Многие руководители хорошо знают, где в организации имеются или могут возникнуть проблемы, трудности и неполадки, но не все могут самостоятельно проанализировать ситуацию, решить существующие проблемы, не могут предвидеть возможные отрицательные последствия деятельности. Иногда руководители приблизительно представляют, что
t нужно предпринять, но не имеют на это времени, не хватает знаний для
претворения в жизнь имеющихся идей. В таких случаях возникает необходимость прибегнуть к помощи консультанта по управлению. И получается, по мнению А.И. Пригожина [73 с. 3], во многих случаях, что «консультант выполняет функции своеобразной скорой помощи, которая, обнаружив болезнь, что-то отрезает, назначает лекарства, нежели выполняет какие-то профилактические функции в организации». Но, сталкиваясь с большим количеством проблем сделать правильный выбор очень нелегко; риск принятия ошибочного решения значительно возрастает. Отсюда стремление как можно более полно учесть все факторы и тенденции развития, привлечь к выработке решения специалистов из различных отраслей [54 с. 28]. Для обеспечения эффективности консультирования необходимо в полной мере учитывать техническую сторону, которая касается характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент, а также путей ее анализа и решения; и, кроме того -
| человеческую сторону, т. е. взаимоотношения между консультантом и
клиентом, реакцию людей в организации заказчика на происходящие изменения. Процесс консультирования, как уже было отмечено выше, представляет совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации клиента. Этот процесс имеет начало (установление отношений и начало работы) и конец (консультант завершает свою работу). Между этими двумя точками обычно выделяют несколько фаз. В литературе встречаются трех -, четырех - и пятифазная модели консультирования.
Блинов А. О. в своей работе выделил трехфазную (три этапа) модель: профилактика, диагностика, лечение. У этого же автора выделены и другие этапы консультирования: диагностика, определение принципов (выработка решений), реализация решений [14 с. 173 - 179].
Четырехфазная модель процесса консультирования включает в себя такие фазы (рис.1)[14, 73, 125]:
ІФаза
II Фаза
III Фаза
IV Фаза
Диагностика
Планирование
действий и
выработка решений
Внедрение
Рис. 1. Модель процесса консультирования.
Пятифазная модель процесса консультирования аналогична четырехфазной, но добавлена пятая фаза - завершение [99].
Приведенные модели процесса консультирования частично дублируют друг друга. Автором исследования предлагается семифазная (семь стадий) модель процесса консультирования:
подготовительная стадия;
оценка проблемной ситуации;
формирование проблемы;
специализация для решения приоритетной проблемы;
разработка предложений по решению проблемы;
внедрение предложений;
оценка эффективности консультирования.
Предложим краткое описание основных фаз консультирования:
Подготовка. В данной фазе консультант начинает работу с клиентом. Очень важную роль играет первый контакт, обсуждение того, что клиент желал бы изменить, т. е. предварительный диагноз проблемы. При планировании задания закладываются основы всей последующей работы. Выяснение действий консультанта и клиента. Заключение контракта на консультирование.
Диагноз. В процессе диагностики определяются проблемы организации и причины их возникновения. Анализ первичных материалов. При этом устанавливаются время исследования и широта охвата объекта. Выдвигаются гипотезы решения проблемы. Собирая необходимые данные, консультант уже начинает влиять на клиента.
Планирование действий. Цель этой фазы - найти правильное, комплексное решение проблемы. Оценка альтернатив, предложения по осуществлению изменений. Разработка стратегии и тактики осуществления изменений. Планирование действий по реализации решений.
Внедрение. Проверяется правильность и выполнимость предложений, подготовленных консультантом совместно с клиентом. На этом этапе могут возникнуть новые проблемы и трудности, выявляются неверные предложения или ошибки в планировании. Корректировка предложений. Обучение персонала.
При четырехфазной модели в четвертой фазе консультант представляет клиенту отчет, т.е. завершает работу. Производится расчет. Ведутся переговоры относительно будущих контрактов [14, 102, 125].
Одна из основных целей консультирования заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности предприятия
16 в-целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.
Взаимоотношения российских консультационных фирм с заказчиками постоянно развиваются, совершенствуются, обретают новые формы, которые сегодня имеют самый широкий диапазон - от частных консультаций и экспертиз до сотрудничества в реализации крупных долговременных проектов, например программ реструктурирования систем управления предприятиями АПК [54].
Но не следует преувеличивать роль и возможности управленческого консультирования. Консультанты не заменяют ни руководителей, ни специалистов, их задача - помогать предприятиям работать успешно. Управленческое консультирование - лишь один из видов квалифицированной помощи со стороны, один из методов улучшения результатов деятельности предприятия.
Консультационные услуги осуществляются в форме проектов. Для консультирования характерны следующие виды: экспертное, процессное и обучающее консультирование. При экспертном консультировании консультант производит диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента - обеспечение консультанта необходимой информацией и оценка результатов. При процессном консультировании консультанты постоянно взаимодействуют с клиентом, оценивают его идеи, предложения, проводят при его содействии анализ проблем и подготовку решений. Роль консультантов заключается в основном в аккумулировании идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, приведении их в систему и подготовке рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но подготавливает основу для их появления, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.
В Европейском справочнике - указателе консультантов по менеджменту на конец XX в. выделено 94 вида консультационных услуг, объединенных в 8 основных групп: общее управление, деятельность администрации, финансовое управление, управление кадрами, маркетинг, производство, информационная технология, специализированные услуги.
В России в тот же период спросом пользовались консультационные услуги по вопросам антикризисного управления предприятиями, в рамках которого рассматривается:
стратегический менеджмент;
антикризисная маркетинговая политика;
реинжиниринг;
менеджмент неплатежеспособных предприятий;
управление риском;
контроль и контроллинг;
обеспечение безопасности компании;
ликвидация несостоятельных предприятий [102 с. 16-18]. Приводимый ниже рис.2 дает представление о структуре рынка
консультационных услуг в России.
11%
13% 2%
41%
20%
11%
D управление персоналом и его подбор
СП юридический и налоговый консалтинг
В финансовое управление
И информационные технологии
стратегическое планирование
маркетинг и его
отношения с
общественностью О прочее
Рис. 2. Структура рынка консультационных услуг в России в 2004г.
Немаловажную роль управленческое консультирование играет в развитии агропромышленного комплекса, где в настоящее время идет процесс социально - экономических преобразований. Проведена земельная реформа, в результате которой около 62 % сельхозугодий перешло в частную собственность. Коренным образом изменились функции органов управления АПК, их взаимоотношения с сельхозтоваропроизводителями. Для аграрного сектора отечественной экономики переходного периода характерен спад производства и приспосабливание сложившихся организационных структур хозяйствования к рыночным механизмам. Важной проблемой является активизация инвестиционной деятельности, что определяется плохим состоянием материально - технической базы сельского хозяйства. Кроме того, необходимо совершенствовать взаимоотношения предприятий АПК с субъектами рыночных отношений: с партнерами по производству и реализации продукции.
Переход на принципы многоукладной рыночной экономики обусловил создание структур, в том числе информационных, призванных обеспечить сельхозтоваропроизводителей информацией, необходимой для их устойчивого функционирования в условиях рынка.
В целом современная социально — экономическая обстановка в АПК характеризуется ситуацией, когда прежние экономические механизмы, обеспечивающие относительно высокий уровень производства сельскохозяйственной продукции, практически полностью разрушены, а новые, соответствующие требованиям рыночной экономики, еще до конца не сформированы.
Информация об инновационных разработках, организации
производства, рыночной конъюнктуре востребована
сельхозтоваропроизводителями. Это объясняется тем, что в условиях коренного реформирования отрасли происходят быстрые и многочисленные изменения в рыночной конъюнктуре, финансово - кредитной политике, законодательной базе, налогообложении и т. д. Своевременное доведение
этих изменений до сельхозтоваропроизводителей, а также их способность принимать правильные решения - своеобразный ключ к выживанию в условиях рыночной экономики. Использование информации позволяет сельхозтоваропроизводителям твердо занять свою рыночную нишу и выбрать наиболее рациональную организацию производства. Специфика отечественного сельского хозяйства на современном этапе его развития выражается в:
многоукладности производства,
различиях в климатических условиях;
критическом состоянии машино - тракторного парка, оборудования;
разрушенности сельской инфраструктуры;
- слабое оснащение современными средствами связи и неполное
использование информационных технологий.
Но социально- * экономические преобразования в АПК привели к
і существенному изменению типа сельхозтоваропроизводителя. Он стал
рыночно ориентированным, у него появилась необходимость в постоянном
притоке новых знаний, идей, хозяйственных решений и сведений рыночного
характера. Этот мощный поток информации, который
сельхозтоваропроизводитель стал не в состоянии обработать, осмыслить и
использовать для решения своих задач. Поэтому
сельхозтоваропроизводителя не могла уже устраивать только традиционная форма передачи информации. Он стал нуждаться в живом общении с квалифицированными консультантами - распространителями знаний в области инноваций, передового опыта, организации производства. Рынок ускорил понимание, что только в тесном сотрудничестве с консультантом сельхозтоваропроизводители, вынужденные работать в жесткой конкурентной среде смогут не только быстро в ней адаптироваться, но и организовать высокорентабельное и конкурентноспособное производство.
При обращении в информационно-консультационную службу для
\' получения консультации, к самому консультанту предъявляются
соответствующие требования со стороны клиентов: консультант обязан иметь высокую квалификацию, располагать необходимыми информационными ресурсами и пользоваться доверием у сельхозтоваропроизводителя.
В новой социально - экономической обстановке информационно-консультационная служба (ИКС) становится одной из наиболее тесно взаимодействующих с сельхозтоваропроизводителями структур и способной реально обеспечить повышение эффективности производства. ИКС влияет на
і социально - экономические условия жизни на селе через распространение
знаний, освоение инноваций, реализацию программ альтернативной занятости сельского населения и повышения их доходов, оказание разнообразных услуг. По этим причинам органы управления АПК должны рассматривать ИКС как партнера. Деятельность ИКС предполагает тесную интеграцию всех структур АПК в целях аккумулирования и оперативной
і передачи информации заинтересованным потребителям, а также привлечения
кадрового потенциала этих структур к совместной разработке и реализации консультационных проектов в сельском хозяйстве.
Информационно-консультационная служба АПК - сложная и многоуровневая система, включающая в себя федеральные, региональные, районные информационные центры, а также отдельные субъекты, осуществляющие информационно-консультационную деятельность. Ее формирование и функционирование должно осуществляться в соответствии с определенными принципами, строгое соблюдение которых обеспечивает эффективную деятельность. Эти принципы, являющиеся основными исходными положениями и правилами, призваны определять основы формирования службы, т.е. правила ее организации, позволяющие разрабатывать главные направления деятельности и устанавливать основные параметры экономического механизма функционирования.
Организацию ..управленческого .консультирования можно
характеризовать как объединение отдельных лиц, групп, служб, имеющих четкую структуру и определенные задачи, программу действий.
Основные принципы формирования информационно-
консультационных центров наиболее полно и детально разработаны на общефедеральном уровне в трудах М.Я.Веселовского [20 с. 88 - 97]. Они подразделены по следующим направлениям: организационные, функциональные, экономические и социальные.
Организационные принципы устанавливают, какой в организационном плане должна быть данная служба. Это - научная обоснованность создания и функционирования службы, обеспечение структурности и связи между субъектами службы и сельхозтоваропроизводителями, участие сельхозтоваропроизводителей в стратегии развития службы и др.
Функциональные принципы четко определяют функции деятельности информационно-консультационной службы. Это - максимальная ориентация службы на запросы сельхозтоваропроизводителей и др. субъектов агропромышленного комплекса, постоянное обновление и расширение информационных ресурсов, своевременное и оперативное предоставление информационно-консультационных услуг и др.
Экономические принципы обеспечивают успешное функционирование информационно-консультационной службы. Это - развитие службы как единой государственной системы и обеспечение ее финансовой поддержкой со стороны государства, организация совместного финансирования службы за счет средств федерального и местного бюджетов, использование внебюджетных источников финансирования, ориентация на постоянное повышение результативности работы, расширение платных услуг.
Социальные принципы отвечают за организацию подготовки кадров для
службы, за качественное обслуживание сельхозтоваропроизводителей. Это -
защищенность службы от политического влияния, выполнения не
і свойственных для нее функций, организация подготовки кадров для службы,
обеспечение конфиденциальности предоставляемых услуг, высокий профессионализм работников службы и повышение их заинтересованности в оперативности и качестве предоставляемой информации и услуг, привлечение к консультационной деятельности работников научных, образовательных и других организаций.
Таким образом, система информационно- консультационного
обслуживания АПК играет важную роль наряду с аккумулированием
принципов, уже отработанных мировой практикой, должна исходить из
социально - экономических особенностей и тенденций развития
отечественного сельского хозяйства. Современное финансово-экономическое
состояние и уровень менеджмента сельскохозяйственных
товаропроизводителей региона обусловливают необходимость
последовательного расширения информационно-консультационных услуг.
Управленческое консультирование имеет большое значение в руководстве деятельностью сельскохозяйственного предприятия, обеспечивая качество принимаемых руководителями решений, «виденье» проблем, повышая тем самым эффективность управления производственно-хозяйственной деятельностью.
Таким образом:
1. Консультирование - это - широкий комплекс информационных,
практических, инновационных, научно-исследовательских,
интеллектуальных и др. услуг, оказываемых специалистами-профессионалами по управлению, руководителям и управленческому персоналу, не только в решении самых необходимых управленческих задач, но и по выявлению управленческих проблем, анализу и оценке этих проблем, по внедрению инноваций в производство, по освоению передового производственного опыта при помощи специальных приемов, методов и знаний в форме рекомендаций и совместно вырабатываемых решений для повышения эффективности производства.
2. Процесс консультирования состоит, на наш взгляд из семи фаз
(стадий): подготовительной стадии; оценки проблемной ситуации;
формирования проблемы; специализации для решения приоритетной
проблемы; разработки предложений по решению проблемы; внедрения
предложений; оценки эффективности консультирования.
3. Глубокие социально - экономические преобразования,
произошедшие в АПК, привели к появлению принципиально нового типа
хозяйствующих субъектов рыночной экономики, нуждающемуся в
і разнообразной информации;
4. Переход на рыночные принципы хозяйствования обусловил
необходимость объединения информационной и консультационной
деятельности в виде структуры, не только обеспечивающий оперативное
доведение информации до сельхозтоваропроизводителей и оказывающей им
содействие в освоении инновационных разработок и передового опыта;
і 5. В условиях резкого сокращения численности и изменения функций
органов управления АПК ИКС становится одним из основных механизмов реализации государственной аграрной политики на всех уровнях и ускорения научно- технического прогресса в отрасли;
6. Современное финансово-экономическое состояние и уровень
менеджмента сельскохозяйственных товаропроизводителей региона
обусловливают необходимость последовательного расширения
информационно-консультационных услуг.
7. ИКС должна пользоваться государственной поддержкой и
обеспечиваться ресурсами в объемах, соответствующих поставленным перед
ней задачам.
1.2. Методы управленческого консультирования.
При организации системы управленческого консультирования важно
не только правильно сформулировать цели и задачи, но и найти наиболее
рациональные методы, подходы, методики и приемы их реализации и приобщения работников к достижению этих целей. Для решения управленческой задачи (проблемы) должен быть проведен ряд необходимых и достаточных действий, составляющих метод ее решения.
Современные философы трактуют метод «как способ достижения определенной цели, совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения действительности» [45 с. 266].
Для того, чтобы метод был эффективен, его правила должны отражать
і реальные, присущие объекту свойства и связи, а также особенности
осуществляемой деятельности. В общем и целом метод - это сознательно выработанное умение.
Методика - это, по мнению В. И. Алешниковой, совокупность
корректных в методическом отношении директив, указывающих способ
действий и методы достижения поставленных целей, а методический
инструментарий (методическая база) консультирования - совокупность
методик, которыми располагает консультант [3 с. 134].
При консультировании используются различные методы, являющиеся основой конкурентных преимуществ консультанта, поэтому они держатся в секрете и становятся доступными лишь по мере их использования и передачи клиенту в процессе обучения и совместной работы при решении проблемы.
О богатстве методического инструментария говорит тот факт, что при
существовании большого количества видов услуг каждый консультант,
специализирующийся в конкретной области, имеет свое видение решения
проблемы. Жизненный цикл методик различен. На его продолжительность
влияет ряд факторов. Методики устаревают по причине динамичных
изменений в окружающей среде. Изменения в экономической политике и
экономической ситуации, законодательстве, конкуренция влияют на условия
функционирования предприятий и организаций, что, в свою очередь,
заставляет консультантов совершенствовать используемые методы. Прежде
* чем представить каждый метод работы консультанта в отдельности, надо
отметить, что распределение их между этапами процесса управленческого консультирования носит в определенной мере условный характер. Дело в том, что многие методы универсальны, т. е. могут быть использованы на всех этапах консультирования, как например диагностика.
Для целей исследования приведем классификацию и краткую характеристику методов консультирования. Классификация - это упорядочение методического инструментария по определенному признаку, дающее возможность осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование методов, которые в наибольшей мере соответствуют характеру проблем консультируемой организации, модели консультирования и складывающейся ситуации.
В связи с развитием процессного консультирования методы можно сгруппировать: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений, благоприятных для проведения изменений) [3, 54, 102].
Методы диагностики управленческого консультирования представлены на рис.3, методы разработки решений в процессе консультирования и методы реализации решений на рис. 4 [5,28].
В дальнейшем в исследовании следует применить такие методы консультирования как: интервью, анализ документации, экспертные оценки, анкетирование, сравнение, дерево целей, анализ сил воздействия и др.
Консультационная деятельность обязательно должна давать положительные результаты. Основные факторы, под воздействием которых складывается результативность консультационной работы, можно представить следующим образом [125 с. 92]:
Результаты = качество решений х приемлемость х внедрение (1.1)
Методы диагностики
Методы сбора информации
Методы сбора и анализа информации
Методы определения приоритетов проблем
Интервью - самый универсальный метод для поиска и сбора информации. Анализ документации - это анализ норма -тивных материалов по совершенствованию управления (организационная схема, долж -ностные инструкции и т. д.), различной бухгалтерской и финансовой документации, планов развития и т. п. Наблюдение. При помощи этого метода получают данные, которые не фиксируются в документах.
Анкетирование. Этот метод предназначен для выявления конкретных фактов при помощи большого круга лиц, а также в случаях, когда работники организации находятся на значительном расстоянии друг от друга. Экспертные оценки. Такие оценки представляют собой группу методов, при помощи которых у конкретных людей (экспертов) можно получить дополнительную информацию в тех случаях, когда других данных нет [3, 25, 33, 99, 122].
Анализ проблем, по разным аспектам (что, кто, где, когда, в какой степени) выясняют разницу между объектом, где проблема существует, и другим, очень похожим на него объектом, где такой проблемы не существует. Анализ взаимовлияния. Суть метода -выяснение взаимовлияния между изучаемыми факторами и событиями, а также величины этого влияния.
Анализ сил воздействия. Используется для анализа факторов, вызывающих данную ситуацию или проблему.
Сравнение. Сравнение различных вариантов сравнение с другими предприятиями и др. Групповая работа. Совместная деятельность людей, прежде всего руководителей и специалистов, по выполнению определенных заданий. Цели - улучшение информированности работников, получение новых идей. Деловые игры, упрощенная формализованная модель реальной ситуации, проигрывание той или иной ситуации.
Приоритеты определяются при
помощи соответствующей таблицы
экспертных оценок, где в качестве
экспертов выступают, как правило,
руководители высшего звена
организации - клиента. Приводится
перечень проблем и экспертные
оценки по десятибалльной шкале.
Самая важная проблема
оценивается в десять баллов. Определяется последовательность решения проблем. Дерево целей. Метод логического разделения совокупности целей на подцели [39 с. 62].
Метод графа проблем. Строятся матрицы проблем используя экспертные оценки, определяются причинно - следственные связи между проблемами.
Рис. 3. Классификация методов
консультирования.
диагностики управленческого
Методы разработки решений в процессе консультирования
Цели-улучшение информированности раЬотников, получение новых идей. Анализ потенциальных проблем. Анализ неблагоприятных явлений, которые могут возникнуть при реализации решения. Цель анализа -разработка определенных защитных мер [14, 122]. Методы выбора решений. Используются матрицы принятия решений. Производится выбор между вариантами по нескольким критериям, исходя из различных целей и средств. При этом может использоваться метод дерева решений [5, 55].
Индивидуальное творческое мышление - это метод разделения и метод комбинирования. Метод разделения - проблему делят на подпроблемы и стараются найти решения сначала каждой из них, а на основании этих решений находят общее решение проблемы. Метод комбинирования -позволяет представить характеристики изучаемого объекта представляют в виде таблицы которой можно получить различные, на основании комбинации новых решений.
Методы реализации решений
Методы экспериментальной проверки, групповая работа и деловые игры. Методы переноса результата в реальные условия. Методы формирования рабочих групп. Работников организации по отношению к нововведениям делят на группы: инноваторы; работники, очень быстро воспринимающие нововведения; работники с довольно быстрой восприимчивостью; работники, медленно воспринимающие нововведения; работники с очень медленной восприимчивостью. Методы проведения проблемных совещаний. Проблемные совещания обычно проводятся для того, чтобы уточнить и утвердить программы внедрения решения, для оценки промежуточных и конечных результатов процесса внедрения [27,66,122].
Рис. 4. Методы разработки и реализации решений в процессе управленческого консультирования.
Для анализа качества принимаемых решений можно рассчитать коэффициент полезности решения (К).
К — On х рп — Пи к рп,
On - ожидаемая польза; рп - вероятность пользы; Пн - потери при неудаче; рн - вероятность неудачи.
Управленческое консультирование содержит этап внедрения. На внедрение даже отлично подготовленных решений воздействует множество переменных, поэтому для реализации этих решений нет универсальной всеохватывающей методики.
Организуя процесс внедрения, на наш-взгляд, следует опираться на индивидуальные и групповые особенности и ориентации участников внедрения, подходить к делу творчески. Работник, которого затрагивает то или иное нововведение, согласится с его реализацией в том случае, если он предполагает, что он получит от этого выгоду.
Каждый работник стремится к тому, чтобы баланс между тем, что он получает от организации, и тем, что он ей дает, складывался в его пользу [69 с. 95-96].
В каждом конкретном случае началу внедрения должен предшествовать серьезный анализ ситуации и выбор методов работы с клиентом.
Методы работы с клиентом: методы выбора ролей консультанта и клиента.
Эти методы зависят от ситуации, которую решает консультант, выступающий в «чужих» ролях. Проводится ролевой анализ.
Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации.Среди методов, активизирующих творческое мышление можно выделить: метод разделения и метод комбинирования. Метод разделения -проблему делят на подпроблемы и стараются найти решения сначала каждой из них, а на основании этих решений находят общее решение проблемы.
Метод комбинирования - позволяет представить характеристики изучаемого объекта представляют в виде таблицы, на основании которой можно получить различные комбинации новых решений [13 с. 208, 125 с. 74 -75]
Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия и т. д.
Мотивагщя - один из ключевых вопросов, основа, определяющая успех консультационной деятельности и эффективность ее результатов. Необходимо выработать систему материального поощрения (вознаграждения) и наказания и т. д.
Наиболее известные теории мотивации связаны с такими именами как: А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг и др. [41, 65, 70].
Для принятия теоретически обоснованных решений, наилучших в заданных реальных условиях для достижения поставленных целей, как правило, применяются методы построения математической модели рассматриваемой ситуации. Роль моделей весьма высока для внесения качественных изменений в процессы управления, так как они позволяют в компактной и обозримой форме увязать основные количественные параметры деятельности социально - экономического объекта [64 с. 42].
Модель - это изображение определенного реального предмета или ситуации [65 с. 228].
Модель - это искусственный, созданный человеком объект любой природы, который замещает или воспроизводит исследуемый объект так, что изучение модели может дать новую информацию о нем [70 с. 59].
В управленческом консультировании используются различные модели: в графической форме или в форме экономико - математических моделей, представляющих собой информационное описание экономического объекта, реализуемое средствами математического и логического аппарата [64 с. 132].
Графические модели представляют собой различные таблицы, схемы, графики, диаграммы и т. п. Среди них наиболее распространены:
матрица принятия решений - это таблица, в которой приведены критерии оценки тех или иных вариантов решений и варианты решения по десятибалльной шкале [125];
дерево решений - это графическое изображение последовательности решений и состояний среды с указанием соответствующих вероятностей и выигрышей для любых комбинаций альтернатив и состояний среды [28, 36, 56,66, 125];
блок - схемы. Они отражают последовательность выполнения, каких - либо операций, расчетов, действий [36];
зо 4) таблицы. Они позволяют привести числовые данные в определенную систему и указать их взаимосвязь [36].
Экономико - математические модели представляют собой концентрированное выражение существенных взаимосвязей и закономерностей процесса функционирования экономической системы в математической форме. Экономико — математические модели подразделяются на: детерминированные (балансовые, оптимизационные, линейные и нелинейные) и стохастические.
Модель системного подхода к консультированию, предложенная Чернецовым Г.П. позволяет получить теоретические обоснования для выбора типа будущего предприятия, позволяют найти рациональное решение в целом и по каждой альтернативе. Полученные варианты носят рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения. Кроме того, модели помогают применению созданной программы действий на практике [117].
Множественность методов осложняет задачу выбора тех из них, которые позволят наиболее эффективно решить проблемы консультируемой организации. Консультантам в каждом конкретном случае приходится анализировать большое количество факторов, учитывать многообразные специфические условия консультируемой организации. Чтобы облегчить и сделать более эффективной эту работу, консультанты создают фонды методов (банки методов, банки знаний, библиотеки методов) [3 с. 158 - 159]. Цель их формирования - накопление знаний о механизмах и приемах, позволяющих быстро и качественно решать задачи и проблемы организации.
Безусловно, клиентов интересует экономичность предлагаемых консультантами методик (продолжительность, объемы задействованных ресурсов, стоимость). Так, по критерию инвестиций методики делятся Алешниковой В.И. на: беззатратные, низкозатратные и затратные [3].
Беззатратные - мероприятия, которые не требуют капиталовложений и быстро показывают свои выгоды и преимущества. Они направлены на изменение методов работы.
Низкозатратные - требуются небольшие затраты, которые будут возвращены в течение года. Эта группа имеет своей целью повышение эффективности используемого оборудования.
Затратные - связаны с крупными капиталовложениями.
Таким образом, при управленческом консультировании используется множество различных методов. Следовательно, работа консультанта требует профессиональной подготовки и «умения думать» в нестандартной обстановке, используя различные методы, методики и модели.
Современные сложные производственные организации - это социальные системы, поэтому для эффективного управления ими руководители и специалисты любого уровня должны владеть системным мышлением, основанным на применении системного подхода.
В теории и практике управления стало частым употребление понятия системы, рассматриваемой как:
1) отражение сложных сторон общественного производства и
общественной жизни [64 с.37];
2) нечто составленное из частей, соединение [70 с. 56];
множество, элементы которого закономерно связаны между собой [64, 70];
устойчивая совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, образующих целое, обладающее свойствами, которые отсутствуют у составляющих ее элементов.
Система управленческого консультирования в России находится на этапе своего развития. Однако уже имеются компетентные фирмы, имеющие хорошую репутацию, способные оказывать целый спектр управленческих услуг, как в области консалтинга, аудита, финансового анализа и управления
движением денежных потоков предприятий, так и в области управления персоналом и т.д.
Системный подход к управлению производственными и иными видами деятельности человека не является плодом кабинетных размышлений. Он берет свое начало в практической работе, в потребности управления людьми. Под системным подходом исследователи понимают:
особый стиль и способ мышления [121];
направление методологии специального познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем [105 с. 54];
общенаучную концепцию, реализующую философский принцип системности при решении сложных междисциплинарных проблем [111 с. 9];
исследование объекта или явления как взаимодействующей сети звеньев, в которой на передний план выступают закономерности и связи, существенные для характеристики и определения данного предмета [92 с. 22];
методология рассмотрения разного рода комплексов, позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и др. особенности) и методы воздействия на их развитие и систему управления [41 с. 183].
Системный подход играет важнейшую роль не только при анализе действующих сложных систем, но и при реализации задач проектирования больших технических систем.
Основная задача системного подхода - разработка общенаучных понятий, методов и способов исследования системных объектов [86 с. 39]. Его основные принципы состоят в: целостности, структурности, взаимозависимости структуры и среды, иерархичности, множественности описания каждой системы [105 с. 55].
Управленческое консультирование также можно рассматривать как систему взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, образующих единое
целое, совместно действующих для достижения поставленных целей. Главное значение в системном подходе имеют разработка и использование представлений о целостности системы.
В организационном плане управленческое консультирование объединяет, по мнению Веселовского М.Я. [20], четыре основных подсистемы: информационную, консультационную, инновационную и образовательную (рис. 5). На наш взгляд, в систему управленческого консультирования кроме вышеперечисленных подсистем входят: научно-исследовательская, рекламная и издательская подсистемы.
Рис.5. Организационная схема управленческого консультирования
Информационная подсистема представляет собой открытую структуру общего доступа и носит характер информационно - справочной системы с пополнением баз данных информационными ресурсами, поставляемыми научными и образовательными организациями, органами управления, рыночными и другими структурами АПК.
Инновационная подсистема включает в себя в первую очередь научные
организации, а также другие структуры, обеспечивающие создание инноваций
и оказывающие содействие сельхозтоваропроизводителям в их освоении и
предполагает осуществление единой инновационной политики в АПК, формирование банка инновационных разработок и т.д.
Консультационная - наиболее крупная подсистема, которая включает в себя структуры АПК, являющиеся объектом консультационного обслуживания по вопросам управления и организации производства, освоения инновационных разработок и передового производственного опыта, экономики производства, налогообложения, бизнес - планирования, маркетинга и т.д.
Образовательная подсистема включает в себя аграрные учебные заведения всех уровней, систему дополнительного профессионального образования, центры обучения кадров, обеспечивающие подготовку и повышение квалификации сельхозтоваропроизводителей всех форм собственности, работников органов управления АПК и др.
Крупномасштабная, подверженная управлению система экономической природы характеризуется следующими признаками (согласно Райзбергу) [76]:
1. Целостность - все части системы объединены и составляют единое
целое благодаря общности цели создания и функционирования (целевой
признак), расположения (территориальный признак) и управления
(организационный признак).
2. Взаимообусловленность функционирования частей - элементы
системы взаимосвязаны таким образом, что функционирование одних
элементов зависит от функционирования других.
Величина и сложность — наличие большого количества элементов, разнотипность элементов, многофункциональность системы и составляющих ее элементов, разветвление связи между частями, сложная структура.
Адаптивность - способность приспособления к изменению условий в окружающей среде или иных условиях функционирования посредством изменения структуры, функций отдельных элементов, а также вовлечения в действие резервных частей и ресурсов, взаимозаменяемых элементов.
Автоматизм - способность выполнять отдельные функции автоматически при отсутствии управляющих сигналов, воздействий со стороны системы управления посредством перехода на внутреннее самоуправление.
Стохастичность - вероятностный характер функционирования, наличие элементов случайности в действии системы, обусловленных неопределенностью ситуации во внешней окружающей среде и случайным характером процессов, протекающих в системе.
Динамизм - зависимость параметров функционирования от времени, возможность внесения изменений в систему, позволяющих регулировать функции системы во времени.
Способность к развитию - наличие потенциала развития системы, позволяющего улучшать ее структуру, изменять нужным образом функции, совершенствовать систему в целом.
Систему управленческого консультирования можно представить в следующем виде на рис.6.
Финансовые ресурсы
Управленческое консультирование:
Рекомендации, консультации
ЧЛ
Материальные ресурсы
№
'! Технические ресурсы
Информационные ресурсы
-МШШШШт
Рабочая сила (специалисты, консультанты)
тттжхт
Подготовка
Диагноз
Планирование действий
Внедрение
Научно-технические
бюллетени, книги,
справочники, газеты,
видеопродукция
Лекции,семинары,
совещания,
конференции
Инновационные разработки
Информация по запросам
Рис.6. Схема строения системы управленческого консультирования
Как следует из схемы, основными частями самой системы и протекающих в ней процессов являются вход (воздействия со стороны внешней среды и взаимодействия с ней), внутренняя структура (каналы, по которым проходят информация, энергия, поступающая в систему через вход и процессы функционирования системы, процессы воспроизводства материальных, трудовых, финансовых ресурсов), выход (т.е. продукт или результат деятельности системы, поступающий в окружающую среду).
Вход системы управленческого консультирования включает следующие виды воздействий со стороны внешней среды и взаимодействия с ней:
1) поступление различных ресурсов в виде сырья, материалов
(компьютерная телекоммуникационная система, т.е. средства оргтехники,
полиграфические базы, компьютерная техника, здания, сооружения,
транспортные средства, инвентарь), энергии, рабочей силы (консультанты
различной квалификации и специализации), информации и финансовых
ресурсов (денежные средства) [56 с. 18-20];
воздействие на систему внешних природных условий, рыночной конъюнктуры, политической обстановки, социальных факторов и др.;
внешние управляющие воздействия в виде законодательных актов, указов, постановлений, инструкций, нормативов и т.д.
Вторая часть системы - это сам процесс управленческого консультирования, состоящий из четырех этапов: подготовки, диагноза, планирования действий и внедрения.
Третья часть системы - выход, является продуктом или результатом ее деятельности, поступающим в окружающую среду. Это не только полезный продукт функционирования системы в форме услуг, интеллектуального продукта, но и информация, передаваемая системой в окружающую среду (отчеты), и денежные средства в виде налогов, платежей.
Таким образом:
1. Методический инструментарий (методическая база)
консультирования - совокупность методик, которыми располагает
консультант.
Управленческое консультирование - это система взаимосвязанных взаимовлияющих элементов, образующих единое целое, совместно действующих для достижения поставленных целей.
В систему управленческого консультирования входят семь основных подсистем: информационная, консультационная, инновационная, научно-исследовательская, рекламная, издательская и обучающая.
Применение выше перечисленных методов диагностики, разработки и реализации решений в процессе консультирования позволит повысить качество консультационных услуг и обосновать правильность принимаемых управленческих решений на предприятии.
1.3 Критерии эффективности управленческого консультирования
Организации, пользующиеся услугами консультантов несут определенные материальные затраты и поэтому, естественно заинтересованы в их окупаемости.
Усложнение проблематики ежедневной деятельности и все более углубляющаяся специализация труда руководителей организаций создают более благоприятные предпосылки и широкие возможности для использования руководителями в повседневной работе консультационной помощи.
Одним из важных вопросов является оценка качества консультаций. При оценке качества консультирования целесообразно применять критерии качества используемых методов консультирования и организации процесса консультирования. Критерии этого вида позволяют оценить совершенство способов, методов, технологии осуществления консультационных работ,
„подготовки решений,„„разработки документов, в которых воплощены эти решения. Качество консультирования - это результирующая воздействия многих факторов, базирующееся на профессионализме исполнителей: консультанта и клиента. В методологическом плане можно применить для определения качества консультационных услуг и трактовку критериев качества методов и организации управления Б.А. Райзберга [79]:
критерии, характеризующие методическое совершенство работ;
критерии, характеризующие технологическое совершенство;
критерии, характеризующие организационное совершенство. (рис.7).
Методические критерии призваны характеризовать свойства методического обеспечения консультирования. К ним относятся:
Критерий полноты, разносторонности и соответствия определяет, в какой мере используется спектр разработанных и освоенных методов управленческого консультирования и в какой степени применяемые методы соответствуют виду и содержанию выполняемой работы (фонды применяемых консультантами методов).
Критерий совершенства применяемых показателей характеризует полноту и прогрессивность использованной системы социальных, экономических, научно-технических показателей, с помощью которых производится описание состояния, функционирования и развития управляемой системы.
3. Критерий надежности управленческих решений - ожидаемая
вероятность успешного выполнения намеченных решений, ограниченная
допустимым пределом величина риска.
4.Точность расчетов, выполняемых в ходе консультирования, определяемая предельной величиной допускаемых погрешностей, математических процедур.
« о я о
ю р
Я so
Я о
р о о
я е-
Я р Я
Я в
п>
в*
Я 03 Я О
^<
Т5 Р И Й О
о о
« о 1 о
Критерий рационального распределения работ между исполнителями
Критерий программной организации работы
Критерий своевременности сроков выполнения этапов работы и работы в целом
5.Критерий ^вариантности определяет, в какой мере, при проведении работы рассматривались различные варианты возможных решений, проводилось их сравнение с целью выбора эффективных вариантов, обеспечивающих решение задачи при наименьших затратах ресурсов на единицу целевого эффекта и в кратчайшие сроки.
б.Критерий соблюдения типовых методик и инструктивно-методических материалов (использование таких методик предусмотрено нормативными документами).
Профессиональные стандарты деятельности консультанта.
Базы данных. Технологические критерии:
Критерий технологичности применяемых методов и средств проведения работы характеризует степень соответствия избранных методов,, форм и средств осуществления консультирования имеющемуся составу исполнителей, информационной базе, ресурсу времени.
Критерий совершенства принятой технологической схемы проведения работы характеризует соответствие процедурной последовательности управленческого консультирования, содержания процедур и их взаимосвязей общей логической схеме работы, ее целям, замыслу, содержанию.
Критерий качества осуществления человеко-машинной технологии отражает рациональное сочетание в работе процедур, выполняемых человеком и средствами вычислительной техники.
Критерий качества исполнения и оформления документов характеризуют консультирование с точки зрения бездефектности и безошибочности его документальности исполнения, оформления результатов, доступности восприятия.
Организационные критерии:
1. Критерий рационального распределения работ между исполнителями отражает качество организации выполняемой работы по управленческому консультированию, обоснованность выдачи заданий отдельным исполнителям
с учетом их потенциальных возможностей и загрузки, других порученных им работ.
2. Критерий программной организации работы_характеризует наличие продуманной, обоснованной, действенной программы управленческого консультирования и ее реальное использование как инструмента организации консультирования.
3. Критерий своевременности сроков выполнения этапов работы и работы в целом характеризует, в какой мере реализуется намеченная программа проведения консультирования, и насколько смещаются реальные сроки выполнения работы по сравнению с запланированными. Проконтролировать качество консультационных услуг, на наш взгляд, довольно сложно.
Управление качеством консультационных услуг имеет три уровня:
базовый - сосредоточен на разработке политики качества консультационных услуг;
соблюдение параметров - направлен на контроль процесса консультирования на всех этапах;
3) общее управление качеством работы - концентрация усилий на
повышение квалификации консультантов и развитии их профессиональных
качеств.
Факторами, определяющими качество консультационных услуг, по мнению В.И.Алешниковой являются [3 с.163-165]: качество управления консультационным бизнесом, качество процесса консультирования, качество рекомендаций консультантов, качество опыта клиента, качество информационно-методического обеспечения, качество опыта консультанта.
Эти факторы, в свою очередь зависят:
1) качество управления консультационным бизнесом зависит от стратегии, найма персонала, подготовки и обучения персонала, коммуникаций;
2) качество процесса консультирования зависит от организации
консультирования, модели консультирования;
3) качество рекомендаций консультантов зависит от оценки
рекомендаций;
4) качество опыта клиента зависит от участия в консультационных
проектах, знания процедуры и критериев выбора консультантов,
своевременности обращения к консультантам;
качество информационно-методического обеспечения зависит от базы данных, фондов методов, профессиональных стандартов;
качество опыта консультантов зависит от удовлетворенности клиента, результативности внедрения рекомендаций.
При этом пять факторов контролируется полностью консультантом, и лишь один - клиентом.
Консультанту необходимо знать оправдывает ли себя его деятельность и расходы на его труд. Определение эффективности рекомендаций консультантов - проблема сложная.
Результативность консультационной деятельности нужно, на наш взгляд, определять исходя из нескольких аспектов. Прежде всего, требуется принимать во внимание, что консультационная деятельность как процесс состоит из некоторых логических этапов, имеющих временную последовательность. При этом следует осуществить сбор конкретной информации по итогам консультирования, полученной от консультантов (устные и письменные рекомендации на разных этапах реализации договора, отчеты и т.д.). Наблюдая за деятельностью предприятия по мере использования рекомендаций консультантов, необходимо проверять чему руководители научились, насколько могут продолжать начатое самостоятельно после ухода консультантов. Нужно определять и состояние, которого достигает организация, следуя советам консультантов.
Для определения полноты и грамотности проведения процесса консультирования рекомендуется ставить ряд проверочных вопросов в ходе
совместного обсуждения результатов работы, в котором участвуют консультанты и представители заказчика, найти на них ответы.
Измеримыми результатами консультирования являются отчеты, точнее информация, которая в них содержится. Для определения качества отчетов, в т.ч. рекомендаций, нужно сопоставление подобных работ, проведенных на разных объектах и разными консультантами. Но гораздо важнее отчетов те новые процессы (т.е. новая организация труда, новый стиль проведения совещаний, новые схемы разделения труда, новые методы управления и т.д.), которые формируются в консультируемой организации по мере использования рекомендаций консультантов.
Результативность не только количественная, но и качественная сторона деятельности консультанта. Результаты, получаемые клиентом можно подразделить на две группы: прямые и косвенные. Они в свою очередь делятся на количественные и качественные.
Прямые количественные результаты - уменьшение издержек, увеличение доходов, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции, снижение брака и т.д.
Прямые качественные результаты - изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование и изменение структуры производства и управления, наличие бизнес-планов и т.д.
Косвенные количествен}іьіе результаты - привлечение внешнего капитала, приобретение новых партнеров по бизнесу, акционеров.
Косвенные качественные результаты - установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом.
По каким же критериям консультант определяет результат своей деятельности? Критерии результативности деятельности консультанта:
1) расширение рынка и объема услуг, цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг;
2) экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты
на рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес заработной
платы в стоимости проекта;
эффективность разработок и рекомендаций, наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, удовлетворенность работой клиента;
предпочтение клиента в выборе консультанта, наличие перспектив дальнейшего сотрудничества;
рост профессионализма, опыт, знания, умения, навыки, опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентной организации, совершенствование методического инструментария;
экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование;
выгодность консультационной деятельности.
Главная трудность состоит в определении эффективности консультирования, даже в том случае, когда налицо изменения в результатах производства, так как на результат влияют много разных факторов. Кроме того, трудно отличить вклад консультантов от вклада, внесенного работниками предприятия. Для определения этих трудностей используются коэффициенты и метод экспертных оценок. Экспертами являются руководители и консультанты.
Следующим ключевым вопросом при определении эффективности консультирования является выбор показателей, из которых при этом можно исходить. Поэтому в тексте договора целесообразно указывать направления, в которых управленческое консультирование может дать положительные результаты, т.е. определить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику результаты, и стороны определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект.
Экономический эффект можно определить по формуле, представленной в работе Р.К. Юксвярава, М.Л.Хабакука и Я.А.Леймана [125 с. 189]
Еі = ПіхКііхК2 (1.2)
Еі — экономический эффект управленческого консультирования по /-му показателю;
Пі ~ изменение по /-му показателю: прирост, уменьшение;
Kii - доля управленческого консультирования в результатах работ по i-му показателю;
К2 — доля участия консультантов в получении экономического эффекта.
Коэффициенты К.1 и К.2 консультанты и клиент определяют после внедрения рекомендаций консультантов. Если стороны не приходят к общему мнению в определении доли коэффициентов консультирования и консультантов, можно пригласить в качестве экспертов представителей третьих организаций, знающих суть дела.
Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объема реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли. Расчет по этому показателю рекомендуется производить по формуле.
En = ((А2-А1)Пі) + (Сі - С2) А2)Кі хК2, (1.3)
Ai 100
где En - экономический эффект за счет прироста прибыли;
Ai, А2 -объем реализуемой продукции соответственно до и после
рационализации работ в управлении;
С/, Сг - затраты на 1 руб. реализуемой продукции соответственно до и
после рационализации работ в управлении;
Пі - прибыль от реализуемой продукции до внедрения работ по
рационализации управления;
Ю - доля управленческого консультирования, коэффициент;
Кг - доля участия консультантов, коэффициент.
Оценку эффективности -управленческого консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами. Расчет производится по формуле [125 с. 192]
Эз.у. = От. п. xKix Ю, где (1.4)
Зу.к.
Эз.у. - эффективность затрат на управленческое консультирование
(коэффициент);
От.п.- прирост объема товарной (валовой) продукции;
Зу.к. - затраты на управленческое консультирование;
Ki - доля управленческого консультирования, коэффициент;
К2 — доля участия консультантов, коэффициент.
Эффект - это итог, результат деятельности. Эффективность характеризуется отношением эффекта к затратам ресурсов, обеспечившим получение эффекта, достижение нужного результата. Иначе говоря, эффективность — это эффект, приходящийся на единицу затрат ресурсов, израсходованных в целях получения достигнутого результата. Если отождествить эффект управленческого консультирования с его качеством, результативностью, а затраты - с расходами на управленческое консультирование, то мы приходим к следующей логической формуле эффективности управленческого консультирования:
Эук= Рк, где (1.5)
Эук - Эффективность управленческого консультирования
Рк - Результативность консультирования
Зк- Затраты на консультирование
Каждое мероприятие или решение по управленческому консультированию должно оцениваться с точки зрения конечного результата и рассматриваться в разрезе целей, методов, функций, процессов,
организационных структур, т.е. всей совокупности используемых средств воздействия.
Можно сделать вывод, что результативность управленческого консультирования связана с реализацией целей управленческого консультирования и результативностью деятельности консультируемого объекта за определенный период.
