Содержание к диссертации
Введение
1. Анализ актуальных стандартов на системы менеджмента 11
1.1 Система менеджмента качества 11
1.2 Система экологического менеджмента 17
1.3 Система менеджмента охраны здоровья и безопасности труда 19
1.4 Система энергетического менеджмента 20
1.5 Социальная ответственность 28
1.6 Менеджмент рисков 35
1.7 Интегрированная система менеджмента 43
1.7.1 Спецификация PAS 99 и ее анализ 43
1.7.2 Стандарты ГОСТ Р 53893, ГОСТ Р 55269, ГОСТ Р 55272 и их анализ 46
1.7.3 Стандарты ГОСТ Р МЭК 62264-1, ГОСТ Р МЭК 62264-2, ГОСТ Р МЭК 62264-3, ГОСТ Р МЭК 62264-5 и их анализ 46
1.7.4 Стандарт ПНСТ 157 и его анализ 47
1.8 Анализ комплекса стандартов ПАО «Газпром» на системы менеджмента качества серии 9000 48
1.9 Основные выводы по первой главе 51
2. Интегрированная система менеджмента организации 52
2.1 Общие положения интегрированной системы менеджмента 52
2.2 Основные принципы интегрированной системы менеджмента 53
2.3 Процессный подход при интеграции систем менеджмента 56
2.4 Подход, основанный на управлении рисками и возможностями (риск-ориентированное мышление) 56
2.5 Модель ИСМ 58
2.6 Уровень интеграции систем менеджмента 59
2.7 Основные выводы по второй главе 63
3. Методические основы построения интегрированной системы менеджмента газотранспортного общества 65
3.1 Структура интегрированной системы менеджмента газотранспортного общества 65
3.2 Основные элементы интегрированной системы менеджмента газотранспортного общества 76
3.2.1 Определение целей газотранспортных обществ 76
3.2.2 Распределение ответственности и делегирование полномочий 79
3.2.3 Мотивация сотрудников 80
3.2.4 Оценка результативности и эффективности процессов 82
3.2.5 Внутренние аудиты 83
3.2.6 Корректирующие действия 84
3.2.7 Риск-ориентированное мышление 85
3.2.8 Анализ интегрированной системы менеджмента со стороны руководства 86
3.3 Организация деятельности по разработке и внедрению интегрированной системы менеджмента газотранспортного общества 87
3.4 Основные выводы по третьей главе 90
4. Оценка рентабельности внедрения стандартов системы менеджмента с учетом менеджмента рисков 92
4.1 Разработка собственной методики 103
4.2 Применение разработанной методики 110
4.3 Основные выводы по четвертой главе 114
Заключение 115
Список сокращений 117
Список литературы 118
Приложение А 131
Приложение Б 144
Приложение В 147
Приложение Г 157
Приложение Д 161
- Система менеджмента качества
- Уровень интеграции систем менеджмента
- Структура интегрированной системы менеджмента газотранспортного общества
- Применение разработанной методики
Система менеджмента качества
СМК – это российский перевод английского акронима QMS (Quality Management System), где «Quality» интерпретировали как «Качество». Если подойти к переводу с другой стороны и истолковать «Quality» как «Качественный» (что позволяется правилами английского языка), то и смысл перевода изменится. Новая «система качественного менеджмента» - это система, где не управляют качеством, а качественно управляют! С помощью этой системы можно избежать множества ошибок в управлении производственными процессами, правильно распределить ресурсы внутри предприятия, снизить издержки.
Создание СМК организации – долгий и непростой процесс. Как пишет Кане: «СМК начинает работать лишь при грамотном использовании современных методов и инструментов управления качеством, наличии квалифицированного менеджмента и персонала, коренном изменении психологии руководства и сотрудников, подчинении всех действий коллектива предприятия решению задачи обеспечения качества продукции и услуг» [44].
Вопросы качественного управления в нефтегазовом комплексе имеют первостепенное значение для организации. Управление регламентируется системой стандартов: международных, внутренних стандартов менеджмента качества, системы качества проектов, потребителей конечной продукции рынка нефти и нефтепродуктов. Возможности повышения качества и, следовательно, конкурентоспособности связаны с научно-техническим прогрессом, научно-исследовательской работой, инновациями в нефтяной и газовой промышленности [2, 69].
Основы СМК описаны в стандартах ISO серии 9000 [9, 10, 11]: - ISO 9000:2015 «Quality management systems - Fundamentals and vocabulary» [120] (российский аналог ГОСТ Р ИСО 9000 – 2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» [18]);
- ISO 9001:2015 «Quality management systems – Requirements» [121] (российский аналог ГОСТ Р ИСО 9001 – 2015 «Системы менеджмента качества. Требования» [20]);
- ISO 9004:2009 «Managing for the sustained success of an organization — A quality management approach» [122] (российский аналог ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» [21]);
- ISO 19011:2011 «Guidelines for auditing management systems» [110] (российский аналог ГОСТ Р ИСО 19011-2012 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента» [24]).
Стандарт ISO 9000 содержит основные понятия, принципы и терминологию систем менеджмента качества (СМК), а также основу для других стандартов на системы менеджмента качества.
Согласно этому стандарту, система менеджмента качества организации базируется на 7 основных принципах [18, 120]:
1) Ориентация на потребителей
Основную прибыль организации приносят её клиенты. Для достижения успеха организация должна понимать и удовлетворять их потребности. Чтобы успех был устойчивым, организации следует предугадывать потребности клиентов в будущем и стремиться превзойти их ожидания [72].
Клиентом может быть не просто покупатель, а любое другое лицо (например, организация) получающее товар или услугу.
2) Лидерство
На стадии построения СМК руководство организации должно выполнить две важные задачи:
- создать единство целей и задать направление деятельности; создать условия, в которых работники взаимодействуют для достижения целей организации в области качества.
Лидеры бывают не только среди топ-менеджеров, но и на других уровнях организации. Они вовлекают сотрудников в решение задач организации.
3) Взаимодействие работников
Из-за низкой производительности труда американские компании ежегодно теряют - 350 млрд. долларов, а английские - 32 млрд [76]. Мотивация людей, их поведение и отношение к своим обязанностям в значительной степени определяются корпоративной культурой. Именно она способна оказать руководителям бесценную помощь в наиболее полном раскрытии способностей подчиненных.
Для достижения хорошей корпоративной культуры организации следует:
- использовать знания и опыт своих сотрудников;
- помогать им развиваться [98];
- поощрять их.
Управление в организации должно быть основано на доверии, а общение должно быть открытым. Ведь во время общения сотрудников между собой происходит обмен информацией (опытом). Если его представить, как информационный ресурс организации, то после каждого такого общения ресурс увеличивается [100].
4) Процессный подход
Работа по достижению целей становится эффективной тогда, когда деятельностью осознаётся и управляется как взаимосвязанные процессы в рамках функционирования одной системы. Пример процесса изображен на рисунке 1.1.
5) Улучшение
Этот принцип означает, что каждая организация должна искать пути улучшения собственной деятельности с целью поддержания текущих уровней производства, быстрого реагирования на изменения и создания новых возможностей.
6) Принятие решений, основанное на свидетельствах
В целом в организации доля интуитивных решений превышает долю аргументированных, что снижает эффективность управления и как следствие конкурентоспособность [78]. Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью дадут требуемый результат.
7) Менеджмент взаимоотношений
Устойчивый успех с большей вероятностью будет достигнут тогда, когда организация управляет взаимоотношениями всех заинтересованных сторон с целью оптимизации их влияния на результаты её работы.
Стандарт ISO 9001 содержит в себе следующие элементы:
1) Среда организации – организация должна определить внешние и внутренние факторы, относящиеся к ее намерениям и стратегическому направлению и влияющие на ее способность достигать намеченного результата;
2) Лидерство – высшее руководство должно демонстрировать своё лидерство и приверженность в отношении СМК;
3) Планирование – при планировании в системе менеджмента качества организация должна учесть факторы и требования и определить риски и возможности;
4) Средства обеспечения – Организация должна определить и обеспечить наличие ресурсов, необходимых для разработки, внедрения, поддержания и постоянного улучшения системы менеджмента качества;
5) Деятельность на стадиях жизненного цикла продукции и услуг – Организация должна планировать, внедрять процессы, необходимые для выполнения требований к поставке продукции и предоставлению услуг и для выполнения действий и осуществлять управление этими процессами
Уровень интеграции систем менеджмента
ИСМ могут иметь различные уровни интеграции (рисунок 2.3):
- Нулевой (рисунок 2.3а);
- Низкий (рисунок 2.3б);
- Средний (рисунок 2.3в);
- Высокий (рисунок 2.3г).
Для нулевого уровня интеграции характерно:
- отсутствуют общие элементы у подсистем, фактически это простая комбинированная система менеджмента;
- политики не взаимоувязаны и действуют в рамках каждой подсистемы;
- подсистемы созданы, но функционируют без взаимосвязи друг с другом;
- единый комплект основной документации не создан: процедуры управления документацией, записями, внутренним аудитом, несоответствиями, корректирующими и предупреждающими действиям (риск-ориентированное мышление), построенные на одних и тех же принципах, различны для каждой из подсистем;
- различные подходы в управлении документацией для каждой из подсистем;
- различные должностные лица являются представителями руководства для каждой из подсистем;
- механизм планирования различен для каждой из подсистем;
- управление различными аспектами деятельности не основано на едином процессном подходе и контроле рисков/возможностей;
- анализ СМ проводится руководством отдельно для каждой из подсистем и без взаимосвязи между ними;
- подходы к улучшению различны для каждой из подсистем;
- отсутствует осведомленность персонала обо всех подсистемах, внедренных в организации.
Для низкого уровня интеграции характерно:
- сформулирована общая политика для ИСМ;
- подсистемы разработаны, но функционируют независимо друг от друга;
- подсистемы созданы, но функционируют без взаимосвязи друг с другом;
- единый комплект основной документации не создан: процедуры управления документацией, записями, внутренним аудитом, несоответствиями, корректирующими и предупреждающими действиям (риск-ориентированное мышление), построенные на одних и тех же принципах, различны для каждой из подсистем;
- имеется единый Представитель руководства по ИСМ, который управляет работой помощников по отдельным подсистемам;
- управление различными аспектами деятельности не основано на едином процессном подходе и контроле рисков/возможностей;
- анализ ИСМ проводится руководством отдельно для каждой из подсистем и без взаимосвязи между ними;
- высокая осведомленность персонала по всем внедренным подсистемам, но низкая осведомленность по ИСМ.
Для среднего уровня интеграции характерно:
- сформулирована общая политика для ИСМ;
- заявлено стремление объединить все подсистемы в ИСМ;
- имеется единый Представитель руководства по ИСМ, который использует единые подходы и принципы менеджмента для всех подсистем и управляет работой помощников по отдельным подсистемам;
- имеется тенденция к созданию единого комплекта документации для всех СМ;
- механизм планирования по подсистемам имеет тенденцию к объединению;
- объектами всех внутренних аудитов подсистем являются процессы. Внутренние аудиты частично объединяются (например, для двух подсистем из трех);
- анализ со стороны руководства проводится одновременно по нескольким подсистемам (например, по двум из трех);
- процедуры управления документацией, записями, внутренним аудитом, несоответствиями, корректирующими и предупреждающими действиям (риск-ориентированное мышление) едины в рамках ИСМ;
- высокая осведомленность персонала по всем внедренным подсистемам, но низкая осведомленность по ИСМ.
Для высокого уровня интеграции характерно:
- сформулирована общая политика для ИСМ;
- имеет место объединение всех подсистем в ИСМ с помощью общих принципов и подходов в менеджменте;
- имеется единый Представитель руководства по ИСМ, который использует единые подходы и принципы менеджмента для всех подсистем;
- создан единый комплект документации для всех СМ, дополненный локальными актами со специфическими требованиями;
- используется общее планирование ИСМ с учетом потребностей всех подсистем;
- объектами всех внутренних аудитов подсистем являются процессы;
- приоритет в управлении деятельностью – контролирование рисков/возможностей;
- анализ со стороны руководства проводится для ИСМ в целом;
- подходы к улучшению являются общими для всех подсистем;
- персонал демонстрирует сплоченность и взаимопонимание в стремлении достигнуть общих целей организации, высокая осведомленность персонала во всех принципах ИСМ.
Пример формы для оценки уровня интеграции ИСМ по критериям интегрированности представлен в Приложении Б.
В Приложении В представлен примерный календарный план разработки, внедрения и подготовки ИСМ организации к сертификации.
Структура интегрированной системы менеджмента газотранспортного общества
В соответствии с СТО Газпром 2-3.5-454-2010 [84] основной услугой ГТО является транспортировка газа по магистральному газопроводу и поставка газа промышленным и бытовым потребителям в зоне ответственности ГТО. В целях обеспечения надлежащего технического состояния объектов магистрального газопровода, являющихся собственностью ПАО «Газпром», ГТО поручается обеспечить также проведение технического обслуживания и ремонт основных фондов.
ГТО является технологическим звеном в Единой системе газоснабжения (ЕСГ) России и выполняет поставленные ПАО «Газпром» задачи в области производственной деятельности, развития инфраструктуры, инновационной, социальной и других областях. В результатах деятельности ГТО также заинтересовано руководство ГТО, его сотрудники, муниципальные органы власти, население в зоне ответственности ГТО.
Основные требования, предъявляемые конечными потребителями к ЕСГ: непрерывность, необходимый объём поставляемого газа и минимальная его стоимость. Для их удовлетворения каждая ГТО стремится сделать тоже самое по отношению к следующему звену/потребителю (ГТО, ПХГ, ГРС) в цепочке поставки газа.
Другой важной особенностью деятельности ГТО является то, что транспорт газа – это особо опасное и ответственное производство. Любая авария или нарушение технологического процесса может повлечь за собой негативные последствия в экологии, а также привести к изменениям/сбоям режимов работы связанных ГТО или всей газотранспортной системы в целом.
Роль руководителя ГТО заключается в согласовании требований потребителей, заинтересованных сторон и создании условий для их реализации. Это обеспечивается построением системы менеджмента, позволяющей оптимально учитывать возможности организации, установленные требования и ограничения.
Успешность реализации стратегии ПАО «Газпром» на уровне дочерних обществ определяется состоянием их систем менеджмента, которые разрабатываются с учетом зарубежного опыта.
Внедрение систем менеджмента направлено на организацию деятельности, позволяющую быстро и адекватно реагировать на внешние и внутренние изменения, достигать поставленных целей, вырабатывать инициативы, формировать условия для повышения стабильности и улучшения деятельности ГТО. Развитие и постоянное совершенствование организационного порядка дает руководству ГТО возможность сосредоточиться на стратегическом развитии общества.
Ориентация ИСМ на постоянное улучшение деятельности организации, в основе которого лежат требования и ожидания потребителей и заинтересованных сторон, определяет видение целевого состояния (образ) ГТО:
- производство, основанное на использовании передовых технологий транспортирования газа с высокой степенью автоматизации процессов и механизации ручного труда;
- капитализация организации, основанная на формировании команды успешных, творчески активных и зрелых профессионалов, формирующих высокую культуру производственных отношений;
- менеджмент организации гибок и адаптивен к внешним изменениям и ориентирован на достижение целей;
- платформа реализации инновационных проектов и центр обмена передовым опытом в ПАО «Газпром»;
- региональный лидер по распространению инноваций и технологий, в основе которых лежит идея экономии газа, как национального богатства.
Основной целью создания и функционирования ГТО является выполнение установленных (согласованных) ПАО «Газпром» стратегических и оперативных целей и задач, планов ГТО.
Стратегическими задачами могут быть:
- осуществление надёжной и бесперебойной транспортировки газа по магистральным газопроводам в зоне своей ответственности;
- обеспечение безопасной и стабильной работы газораспределительных сетей;
- развитие газотранспортной и газораспределительной систем.
Реализация этих задач может осуществляться на основе:
- своевременной и выполняемой в полном объеме товаротранспортной работы по заявленным объёмам газа в соответствии с годовыми и квартальными планами транспорта газа;
- обеспечения соответствия качества газа установленным требованиям и сокращения потерь газа при транспортировке;
- обеспечения качества оказываемых услуг с целью повышения удовлетворенности потребителей;
- поддержания и постоянного повышения уровня знаний и профессиональной квалификации персонала Общества;
- создания безопасных условий труда и сохранение жизни и здоровья работников;
- обеспечения надежности работы опасных производственных объектов;
- обеспечения соответствия системы менеджмента качества требованиям российских и международных стандартов в области систем менеджмента качества, экологического менеджмента и менеджмента охраны здоровья и безопасности труда.
Все вышеупомянутое позволяет построить среду организации, а именно:
- определить внешние и внутренние факторы, относящиеся к стратегическому направлению;
- понять потребности и ожидания потребителей;
- определить область применения ИСМ;
- осуществлять управление процессами.
Выделение основополагающих процессов в деятельности ГТО, назначение владельцев процессов, образование управленческого аппарата владельца процесса (технологических служб владельца процесса) определяет структуру ИСМ ГТО.
Главной особенностью ГТО является наличие обособленных филиалов/подразделений, расположенных на большом расстоянии друг от друга. Каждый такой структурный объект имеет свое руководство, свой расчетный счет и другое. В этом случае затруднительно применение международных стандартов в области систем менеджмента, в частности реализации принципа лидерства руководства. Автор данной работы предлагает решить эту проблему путём выделения процессов в несколько уровней. Выделение процессов и назначение владельцев этим процессам осуществляется сверху – вниз, т.е. сначала выделяются бизнес-процессы и вспомогательные процессы на уровне общества, далее использование процессного подхода может быть применено на уровне филиалов и структурных подразделений. Учитывая типовые структуры управления ГТО, рекомендуется в деятельности ГТО определить, в соответствии со статусом владельца, трехуровневую систему деления процессов: первый – процессы уровня заместителя руководителя ГТО, второй - процессы уровня заместителя руководителя филиала, третий - процессы уровня руководителя структурного подразделения филиала.
В таблице 3.1 представлены процессы ИСМ ГТО уровня заместителя руководителя ГТО, типовые результаты деятельности по процессам, владельцы процессов. Взаимосвязь этих процессов показана на рисунке 3.1. Оценка уровня связанности систем менеджмента с каждым из типовых процессов ГТО показана в таблице 3.2.
Применение разработанной методики
Методика оценки рентабельности внедрения стандартов системы менеджмента с учетом менеджмента рисков (Приложении Г) используется специалистами АНО «Стандартинжинвест» (подтверждено актом о внедрении -Приложение Д). Ниже рассмотрен пример оценки рентабельности при внедрении ГОСТ Р ИСО 14001.
Расчет преимуществ (Пi)
Согласно статистике, проводимой ГТО средняя величина издержек на устранения рисков ( ) в области экологического менеджмента составляет 250 000 рублей. После внедрения эта величина снижается незначительно (на 15%) и равна 212 500 рублей. Благодаря новому стандарту и риск-менеджменту в области экологической безопасности удалось значительно снизить неопределенные ситуации (на 33%) в данной области. На основе этих данных рассчитаем показатель П1 (параметр, характеризующий снижение рисков).
Данный стандарт (ГОСТ Р ИСО 14001) не открывает новые перспективы, как, например, это делает ГОСТ Р ИСО 9001. Согласно методике, показатель П2 (параметр, характеризующий рост перспектив организации) равен 0.
Внедрение стандарта ГОСТ Р ИСО 14001 снижает страховые взносы, так как напрямую влияет на систему управления организации в области экологии. Взносы уменьшаются незначительно (на 10%) – П3=0,5 (параметр, характеризующий снижение страховых и других взносов).
Расчет издержек (Иi)
Разработка рекомендаций по внедрению стандарта ГОСТ Р ИСО 14001 оценивается в 2 000 000 рублей, при среднерыночной цене 1 300 000 рублей. Это обусловлено особенностью системы менеджмента ГТО ПАО «Газпром».
Стандарт на систему экологического менеджмента никак не повлиял на перспективы организации – И2=0.
В организации был ранее введен стандарт ГОСТ Р ИСО 9001 (Система менеджмента качества). Внедрение нового стандарта, схожего по используемым принципам и подходам, никак не отразилась на операционных затратах – И3=0.
Расчет весовых коэффициентов
В данном расчете каждому из экспертов было дано задание оценить значимость каждого из параметров преимуществ (Пi). Исходные данные сведены в таблицу 4.6.
Расчет весовых коэффициентов
В данном расчете каждому из экспертов было дано задание оценить значимость каждого из параметров издержек (Иi). Исходные данные сведены в таблицу 4.7.
Так как показатель рентабельности (P) оказался больше 1, то стандарт ГОСТ Р ИСО 14001 принесет организации выгоду и рекомендован к внедрению.
Этот же расчет можно провести по действующей методике Газпрома СТО Газпром РД 1.12-096-2004 [83].
Исходные данные для расчета следующие:
Стоимость разработки и внедрения стандарта - 6 000 000 рублей.
Время внедрения – 1 год.
Ставка дисконтирования – 10 %.
Увеличение прибыли от внедрения ГОСТ Р ИСО 14001 – 1% (согласно [128] 1-4%).
Чистая прибыль ГТО – 300 млн. руб./год.
Расчет по исходным данным занесен в таблицу 4.8, а показатели эффективности в таблице 4.9.
За помощь и предоставление данных автор выражает благодарность руководству и специалистам ООО «Газпром развитие», ФГАОУ ДПО АСМС и АНО «Стандартинжинвест».