Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретико-методологические основы анализа рисков и кризисов на этапах организационного развития 13
1. Основные модели организационного развития компаний 17
2. Риск как органичный элемент организационного развития 33
3. Кризис как вероятностный элемент организационного развития 49
4. Рейдерский захват как частный случай кризиса в организационном развитии современных российских компаний 61
ГЛАВА 2. Особенности управления рисками и кризисами в организационном развитии российских компаний 72
1. Представление российских предпринимателей об управлении рисками и кризисами в организационном развитии компаний 75
2. Специфика управления рисками и кризисами в организационном развитии (на примере компании ) 90
3. Рекомендуемая система управления рисками и кризисами в организационном развитии российских компаний 104
Заключение 123
Библиография 126
- Риск как органичный элемент организационного развития
- Рейдерский захват как частный случай кризиса в организационном развитии современных российских компаний
- Специфика управления рисками и кризисами в организационном развитии (на примере компании )
- Рекомендуемая система управления рисками и кризисами в организационном развитии российских компаний
Риск как органичный элемент организационного развития
В 1960-е гг. на Западе зародилась и получила свое развитие концепция организационного развития, которая предполагала систему знаний из следующих областей науки: кибернетика, экономика, психология и социология. Компания, с этой точки зрения, представляла собой социотехническую, или экономико-социально-ориентированную организацию.
Целью создания концепции организационного развития изначально была разработка технологии управления для повышения экономической и социальной эффективности компании. В то время концепция отвечала новым условиям окружающей среды. Это предполагало приглашение в организацию консультанта, который проводил бы диагностику предприятия, используя методы прикладной науки о поведении (наблюдение, опросы, лабораторный тренинг и др.). В 1969 г. У.Беннис выпустил книгу «Organizational Development: Its Nature, Originsand Prospects» («Организационное развитие: его природа, происхождение и перспективы»), в которой дал определение понятию «организационное развитие». Он рассматривал организационное развитие как «комплексную, основанную на опыте, стратегию обучения организации, направленную на увеличение количества и качества альтернатив управленческих решений при повышении сложности и быстроты изменений окружающей среды ». Необходимо отметить, что в своих исследованиях по организационному развитию он акцентировал внимание на влияние организационной культуры на эффективность работы предприятия в целом. Иными словами, чтобы ответить на изменения внешней среды, компании нужно менять организационную культуру (ценности, убеждения и пр.), а для этого необходимы определенные профессиональные навыки и знания, которыми и обладает внешний консультант.
В противовес У.Беннису Э.Шайн разделял процессуальную и покупную модель консультирования. Первая предполагала диагностику предприятия, проводимую консультантом, который затем пытался помочь клиенту (менеджеру) в осознании проблем организации, научить их выявлять и решать эти проблемы. Р. Бекхард увеличил интервенцию консультанта, а также отметил важность владения информацией об окружающей среде.
В 1970-е гг. менеджеры компаний стали искать более быстрые решения проблем, что повлекло за собой соответствующую реакцию со стороны консультантов по организационному развитию: интервенции стали проводиться исключительно с менеджерами, не затрагивая при этом сотрудников, и направлены они были на изменения межличностных процессов. Как результат – эффективность деятельности предприятия, в том числе доходность, продуктивность и т.д. оставались, в лучшем случае, на прежнем уровне.
В 1980-е гг. консорциум исследователей при поддержке Сети организационного развития и Национального научного фонда выпустил книгу «Положение о ценностях и этике для специалистов по организации и развитию социальных систем», в которой были обозначены основные положения концепции организационного развития, а также отношения, какие должны быть в каждой компании и методики их достижения. Дж. Поррас сделал заключение о том, что основное внимание консультанта при диагностике компании должно быть уделено именно сотрудникам как индивидам, а не организационным процессам. Р. Голембиевский исследовал подобную диагностику и сделал вывод о ее эффективности.
Существенный вклад в концепцию организационного развития внесли Г.Липпит и К. Левин . Все исследования в те годы отводили огромную роль организационной культуре и управлению персоналом в целом. Иными словами, при грамотном управлении человеческими ресурсами компания должна была показать свою эффективность через увеличение производительности и, как следствие, прибыльности. О рисках и кризисах организационного развития тогда не шло и речи. В отечественной и зарубежной научной литературе дается много определений понятия «организационного развития». Так, У.Френч и С.Белл говорят о том, что организационное развитие – это «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путём более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации – при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп – при помощи агента перемен, или катализатора, - применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием» . В данном определении ставится слишком сильный, с точки зрения диссертанта, акцент на систему управления персоналом. Вызывает возражение то, что при этом исключаются все остальные системы управления закупками, рисками и кризисами и т.д. До сих пор организационное развитие приравнивают зачастую к теориям экономических циклов. Среди них можно выделить следующие: ь краткосрочные циклы Китчина (характерный период — 3-4 года); ь среднесрочные циклы Жюгляра (характерный период — 7-11 лет); ь ритмы Кузнеца (характерный период — 15-20 лет); ь длинные волны Кондратьева (характерный период — 48-60 лет) .
Исследователи-экономисты утверждают, что кризисы вполне объяснимое явление, которое характерно для развития любой экономики. В приведенных экономических теориях цикла уже заключены причины возникновения кризиса.
Интерес к проблематике взаимосвязи рисков, кризисов в организационном развитии возник значительно позже. Организационное развитие, по мнению диссертанта, следует рассматривать в трех аспектах: 1. как процесс прохождения компанией этапов своего жизненного цикла; 2. как концепцию, возникшую во второй половине XX в. и объединившую в себе различные области знаний (кибернетику, экономику, психологию, социологию). В настоящее время данная концепция, не утратив своей актуальности, нуждается в доработке. 3. как систему управления организационным развитием, предполагающую совокупность методов и технологий, определяющих стадию жизненного цикла, на которой находится компания в настоящий момент, позволяющих минимизировать негативные последствия рисков, встречающихся на каждом этапе развития, обеспечить принятие эффективных управленческих решений. Любая предпринимательская деятельность связана с рисками. Следовательно, они сопровождают каждый этап жизненного цикла компании.
Рейдерский захват как частный случай кризиса в организационном развитии современных российских компаний
На схеме видно, что организационное развитие компании сопровождается рисками-возможностями и рисками-опасностями. При неэффективном управлении, игнорировании потенциально опасных рисков в компании возникает кризисная ситуация на локальном уровне. В случае если руководство не предпримет необходимых мер по выходу из сложившейся ситуации кризис неизбежен. И в первом, и во втором варианте выход из кризисной ситуации/кризиса возможен только при принятии управленческих решений, способных стабилизировать ситуацию. Следует особо подчеркнуть, что выход из кризиса для компании будет более «болезненным» и долгим в отличие от выхода из кризисной ситуации. Следовательно, руководителям необходимо проводить всестороннюю диагностику компании на более ранних этапах, заблаговременно применяя систему управления рисками.
Специалисты в области антикризисного управления выделяют разные стадии развития кризиса. Так, у Н.А. Казаковой можно найти следующие этапы :
Начало кризиса компании. Казакова Н.А. описывает на данном этапе стратегический кризис, связанный либо с отклонением работы фирмы от главной стратегии развития, либо с несоответствием выбранной стратегии внешним условиям, а также стадии развития организации. На данном этапе, как правило, возникает острая необходимость в разработке плана действий. Если не будет выявлена причина тревожных симптомов и не будет разработана стратегия плана действий, который требует незамедлительного претворения в жизнь, далее наступает следующий этап развития кризиса.
Однако, по мнению диссертанта, начало кризиса не всегда может быть связано именно со стратегией. Существует множество вариантом, которые служат причиной возникновения кризисной ситуации/кризиса в компании: конфликты внутри одного отдела, либо между разными отделами; конфликты между клиентами и сотрудниками, между менеджментом и сотрудниками; снижение уровня продаж; потеря лояльности клиентов и др. Развитие кризиса предприятия. ь В случае отсутствия эффективных мер по предотвращению серьезных последствий продолжается снижение рентабельности, объема прибыли. Здесь можно говорить об оперативном кризисе. ь Финансовая неустойчивость предприятия. Показатели финансовой устойчивости компании резко снижаются.
Кризис устойчивости ь Кризис ликвидности, снижение платежеспособности и пр. ь Неплатежеспособность, которая приводит к заключительному этапу кризиса (в случае непринятия необходимых мер) Банкротство. Финансовые показатели компании служат индикатором, а также следствием многих непродуманных решений, отсутствием стратегии, либо наличием несоответствующей запросам внешней и внутренней среды стратегии. Более всесторонне стадии развития кризиса описаны Л.Кристеком .
Потенциальный кризис. Данная стадия развития характеризует вполне обычное состояние компании, поскольку в каждой организации присутствуют колебания показателей деятельности. Таким образом, кризис как таковой отсутствует, однако существует вероятность его возникновения. Действительно, с точки зрения диссертанта, определение кризиса, появление которого вполне возможно в будущем, зависит от проведенной диагностики.
Латентный (скрытый) кризис. Кризис уже существует в организации, однако его возникновение может быть не выявлено стандартным инструментарием, применяемым в компании. Для его выявление, а также принятие необходимых мер устранения требуется дополнительные методики раннего распознавания кризиса.
Острый преодолимый кризис. О возникновении кризиса можно судить по очевидному ухудшению финансовых показателей компании. Время на анализ альтернативных вариантов действий резко сокращается. Кроме того, если кризис не был выявлен на предыдущих стадиях, он становится неожиданностью для руководителей, что создает атмосферу психологической напряженности, а также паники у сотрудников. Острый непреодолимый кризис. В случае если не было предпринято попыток преодоления кризиса или меры оказались неэффективными, кризис вступает в завершающую стадию своего развития. В данном случае справиться с кризисом не представляется возможным. Компания становится банкротом.
Обе характеристики этапов развития кризиса показывают важность и необходимость принятия своевременных мер по недопущению кризиса/ снижению его негативных последствий.
Специфика управления рисками и кризисами в организационном развитии (на примере компании )
Как выяснилось, большинство (70%) считает, что абсолютно любые риски могут привести к возникновению кризиса, хотя некоторые считают, что это не так.
Следует особо отметить, что антикризисный план (план антикризисного управления) составлен у 100% представителей крупного бизнеса, у 87% представителей среднего бизнеса и 70% представителей малого бизнеса. Такая ситуация позволяет сделать вывод о том, что крупный бизнес более подготовлен к наступлению кризисной ситуации/кризиса. Таким образом, риск-менеджмент применяется в российских организациях вне зависимости от их размера и сферы деятельности. Однако антикризисное управление (в классическом понимании) находит свое отражение лишь в виде практики формального составления антикризисного плана управления предприятием. Организационное развитие воспринимается, в основном, как рост и расширение компании, проявляющиеся в росте продаж и прибыли. Тем не менее, отчетливо прослеживается тенденция к созданию системы управления рисками и кризисами с учетом стадий организационного развития. Наличие эффективной системы управления и антикризисной системы, как ее необходимой части, не позволит компании переходить на стадии старения в своем организационном развитии.
Подобный анализ, с точки зрения диссертанта, поможет разработать стратегию компании как на этапе ее создания, так и в дальнейшем. Стоит отметить, что при принятии решения о выходе на новые рынки/отрасли, не следует забывать о жизненном цикле этой отрасли. Если она находится в стадии упадка, то выходить на нее не имеет смысла. В случае зарождения рыночной ниши компании предстоит вложить немалую сумму не только в производство, но и в продвижение продукции, ее активную рекламу. Объектом исследования диссертанта, была компания , образованная в 1998 г. как предприятие, специализирующееся на производстве мягкой мебели. Необходимо отметить, что большинство фирм, работающих в данном сегменте, создавались именно в конце 1990-х гг. Производство было открыто в небольшом подмосковном городе. Конкурентная среда на тот момент была достаточно благоприятной.
По экспертным оценкам , спрос на рынке мягкой мебели возрастает до сих пор. Как отмечали специалисты из IntescoResearchGroup , объем рынка мягкой мебели в 2014 г. превысит 6 млдр. долл. Годовой темп роста объемов российского рынка составит 18,4%.При этом большей популярностью пользуется продукция из сегмента дешевой мебели. В первую очередь, покупателей интересует дизайн и цена, а затем уже удобство и надежность. На бренд производителя в данном сегменте потенциальные клиенты внимания не обращают. Как отмечали специалисты, новые технологии сбыта мягкой мебели только начинают внедряться отечественными производителями, о чем говорит растущий рынке интернет-продаж продукции. Перспективы роста для компаний так же наблюдаются при открытии магазинов в различных регионах и малых городах России.
В производстве продукта (мягкой мебели) руководство компании ориентировалось на мигрантов, прибывающих из различных регионов и приобретающих жилье (в аренду либо в собственность). В этой связи, по убеждению руководства, потребность в мягкой мебели будет существовать всегда. Учитывая всё возрастающий поток мигрантов в ЦФО (см. рисунок 16 ), компания развивалась довольно быстро. Уже через несколько лет были открыты филиалы в других регионах РФ (таких как Ростовская область, Краснодарский край и др.), образована сеть собственных магазинов в Москве и области, заключены договоры с крупными сетевыми гипермаркетами по продаже мебели (мебельный комплекс «Три кита», «Hoff»), телевизионными проектами (программа «Квартирный вопрос», «Дачный ответ», «Школа ремонта»). Рисков, связанных с жизненным циклом продукта и отрасли, способных оказать негативное воздействие на деятельность фирмы, не было обнаружено. Таким образом, рыночная отрасль (ниша), в которой работала компания, находилась на стадии насыщения, продукт – на стадии стабилизации. Делая ставку на увеличение масштабов производства, в основном, за счёт поставки больших объемов мягкой мебели крупным сетевым магазинам, руководство компании практически не занималось созданием и продвижением бренда фирмы.
В недавнем прошлом компания переживала кризисную ситуацию. Договоры с крупными сетевыми ритейлерами были расторгнуты, продажи в собственных магазинах (в особенности, в магазине при производстве) упали, что проявилось в резком сокращении прибыли. В марте 2013 г. руководство компании обратилось для решения возникших проблем за помощью к внешнему консультанту (диссертанту). Диссертантом был проведен анализ деятельности компании , позволивший выявить источники кризисной ситуации, разработать стратегию ее восстановления, а также применить систему управления рисками и кризисами в организационном развитии.
Рекомендуемая система управления рисками и кризисами в организационном развитии российских компаний
Следующим этапом докризисной стадии, по мнению диссертанта, является сценарный анализ. При известных рисках, их вероятном ущербе и т.д. следует составить 3 сценария развития событий: худший, лучший и основной. Иными словами, необходимо сделать прогноз на дальнейшее развитие компании.
В наихудшем сценарии предполагается, что меры, которые были предприняты оказались неэффективными, в результате самые опасные риски привели к развитию кризисной ситуации/кризиса. В данном случае описываются события, происходящие во время наступивших кризисов, а также их последствия.
Наилучший сценарий – ситуации, когда ни один из опасных рисков не реализовался, что говорит об эффективности осуществленных мероприятий. Соответственно, приводится характеристика деятельности организации без существенных негативных изменений. Иными словами, изменения благотворно влияют на развитие компании.
Основной сценарий представляет собой некий тренд развития организации с учетом событий, происходящих в настоящем. Так же описываются риски, возможные их последствия, но при этом деятельность компании устойчива к изменениям во внешней среде.
Следующим этапом на данной стадии, с точки зрения диссертанта, является учет экспертных мнений. Экспертная характеристика играет важную роль при принятии любых управленческих решений, касающихся и стратегии, и разработки социально-экономической политики в организации и т.д.
В данном случае подразумевается использование не только информации, полученной в результате анализов, проведенных внутри компании и описанных выше, но и аналитических отчетов, выпускаемых различными агентствами, занимающимися непосредственно изучением внешней среды: экономики, политики, права, международных отношений, отраслевых рынков и т.д.; составлением прогнозов, сценариев развития и т.п. Кроме того, повышенный интерес к социологическим и маркетинговым исследованиям проявляют руководители российских компаний. Если маркетинговые исследования, как правило, компания проводит самостоятельно либо заказывает другим фирмам, то с результатами социологических у них есть возможность ознакомиться на таких сайтах, как: ь официальный сайт Всероссийского центра изучения общественного мнения ; ь официальный сайт Аналитического центра Юрия Левады «Левада-Центр» . В последнее время услуги социологов и маркетологов в сфере прикладных исследований достаточно востребованы. Хотя их качество во многих случаях оставляет желать лучшего.
Помимо описанных экспертных мнений стоит учитывать мнения сотрудников компании. Для этого необходимо создать каналы коммуникации, через которые информация приходила бы своевременно.
Таким образом, докризисная стадия, по мнению диссертанта, если не обеспечит избежание кризисной ситуации/кризиса, то, по крайней мере, позволит предпринять меры по минимизации последствий. Кроме того, немаловажным фактором является и то, что наступление кризисной ситуации/кризиса не будет для руководителя неожиданностью.
Кризисная стадия (“During”). В случае принятия неэффективных решений по управлению рисками на докризисной стадии либо бездействии наступает стадия кризисной ситуации/кризиса. Кризисная стадия характеризуется явными проблемами в каких-либо подразделениях компании либо во всех ее отделах. С точки зрения диссертанта, если возникли проблемы в одном отделе, то речь идет о кризисной ситуации; если ухудшение ситуации наблюдается в деятельности всей компании, то это означает наступление кризиса.
Стоит отметить, что меры, рассматриваемые далее, будут применимы как для кризисной ситуации, так и для кризиса.
На первоначальном этапе, по мнению диссертанта, необходимо создать группу по управлению кризисом, т.е. обозначить ее состав. В нее могут входить директор, финансовый директор, директор по маркетингу, PR-менеджер и т.д.
Формирование происходит на усмотрение директора компании. Соответственно, для каждой фирмы состав антикризисной группы индивидуален.
Первоначальной задачей антикризисной группы является оценка ситуации, которая включает в себя :
Наравне с предпринимаемыми действиями во время кризисной ситуации/кризиса важную роль, с точки зрения диссертанта, играют коммуникации как внутри компании, так и вне ее. В этой связи представляется важным назначение ответственного лица, оповещающего контрагентов. Как правило, вести диалог с сотрудниками, клиентами, партнерами рекомендуют именно руководителю компании. Тем не менее, указанные обязанности может выполнять и иное должностное лицо. Существует понятие кризисные коммуникации, которые, по сути, означают своевременное информирование различных контрагентов. Информация, которая предоставляется, должна отвечать двум главным требованиям:
В случае недостоверности сведений компания теряет доверие у тех, кто был неверно проинформирован. Из этого следует, что коммуникации способны как улучшить положение фирмы, так и ухудшить (например, при скрытии некоторых важных фактов перед своими партнерами). Кроме того, каналы распространения имеют так же немаловажное значение тем, что каждому контрагенту соответствует свой канал коммуникации. Например, сотрудников компании можно оповестить по внутренней связи (e-mail, собрать совещание и пр.). После оценки ситуации, по мнению диссертанта, следует разработать альтернативные пути решения. Существует несколько основных вариантов/стратегий выхода из кризиса : ь стратегия восстановления; ь стратегия поворота; ь стратегия выхода.
Если возникшая кризисная ситуация/кризис не связана с упадком в отрасли, где работает компании, или устареванием выпускаемой продукции/услуг, то практически во всех остальных случаях можно говорить о стратегии восстановления. Данная стратегия подразумевает поиск таких решений, которые способствовали бы выводу основных показателей деятельности предприятия на докризисной уровень.