Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Теоретические основы управления и мотивации персонала в аптечных сетях
1.1. Основные преимущества и проблемы в работе аптечных сетей 11
1.2. Общие принципы мотивации персонала аптечных сетей 23
Заключение 38
ГЛАВА 2. Программа и методы исследования 39
2.1. Формирование программы и обоснование выбора объекта и методов исследования
2.2. Использованные статистические методы 55
Заключение 59
ГЛАВА 3. Анализ мотивационнои среды для руководителей розничных подразделений аптечных сетей
3.1. Анализ организационной культуры и уровня организационной лояльности руководителей розничных подразделений аптечных сетей.
3.2. Анализ уровня удовлетворенности работой у руководителей розничных подразделений аптечных сетей 61
3.3. Изучение отдельных мотивационных факторов 78
Заключение 92
ГЛАВА 4. Разработка методических подходов к повышению мотивации руководителей розничных подразделений аптечных сетей 95
4.1. Концептуальная модель комплексной системы оценки результатов работы руководителей розничных подразделений аптечных сетей 95
4.2. Разработка системы оплаты труда на базе KPI 99
4.3.Разработка системы аттестации руководителей розничных подразделений аптечных сетей 110
Заключение 114
Выводы 116
Список литературы
- Общие принципы мотивации персонала аптечных сетей
- Использованные статистические методы
- Анализ уровня удовлетворенности работой у руководителей розничных подразделений аптечных сетей
- Разработка системы оплаты труда на базе KPI
Общие принципы мотивации персонала аптечных сетей
В последние 20 лет фармацевтический рынок России активно развивается. Розничный товарооборот с 2011 по 2013 год увеличился с 826 до 1045 млрд. руб. [133]. Основными тенденциями, характеризующими рост розничного сегмента, являются значительное сокращение числа государственных и единичных частных аптек и увеличение количества аптечных сетей (АС) [69,78]. Рост АС происходит как за счет объединения единичных аптек, так и за счет открытия новых розничных подразделений (РП). Тенденция бурного развития сетевых аптечных организаций характерна и для настоящего времени. В 2012 году доля сетевых аптек составила 60% от общего рынка аптечных организаций [7].
По итогам 2013 года сетевой сегмент фармацевтической розницы показал уверенный рост: прирост продаж 25 крупнейших АС составил 15,3%, при том, что по данным аналитиков рост продаж аптечного рынка в целом составил от 9% до 13,5% [62].
Тенденция постепенного уменьшения доли одиночных аптек в розничном сегменте не является уникальным явлением для нашей страны, по аналогичному сценарию развивается аптечный рынок и в ряде других стран. В США доля независимых аптек составляет 30%, остальные же являются подразделениями АС [164]. Согласно статистическим данным NACDS (National Association of Chain Drug Stores - Национальной ассоциации аптечных сетей), сегодня в США работает более 56 тыс. аптек, из них более 39 тыс. принадлежат крупным устойчивым компаниям - владельцам АС, а остальные аптеки (их около 17 тыс.) принадлежат независимым владельцам. На сегодняшний день в США работает более двух десятков АС, самыми крупными из которых (по числу фармацевтов и годовому объему продаж) являются Walgreens, CVS/Pharmacy и Rite Aid. Walgreens - это крупнейшая АС в США, в состав которой входит 7733 РП. Вторая по величине AC CVS/Pharmacy, состоит из 7182 РП. AC Rite Aid является 3-й по величине в США и ей принадлежат в общей сложности 4 703 аптеки [4]. В США в последние годы наблюдается сокращение количества единичных аптек, слияние АС и поглощение мелких АС более крупными компаниями [4].
В Великобритании АС также доминируют: их доля составляет 75% [167]. Крупнейшей Ас в Великобритании является AC Boots, состоящая более чем из 2300 РП. Вторая по величине AC Lloydpharmacy, имеет в своем составе 1600 РП [190].
Тем не менее в ряде стран законодательно запрещено развитие АС. В Италии, Испании, Франции и Греции один собственник с фармацевтическим образованием может иметь только одну аптеку [174].
АС на российском рынке представлены как сетями централизованного типа, являющимися единым предприятием, так и сетями холдингового типа, состоящими из нескольких лицензиатов, объединенных одним собственником [88].
АС, осуществляющие свою деятельность на территории РФ, не одинаковы и различаются по своей организационной структуре, количеству розничных подразделений и степени их удаленности от головного предприятия. В зависимости от размера выделяют: малые АС (от 2 до 10 РП), средние (до 100 РП), крупные (до 500 РП) и крупнейшие АС (более 500 РП) [5]. Среди крупнейших на российском рынке по состоянию на 01.01.2014 г. первое место занимает AC А5 (1052 РП), второе - АС Имплозия (1013 РП) и третье место - АС Ригла(992РП)[62].
Огромное количество РП в действующих АС приводит к росту потребности в управленческих кадрах среднего звена и совершенствованию системы управления розничной сетью. Уже сейчас в АС ощущается недостаток квалифицированных фармацевтических специалистов на всех уровнях управления, а в связи с сохраняющейся тенденцией к дальнейшему росту АС аналитики фармацевтического рынка ожидают в ближайшие годы еще более серьезного обострения кадрового вопроса [46,108].
Большую остроту проблеме управления АС создает удаленность РП от головного офиса. По степени распространения на территории РФ выделяют: национальные АС, расположенные в нескольких регионах и не менее чем в 15 областях, межрегиональные АС, охватывающие не менее 5 областей как минимум в 2 регионах, региональные АС, находящиеся в одном регионе, и локальные АС, расположенные в пределах одной области [7,157]. Если рассматривать структуру аптечных организаций в целом по стране, то 79,6% всех розничных торговых точек представлены локальными АС, имеющими в своем составе до 10 РП, и одиночными аптеками [6,88]. Значительная часть исследований в области АС посвящена изучению экономики и применению маркетинговых инструментов в АС. Изучением этих проблем в России занимались такие ученые, как Степанова М.Ю.,
Дзагоева А.Р., Алексеева Н.Н., Яровиков Г.С, Цурган Д.А. Ими были изучены вопросы планирования размеров АС с учетом трансакционных издержек, оценки эффективности их деятельности (Степанова М.Ю.) [124,125], оптимизации численности и размещения РП АС (Цурган Д.А.) [139], применения в АС маркетинговых инструментов для влияния на потребительское поведение (Дзагоева А.Р.) [33], оптимизации информационных потоков в управлении товарными запасами АС (Алексеева Н.Н.) [2], мерчандайзинга и использования торговых площадей АС (Яровиков Г.С.) [160].
Одним из основных факторов успеха организации, определяющим ее конкурентные преимущества на рынке, является внутренняя среда организации. Основными характеристиками внутренней среды АС являются организационная структура, степень централизации - децентрализации, горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Структура организации - это совокупность подразделений и отдельных работников с их связями и взаимодействием, предназначенная для выполнения различных работ в процессе достижения определенных целей [118]. При определении организационной структуры предприятия решаются следующие вопросы: количество и размеры структурных подразделений, их права и обязанности, система взаимодействия и информационной связи между сотрудниками.
Использованные статистические методы
В зависимости от структуры организации, степени ее централизации данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной части организации [10,23,98].
Действующий в настоящее время приказ Минздравсоцразвития от 23 июля 2010 г. N 541н «Об утверждении единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, в разделе "квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения" приводит должностные обязанности директора (заведующего) фармацевтической организацией [105]. Приведенные в приказе должностные обязанности разработаны и в полной мере соответствуют только функциям руководителей единичных аптек. Применительно к АС они не отражают ни реальные должностные обязанности высших руководителей АС, ни руководителей РП АС. Среди приведенных в приказе обязанностей не отражены действия, направленные на развитие сети и повышение рентабельности, которые являются основными задачами высшего руководства АС. С фактической деятельностью руководителей РП АС связаны только те обязанности, которые отражают контролирующую и организационную функции и только в рамках подведомственных им РП. В отношении большинства обязанностей, установленных данным приказом, руководители РП АС лишены самостоятельности. Поэтому должностные обязанности руководителей РП в каждой АС определяются ее руководством и могут существенно различаться.
Исследование проводилось в двух региональных АС Иркутской области, руководители которых дали согласие на проведение исследования и выразили заинтересованность во внедрении полученных результатов, причем, одна АС -муниципальная (MAC), а вторая - частная (ЧАС).
На фармацевтическом рынке Иркутской области по состоянию на сентябрь 2014 г. функционируют 423 аптеки и 351 аптечный пункт [18]. В Иркутской области действуют 10 региональных АС, имеющих РП в 12 городах области и в ряде населенных пунктов.
В г. Иркутске с населением 650 тыс. чел. работают 260 аптек, или 33% от общего количества. Аптеки обеспечивают лекарственными препаратами и др. товарами аптечного ассортимента население четырех округов г. Иркутска. Размещение аптек по округам неравномерно и определяется не только численностью населения, но и удаленностью от центра города. Так, в Октябрьском и Свердловском округах, где проживает по 31,2% населения города, на 1 аптеку приходится соответственно 1810 и 2470 человек. В среднем по г. Иркутску численность населения, обслуживаемого 1 аптекой, составляет 2331 чел.
Численность РП в анализируемых нами АС составила 19% аптек, работающих в г. Иркутске. В исследовании участвовали руководители 49 РП и 105 рядовых фармацевтических специалистов. Количество исследуемых фармацевтических специалистов ограничивалось высоким дефицитом кадров с высшим и средним фармацевтическим образованием, что характерно для большинства АС.
Руководители РП в исследуемых АС - женщины. В ЧАС 16% руководителей РП входят в возрастную группу до 30 лет, 37% - в возрасте 31-40 лет, 37% - в возрасте от 41 до 50 лет и 10% имеют возраст более 50 лет. В MAC наиболее многочисленная возрастная группа руководителей РП старше 50 лет (42%). Руководителей РП в возрасте до 30 лет - 10%, от 31 до 40 лет - 32% и от 41 до 50 лет- 16%.
В ЧАС средняя продолжительность трудового стажа в данной организации среди руководителей РП составляет 7,8 лет, при этом заведующих, имеющих стаж менее 5 лет - 9 человек (30%), со стажем от 5 до 10 лет - 8 человек (27%) и со стажем более 10 лет - 13 человек (43%). В МАС в данной категории сотрудников 5 руководителей имеют стаж работы в организации менее 5 лет (25%), 9 человек имеют стаж от 5 до 10 лет (50%) и 5 человек имеют стаж более 10 лет (25%).
Все руководители РП MAC имеют высшее фармацевтическое образование, в ЧАС 5 руководителей РП (17%) - фармацевты, 25 руководителей РП (83%) -провизоры.
Оценка организационной культуры. В качестве метода изучения ОК нами был выбран метод построения организационной модели, разработанной Д. Денисоном [85,122,191]. Выбор метода обусловлен тем, что в отличие от других моделей ОК, в основе модели Д. Денисона лежат не особенности психологии и личные качества работников, а поведенческий подход. Характеристики модели были впервые опубликованы в статье «Пять условий высоко результативных культур» в 1998 году. Применение данной модели позволяет провести количественное измерение основных характеристик ОК на любом уровне организационной иерархии с минимальной затратой времени .
Каждая из этих характеристик дополнительно разделяется на три индикатора, таким образом, в рамках данной модели всего оценивается 12 параметров. Миссия организации определяет значимые долгосрочные направления её развития, цель и смысл ее существования, определяя её социальную роль и внешние цели. Чёткое понимание сотрудниками миссии организации позволяет им идентифицировать себя, свои цели и действия с миссией организации, что способствует развитию у сотрудников организационной лояльности.
Индикаторами миссии организации являются: 1. Стратегическое направление и намерение - отражает, насколько ясны и понятны для сотрудников стратегические цели организации; 2. Цели и задачи - показывает, насколько четко сформулированы цели и задачи в организации и насколько персонал с ними знаком; 3. Видение - отражает представление сотрудников о том, какой будет их организация в будущем. Согласованность является отражением общих ключевых ценностей, наличия ясных и чётких методов ведения бизнеса, а также чётких представлений о том, что можно делать и чего нельзя. Согласованность является основой сильной ОК, базирующейся на общей системе ценностей, убеждений и символов, которые понятны всем членам организации.
Сила этого инструмента управления организацией в особенности проявляется в тех случаях, когда сотрудникам приходится справляться с незнакомыми ситуациями. Следование нескольким, основанным на общей системе ценностей принципам поведения и ведения бизнеса позволяет сотрудникам реагировать предсказуемым образом на непредсказуемые изменения.
Анализ уровня удовлетворенности работой у руководителей розничных подразделений аптечных сетей
В качестве метода количественного измерения ОК была использована методика построения организационной модели Денисона. В рамках данной модели было оценено 12 индексов ОК.
На основании данных, полученных из анкет, были рассчитаны значения индексов основных факторов ОК в исследуемых организациях. Результаты приведены в таблице 1.
Полученные значения показывают, что руководители РП АС достаточно высоко оценивают сложившуюся в организации ОК. Средние значения индексов не опускались ниже 74%. В ЧАС высокие значения получили индексы, характеризующие миссию компании (стратегическое направление - 86%, цели и задачи - 85% и видение - 85%). Это свидетельствует о том, что данная группа сотрудников осознает стратегию предприятия, знает, какие цели и задачи стоят перед ними и каким будет направление развития организации. Наименьшие значения получили индексы, характеризующие адаптивность организации. Оценки индексов «Ориентированность на клиента» (74%) и «Способность к изменениям» (75%) - самые низкие в ЧАС. Это показывает, что, по мнению руководителей среднего звена, их организация недостаточно быстро реагирует на изменения во внешней среде, на запросы и ожидания клиентов.
В MAC руководители РП также высоко оценили индексы, характеризующие миссию компании. Самое высокое значение получил индекс «Ключевые ценности» (86%), который показывает, что в данной организации сотрудники разделяют общую систему ценностей организации. Наиболее низкое значение получил индекс «Координация и интеграция» (79%), который характеризует согласованность действий в компании. Это свидетельствует о том, что руководители филиалов считают взаимодействие между сотрудниками и различными структурными подразделениями организации недостаточно эффективным. Графическое изображение полученных значений индексов ОК в MAC представлено на рисунке 3.
Значения индексов, характеризующих вовлеченность, получили достаточно высокую оценку у руководителей РП в обеих организациях, что указывает на грамотное распределение полномочий и обязанностей между должностными лицами, хорошо организованную работу в команде, позволяющую сотрудникам развивать свои профессиональные навыки. Достижение высоких значений данных индексов ОК способствует формированию у сотрудников высокого уровня приверженности к организации [87].
Анализ организационной лояльности. В качестве метода количественной оценки уровня ОЛ руководителей РП был использован опросник (Organizational Commitment Questionnaire (OCQ)), предложенный Л. Портером. Анкета приведена в приложении 2. В результате обработки полученных данных были рассчитаны следующие показатели:
Критериями оценки ОЛ являются значения коэффициента ОЛ, которые определяются как высокие (при значении выше 80%), хорошие (от 60 до 80%), удовлетворительные (40-60%) и низкие - менее 40%. В ЧАС 4 руководителя РП (12%) имеют высокий коэффициент ОЛ, 18 руководителей (65%) - хороший коэффициент ОЛ, 6 руководителей (19%) -удовлетворительный и 2 руководителя (4%) - низкий коэффициент ОЛ. Графическое изображение уровня ОЛ в ЧАС показано на рисунке 4.
Индексы ОЛ (IPІ) и коэффициенты ОЛ (Pi), полученные в результате анкетирования руководителей РП MAC, приведены в приложении 7. В MAC 15 руководителей РП (79%) имеют хороший коэффициент ОЛ и 4 руководителя (21%) - удовлетворительный коэффициент ОЛ (рисунок 5).
Коэффициент ОЛ руководителей РП в ЧАС составил 67%, а в MAC -66%. Полученные в результате исследования коэффициенты ОЛ в двух организациях показывают в целом хороший уровень лояльности руководителей РП, но очевидно, что внутри аптечных сетей имеются слабые места в работе с руководителями РП, которые снижают уровень их ОЛ.
Анализ уровня удовлетворенности работой у руководителей РП АС Изучение уровня удовлетворенности работой руководителей РП АС проводился по квалиметрической факторно-критериальной методике, разработанной Шарапатовой Е.А. методом анкетирования. Анкета представлена в приложении 3. На основании данных, полученных из анкет, всем МФ была присвоена удельная значимость.
Таким образом, для руководителей, работающих в ЧАС, наиболее значимым МФ является заработная плата (а = 0,21), на втором месте по значимости - взаимоотношения в коллективе (а = 0,19). Остальные МФ распределились в следующем порядке: содержание работы, отношения с вышестоящим руководством, условия работы, повышение уровня профессионализма и перспективы карьерного роста.
Для руководителей РП в MAC наиболее значимыми МФ являются заработная плата и содержание работы (а = 0,23), которые по результатам анкетирования набрали одинаковое количество баллов. На втором месте с большим отрывом располагается МФ «взаимоотношения в коллективе» (а = 0,15), на третьем месте по значимости - «взаимоотношения с вышестоящим руководством» и «условия работы». Наименее значимыми для себя заведующие определили МФ «развитие карьеры» и «повышение профессионализма».
Из второй части анкет были получены данные о степени удовлетворенности руководителей нынешним положением дел в их организации в разрезе предложенных МФ. После обработки результатов опроса с учетом удельной значимости каждого МФ были получены следующие показатели: коэффициент ОУ каждого опрошенного руководителя, коэффициент удовлетворенности группы руководителей РП каждым из МФ и коэффициент ОУ группы руководителей РП исследуемой АС.
Разработка системы оплаты труда на базе KPI
Для повышения мотивации руководителей РП АС нами была разработана комплексная система оценки результатов работы руководителей РП и рядовых работников аптек, положенная в основу эффективного контракта, заключаемого с работниками АС.
Согласно Программе поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 - 2018 годы, утвержденной распоряжением Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. N 2190-р: Эффективный контракт - это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых услуг, а также меры социальной поддержки [112].
Внедрение данного документа позволяет конкретизировать должностные обязанности руководителей РП, за надлежащее исполнение которых будет производиться оплата окладной части заработной платы, систематизировать компенсационные выплаты, предусмотренные в АС, а также разработать критерии оценки эффективности деятельности руководителей РП, на основании которых будет определяться размер премиальной части заработной платы. Таким образом, руководители РП будут четко понимать, на какие направления своей трудовой деятельности им необходимо обратить внимание для повышения качества работы и увеличения размера своей заработной платы.
Разработанная нами комплексная система оценки результатов работы базируется на концепции управления по целям (МВО) П. Друкера (1954) [39].
Реализация данной системы оценки осуществляется по двум направлениям: 1. Внедрение системы расчета премиальной части заработной платы на базе КРІ - в качестве инструмента ежемесячной оценки результатов работы сотрудников. 2. Проведение ежегодной внутренней аттестации руководителей РП - в качестве средства оценки результатов, достигнутых по итогам года с присвоением условных категорий (первая, вторая, третья).
Система КРІ в АС разрабатывается на основании сформулированных целей, поэтому она может рассматриваться не только как система оплаты труда персонала, но и как система достижения общих целей организации.
Показатели KPI для каждой должности формируются исходя из должностных инструкций и функциональных обязанностей. Критериями оценки ключевых функций могут быть: качество выполненной работы, длительность выполнения работы, стоимость выполненной работы, эффективность или производительность [144,145].
После определения KPI определяется удельный вес каждого показателя по принципу: чем важнее показатель, тем больше его удельный вес. Удельный вес KPI не должен быть более 50% и менее 5%. Сумма удельных весов KPI равна 100%. В организации не должно быть более 7 показателей KPI для руководителей и более 5 - для рядовых сотрудников [20]. Расчет заработной платы в системе KPI производится по формуле: ЗП = Оклад + (% оклада)(Вес KPI х К1 + Вес KPI х К2 +... + Вес KPI х Кп) (19), где: К - поправочные коэффициенты, зависящие от степени фактического выполнения сотрудником KPI [58].
Измерение результата работы может быть одноуровневым или многоуровневым. При одноуровневом измерении сравнивается плановый показатель и результат, при этом поправочные коэффициенты не используются и премия за данный показатель либо выплачивается, либо нет. При многоуровневом измерении поправочный коэффициент может быть выражен в процентах, равных процентам выполнения плана [95,103].
Несмотря на то, что система оплаты труда KPI применяется в некоторых АО, а аттестация руководителей РП используется почти повсеместно, практическая реализация этих методов, как правило, оторвана от целей организации, должностных обязанностей сотрудников и не связана с OK, ОЛ и ОУ трудом. Поэтому нами была поставлена задача разработки порядка внедрения эффективного контракта с применением системы KPI с учетом изученных ранее факторов, влияющих на ОУ трудом в организации, и системы аттестации, которая позволяла бы оценить не только объективные показатели выполнения плана, но и стимулировать работника к повышению профессионализма, а также повысить удовлетворенность работника в тех сферах профессиональной деятельности, которые вызывают у них наименьшую степень удовлетворения.
Проведенное нами исследование показало, что наиболее проблемными зонами в работе с руководителями РП являются система оплаты труда, взаимоотношения с вышестоящим руководством, в особенности повышенный контроль их деятельности, а также низкая мотивация к повышению уровня профессионализма. Влияние этих факторов можно оптимизировать и, тем самым, повысить уровень удовлетворенности работой среди руководителей РП. Внедрение эффективного контракта и комплексной системы оценки результатов работы персонала в предлагаемом нами варианте требует значительной подготовительной работы.