Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретико-методологические проблемы исследования организационных конфликтов и управления ими в деловых организациях 24
1.1. Организационные конфликты в пространстве социологического дискурса 24
1.2. Управление организационными конфликтами в деловых организациях: теоретические проблемы исследования .42
1.3. Потенциал организационной культуры в управлении организационными конфликтами в деловых организациях: теоретическая модель социологического исследования . 58
ГЛАВА 2. Управленческий потенциал организационной культуры в регуляции и разрешении организационных конфликтов в российских деловых организация .79
2.1. Организационная культура деловых организаций в современном российском обществе: характерные черты и оценка управленческого потенциала 79
2.2. Причины и специфика организационных конфликтов в российских деловых организациях в контексте типов организационной культуры 102
2.3. Практика управления организационными конфликтами в российских деловых организациях в контексте реализации потенциала различных типов организационной культуры 124
Заключение. 153
Список использованной литературы
- Управление организационными конфликтами в деловых организациях: теоретические проблемы исследования
- Потенциал организационной культуры в управлении организационными конфликтами в деловых организациях: теоретическая модель социологического исследования
- Причины и специфика организационных конфликтов в российских деловых организациях в контексте типов организационной культуры
- Практика управления организационными конфликтами в российских деловых организациях в контексте реализации потенциала различных типов организационной культуры
Управление организационными конфликтами в деловых организациях: теоретические проблемы исследования
Иными словами, усложнение социальных отношений и социума как развивающегося в принципиально иных условиях, порожденных информационной революцией и динамикой глобализационных процессов36, не могло не сказаться на характере организационных конфликтов и способах их разрешения, во многом определяющих эффективность и жизнеспособность любой организации, а в совокупности – всего общества. Это пересекается с конфликтологической парадигмой Л. Козера, согласно которой общества обладают институциональными механизмами сдерживания конфликтов и антагонизмов, канализации недовольства и враждебности, которые выполняют функцию так называемых «защитных клапанов»37. Исходя из подхода, определяющего конфликт как составную часть социальной системы и ее эволюции, конфликты в организации также следует рассматривать как неотъемлемую часть организационного развития. При этом необходимо различать конфликты в организации и организационные конфликты, помня, что зачастую исследователи идентифицируют данные явления. Действительно, провести четкую грань между ними достаточно сложно. Можно только подчеркнуть, что не все конфликты в организации являются организационными, а только те, которые вызваны организационными отношениями38 и порождены теми или иными процессами, связанными с ними. З.Н. Хисматуллина также утверждает, что не всякий конфликт, имеющий место в рамках организации, можно считать организационным, под такой тип подходит конфликт, вызванный определенными специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями и характером взаимодействием с другими организациями39.
Критериальная нечеткость и размытость границ между конфликтами в организации и организационными конфликтами отражается в используемых учеными дефинициях организационного конфликта, характер которых дает основание полагать, что не все из определений в действительности отражает организационную сущность конфликта.
Так, В.М. Прибыльский под организационным конфликтом предлагает понимать столкновение интересов групп людей, связанных с удовлетворением социально-значимых потребностей под влиянием социально-психологических факторов внутренней среды и условий внешней среды40. Недостаточно четко, на наш взгляд, организационная природа конфликта проявляется в определении организационного конфликта, данного И.М. Павленковой, согласно которому под ним следует понимать форму «социального взаимодействия в ситуации противоречия интересов по поводу ограниченных ресурсов, борьбы за власть и влияние, несовпадения ценностных приоритетов»41.
Деструктивный характер организационных конфликтов проявляется в определении С.С. Фролова, смысл которого сводится к тому, что данное явление трактуется как неправильные действия членов организации или одного члена организации, затрудняющие достижение общих целей или определение организационного конфликта С.Н. Зачиняев, отмечающий, что под ним не стоит понимать любое столкновение интересов внутри организации, а только то, которое связано с нарушением «институциональных / моральных / корпоративных норм и/или правил поведения, выраженное в несовпадении формального организационного начала и реального поведения сотрудников»43. При этом им даются четкие отличия между типичным и организационным конфликтом, и последний определяется тем, что он44: – возникает в рамках организации; – своей причиной имеет специфические свойства и структурные особенности организации; – проявляется в показателях ухудшения или улучшения эффективности производства; – имеет четкие временные параметры, ограниченные необходимостью совместной деятельности.
Как видим, ни в определении, приведенном выше, ни в характеристиках организационного конфликта не дается оценочных суждений с точки зрения последствий конфликта, т.е. автор придерживается диалектической позиции, согласно которой организационный конфликт может иметь как конструктивные, так и деструктивные последствия. Эта точка зрения нам методологически близка, так как мы также полагаем, что конфликт является не только естественной, но в ряде случаев и движущей силой организационного развития, т.е. может носить конструктивный характер по отношению к своим последствиям. З.Н. Хисматуллина по этому
С этой точки зрения, опираясь на диалектическое направление в исследовании конфликтов, представленное теоретическими позициями прежде всего Л. Козера, считаем возможным предложить собственное определение организационного конфликта как неизбежного и закономерного следствия взаимодействия акторов (сотрудников организации) в пространстве организационных отношений, проявляющееся в столкновении интересов, целей, потребностей (индивидуальных или групповых), которое может носить конструктивный и деструктивный характер, в том числе и по своим последствиям для развития организации.
Потенциал организационной культуры в управлении организационными конфликтами в деловых организациях: теоретическая модель социологического исследования
Оптимизация организационных отношений, в частности, в IKEA достигается через развитие культуры компании, сублимированной в концепциях и ценностях и воплощенной в символах, представляющих собой реализацию идей в реальной жизни. Широкая поддержка неформальных отношений через соответствующие ритуалы и символы свободного общения свойственна Walt Disney Productions, Hewlett-Packard), IBM, Delta Airlines, United Airlines, Hewlett-Packard, Corning Glass, ЗМ, WaltDisney; – с организационной структурой компании, в том числе с решением вопросов централизации и децентрализации власти, о соотношении власти и ответственности, функций и средств, прав и обязанностей. Если структура – это скелет организации, предметные области менеджмента (экономические механизмы, стратегия, маркетинг, информация, программно-технологические платформы и др.) – ее тело, то организационная культура – ее душа, характер организации, неявное, невидимое и неформальное сознание организации, внутренняя энергетика, заключенная в атмосфере и психологическом климате. Осмелимся предположить, что культура является основным средством, с помощью которого организациям удается достичь гармоничного сочетания дисциплины и свободы, т.е., с одной стороны, жесткий контроль, а с другой – поощрение предпринимательства и новаторства каждого сотрудника и каждого подразделения.
Показательным примером в этом отношении являются структуры лучших компаний мира: формальная матрица в сочетании с необычайно широкой автономией у Boeing, эффективно работающая дивизиональная структура Johnson&Johnson, насчитывающая 150 автономных подразделений, в основе организации бизнес-процессов в шведской IKEA лежит принцип целостности и независимости, а децентрализация понимается как незначительная важность для компании формальных статусов, иерархии и строгих норм.
Лучшие компании мира создают структуру, соответствующую философии, целям, задачам организации с балансом прав и обязанностей, власти и ответственности, функций и средств для их реализации. Новый тип организационной структуры (институциональные изменения), как и новый тип организационной культуры (ментальные изменения), необходим тогда, когда наблюдается неудовлетворительное функционирование организации; отсутствует ориентация на перспективу; изменяются масштабы деятельности; существуют разногласия по организационным вопросам; изменяются технологии процессов производства и управления; изменяется внешняя среда. Развитие организации (как выход из «проторенной колеи») происходит через изменение организационной культуры, основанной на идентификации, вовлеченности, приверженности и лояльности сотрудников организации; – с системой управления персоналом (принципы, методы и функции управления персоналом). Лучшие компании относятся к своим сотрудникам как к партнерам и важнейшему активу (проявляется в желании обучать, мотивировать, предоставлять практическую автономию). Это позволяет при прочих равных условиях добиваться потрясающих результатов. Ориентация на людей настолько глубоко укоренилась в сознании руководителей успешных компаний, что она даже стала частью их языка. В Delta часто приходится слышать о «чувстве семьи». В Hewlett-Packard говорят об особом «пути Hewlett-Packard» и «управлении путем хождения в народ». IBM со дня основания работает под лозунгом: «Каждая личность неповторима». Организационная культура лучших компаний мира побуждает работника отдавать выше требуемого от него вклада, помогать своей организации в достижении ее целей помимо и больше того, что входит в его обязанности.
Организационная культура является одним из инструментов компромисса интересов организации и каждого отдельного сотрудника: с одной стороны, она оформляет и закрепляет организационные требования, а с другой – дает человеку возможность максимально персонифицировать его личность, показать ее индивидуальность и обеспечить её самовыражение. Организационная культура представляет собой как способ достижения интеграции работников в организацию, так и средство формирования профессионализма, ценностей и установок сотрудников. Показательна система управления персоналом IKEA, дающая возможность сотрудникам работать в активно развивающейся корпорации; постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки; осваивать разные виды деятельности в рамках компании; работать в атмосфере, где люди и командный дух ценятся превыше всего; получать достойную работу на разумных условиях, предполагающих поощрение за особый вклад в общее дело; независимо от возраста расширять сферу ответственности исходя из итогов своей работы112. В результате многочисленных исследований доказано, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов113; – с принципами, критериями и методами формирования управленческой команды, в чем убеждает нас опыт IKEA по внедрению «Программы сплочения команды», в которую входит проведение мероприятий, праздников (дни рождения, юбилеи компании, Рождество и т.п.), картингов, ужинов в ресторанах и пр.; – со стилем руководства и лидерством. В Fluor, Activision, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Texas Instuments, Bloomigsdale, IBM, McDonald s, General Electric, Wang, Johnson&Johnson соблюдается принцип вовлеченности каждого сотрудника; поощрение инициатив и лидерство (система поддержки чемпионов) выражаются в «восприятии каждой привлекательной идеи и ее воплощении». Японские компании (Junior Executive Council of Japan, Nissan Chemical и др.) воспитывают и обучают лидеров, которые способны побудить других членов коллектива к активному и заинтересованному участию в работе;
Причины и специфика организационных конфликтов в российских деловых организациях в контексте типов организационной культуры
В первых двух случаях достаточно четко диагностируются и поверхностный, и глубинный уровни организационной культуры, что выражается в наличии у анализируемых организаций миссии, символики, культивируемой истории, поддерживаемых ценностей и адекватного, ответственного отношения работников к выполняемым обязанностям, даже если речь идет об организациях со средним полем культуры и достаточно высоким уровнем бюрократии.
Повседневная жизнь персонала в рамках культуры достижений и культуры поддержки разумно регламентирована, иерархические структуры организаций оформлены, коммуникативные связи внутри корпораций и с внешней средой отлажены. Чувства удовлетворенности сотрудников работой, условиями труда, системой мотивации в целом достаточно высокие.
Выявлена положительная атмосфера в группах с высоким стремлением к сотрудничеству, взаимной поддержке и согласию. Речь идет об организациях с культурой, ориентированной на достижения, и организациях с культурой поддержки; средний уровень непродуктивности и, ниже среднего уровня недоброжелательность и враждебность выявлены в организациях с бюрократической культурой.
Индекс групповой сплоченности в организациях первого типа – высокий, в организациях с культурой достижений – выше среднего, в организациях бюрократического типа – средний, что представляется вполне закономерным и ожидаемым.
По итогам тестирования, а также опросов и личных наблюдений установлено, что руководители организаций с культурой достижений и поддержки (82% от числа опрошенных по организации) придерживаются смешанного/ситуативного стиля руководства, основанного на разумном сочетании стиля демократического и авторитарных элементов управления, при этом коллегиальный компонент в рамках управленческого стиля доминирует, что позволяет удачно сочетать требовательность руководителя с инициативами персонала, делегировать полномочия и разделять ответственность.
Руководители организаций с культурой бюрократического типа (74% от числа опрошенных по организации) также придерживаются смешанного стиля управления, но большей частью включающего элементы стиля авторитарного и либерального, что в ряде случаев вносит определенный деструктивный компонент в систему руководства трудовым коллективом. При таких подходах нами были отмечены две крайности во взаимодействии руководителей и подчиненных: стремление к единоличному принятию решений и жесткой формализации дисциплины за счет стандартизации всех аспектов организационной деятельности, с одной стороны, склонность перекладывать ответственность на подчиненных и недолжное выполнение функции контроля – с другой.
Отдельную группу составили организации с культурой авторитарного типа, что характеризуется, в первую очередь, наличием в трудовых коллективах проблем межличностного характера и отсутствием должного командного духа и чувства сопричастности общему делу, а также неорганизованностью ритуалов повседневной жизни. В организациях с данным типом организационной культуры отсутствуют четко проработанная миссия и организационные ценности. Во многом данные факты объясняются тем, что попавшие в данный сегмент организации относительно недавно появились на рынке оздоровительных услуг. Иными словами, сами организации и их организационная культура находятся на переходной стадии, когда ценности и убеждения, декларируемые руководящим составом корпорации, должны пройти этап интериоризации, то есть стать внутренними убеждениями персонала.
Как показали результаты проведенного нами тестирования, персонал организаций авторитарного типа не отличается сплоченностью и не демонстрирует высокого уровня удовлетворенности как условиями труда, так и действиями руководителей. В результате, среди доминирующих отмечены эгоистический (10%), подозрительный (7%) и даже агрессивный (4%) типы отношений к окружающим, а атмосфера в группе характеризуется отсутствием должного уровня сотрудничества и тяготеет к высоким показателям общей неудовлетворенности и непродуктивности.
С учетом специфики темы нашего исследования, необходимо сосредоточиться на анализе организационных конфликтов, возникающих в искомых нами организациях, и способах их урегулирования.
Как мы выяснили ранее, универсальной классификации организационных конфликтов ни в социологической, ни в управленческой практиках не выявлено. Наиболее оптимальным, на наш взгляд, представляется разделение оргконфликтов на вертикальные, горизонтальные и смешанные (согласно принципу иерархии), внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой, межгрупповые конфликты (согласно показателям групповой сплоченности), структурные, инновационные, позиционные, конфликты справедливости и ресурсные конфликты (по источникам возникновения).
Анализируя полученные результаты тестов на уровень конфликтности и ориентированности на ту или иную стратегию взаимоотношений в коллективе и с коллективом, приходим к следующим выводам и обобщениям: – в организациях с культурой достижений доминирующая часть сотрудников (76%), будучи удовлетворенной условиями труда и стилем управления руководителя, демонстрирует ориентацию в рамках взаимодействия с коллективом и руководством на стратегию сотрудничества; данный факт обусловливает низкий уровень конфликтности персонала и высокий уровень управленческой этики; в целом структура взаимоотношений в коллективе в меньшей степени зависит от эмоционального компонента коммуникации и ориентирована на компоненты когнитивный и поведенческий, что может свидетельствовать о стремлении сотрудников анализировать и воспринимать производственную деятельность как систему деловых, а не сугубо личностных отношений, взаимоотношения же с организацией выстраивать на основе рациональности, справедливости и благожелательности.
Практика управления организационными конфликтами в российских деловых организациях в контексте реализации потенциала различных типов организационной культуры
Управление организационными конфликтами в деловых организациях во многом определяется природой причин, их породивших. Среди основополагающих причин организационных конфликтов были выделены те, которые связаны с борьбой за ресурсы сложностями функционального взаимодействия, отсутствием профессионального кадрового менеджмента, различиями в ценностных ориентациях сотрудников организации, сложным экономическим положением организации в условиях обострения конкурентной борьбы, а также несоответствием формальных и неформальных норм и ограничений, регулирующих сферу организационных отношений и поведение сотрудников в организации. Поскольку значительная часть обозначенных причин по своей природе связана с организационной культурой организации, была обоснована ее управленческая значимость в предупреждении и разрешении организационных конфликтов в деловых организациях. Это определило методологическую стратегию данного исследования, исходным посылом которой является положение о том, что управленческий потенциал организационной культуры заключается в формировании гибкой и комплементарной системы формальных и неформальных ограничений, норм и правил поведения, адекватных как вызовам внешней, нестабильной и неопределенной среды, так и внутренней среды, определяемой характером, целями и миссией организации, а также ценностными и поведенческими установкам ее сотрудников. Данное положение основывается на теоретических идеях неоинституциональной парадигмы.
В ходе исследования было показано и обосновано, что организационная культура, ориентированная на раскрытие и реализацию личностного и профессионального потенциала сотрудников, не характерна для большинства современных российских деловых организаций, что и определяет низкую эффективность функционирования российских деловых организаций и риски организационной патологии, проявляющейся в конфликтогенности организационных отношений.
На основе анализа имеющихся типологий организационной культуры в диссертации была предложена авторская классификация, включающая четыре основных типа: культуру с ориентацией на силу (авторитарную), культуру с ориентацией на роль (бюрократическую), культуру с ориентацией на достижения (инновационную) и культуру с ориентацией на поддержку (культуру участия). Было обосновано, что для российских деловых организаций наиболее характерны два доминирующих типа организационной культуры – авторитарный и бюрократический, которые исторически складывались в управленческой и организационной сфере, но сейчас, в условиях нестабильной и стремительно меняющейся реальности, они не могут считаться адекватными принципам эффективности, что продуцирует организационные конфликты.
Этот вывод был подтвержден также в ходе практического анализа управления организационными конфликтами в российских деловых организациях, проведенного на основе авторского эмпирического социологического исследования в концептуальных рамках, обусловленных выделенными нами типами организационной культуры. В результате проведенного исследования подтвердилась точка зрения о том, что деструктивная направленность организационных конфликтов в большей степени характерна для организаций, ориентирующихся на авторитарную и бюрократическую организационную культуру, в то время как 156 конструктивный характер организационных конфликтов в значительной степени связан с организационной культурой достижения (инновационной). На основании выявленных проблем и противоречий в области управления организационными конфликтами в деловых организациях были разработаны рекомендации по оптимизации данного процесса с акцентом на стратегии усиления полей организационной культуры как фактора минимизации организационных конфликтов деструктивной направленности. Данные рекомендации включают в себя ряд позиций: 1) формирование клиентоориентированной организационной культуры, способствующей разрешению как внутренних, так и внешних по отношению в организации конфликтов; 2) закрепление и устойчивое воспроизводство единых организационных ценностей и целей есть ядро организационной культуры и миссии организации с целью предупреждения организационных конфликтов, связанных с неприятием организационных ценностей; 3) акцентирование внимания на неформальных связях и отношениях формирует оптимальный баланс доверия и сотрудничества на всех уровнях организационных отношений.
Следует принимать во внимание, что указанными позициями не исчерпывается возможный набор направлений и рекомендаций по оптимизации управления организационными конфликтами в деловых организациях, и наше видение связано с предложенной концепцией исследования данной проблемы, основанной на первостепенной значимости управленческого потенциала организационной культуры деловых организаций.