Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основания исследования корпоративной культуры деловых организаций в дискурсе интерсубъектности 22
1.1. Теоретические подходы к исследованию корпоративной культуры деловых организаций в динамике управленческой мысли 22
1.2. Интерсубъектность как фактор развития корпоративной культуры и ее проявления в различных типах корпоративных культур 38
1.3. Методологический конструкт исследования корпоративной культуры деловых организаций в дискурсе интерсубъектности .54
Глава 2. Корпоративная культура интерсубъектного характера в практике организационного менеджмента современных деловых организаций 72
2.1. Корпоративная культура эффективных деловых организаций мира и специфика управления ею в современных условиях.. 74
2.2. Интерсубъектность как социальный индикатор степени зрелости корпоративной культуры: состояние и влияние на систему управления в деловых организациях 92
2.3. Проблемы и перспективы развития интерсубъектности в корпоративной культуре современных российских деловых организаций 107
Заключение 132
Список литературы .140
- Интерсубъектность как фактор развития корпоративной культуры и ее проявления в различных типах корпоративных культур
- Методологический конструкт исследования корпоративной культуры деловых организаций в дискурсе интерсубъектности
- Интерсубъектность как социальный индикатор степени зрелости корпоративной культуры: состояние и влияние на систему управления в деловых организациях
- Проблемы и перспективы развития интерсубъектности в корпоративной культуре современных российских деловых организаций
Интерсубъектность как фактор развития корпоративной культуры и ее проявления в различных типах корпоративных культур
Современная трактовка термина «корпоративная культура» и обоснование ее роли в системе менеджмента организации возникает только в 80 гг. ХХ в., когда Т. Питерс, Р. Уотерман, изучая опыт управления передовых компаний мира, обнаруживают не только производственно-экономическую составляющую этого успеха, но и неосязаемую группу факторов «soft-facts», объединенную под общим названием «корпоративная культура»1. Таким образом, в классическом менеджменте, представленном двумя этапами развития организации по К. Нордстрему2 (этап ориентации на технологии и этап ориентации на стандарты менеджмента), корпоративная культура рассматривается как стихийно возникающее явление, характер которого формировался под влиянием доминанты формальных внутриорганизационных отношений. Культура организации в классическом менеджменте имеет второстепенное значение по отношению к таким предметным областям3, как стратегии, структуры, маркетинг, программно – технологические платформы, управление персоналом и т.д.
Всплеск интереса к теме корпоративной культуры, переосмысление ее значения в системе организационного менеджмента происходит в конце ХХ в., когда экономически развитые страны мира совершают переход от индустриального общества к постиндустриальному, охарактеризованному Д. Беллом4, И. Масудой5, О. Тоффлером6 и др. как информационное общество или общество знаний7, для которого характерно становление креативной экономики и неоклассического менеджмента. Прогресс в экономике, развитие науки и технологии, компьютерной техники и электроники привели к тому, что индустриальная экономика уступает место постиндустриальной экономике, знания и информация становятся критическим фактором экономического развития. Невиданная ранее конкуренция привела лучшие деловые компании мира к поиску «голубых океанов», некому внеконкурентному пространству, попасть в которое можно только обладая уникальными и эксклюзивными знаниями. Знания и информация становятся самыми важными ресурсами в конкурентной борьбе.
Необходимость найти креативный персонал, обладающий этими знаниями, мотивировать его на высокоэффективную работу, удержать его в организации привела к смене организационных ценностей. Главной ценностью в сложившихся обстоятельствах становятся творческие индивиды, умеющие генерировать инновационные идеи, воплощать их в уникальные товары и услуги и продавать на рынке быстрее своих конкурентов. В этих условиях сотрудникам, являющимся носителями уникальных знаний и идей, недостаточно быть просто «объектами» управления, они претендуют на особое положение в компании, на партнерское взаимодействие с топ менеджментом и собственниками организации. Субъект-объектные отношения вытесняются интерсубъектными, отражающими особую значимость одного партнера для другого. Именно их совместная деятельность в нестандартных экономических и социальных условиях XXI в. способна привести компанию к успеху. Смена ценностей неизбежно меняет систему организационного менеджмента и культуру организации как составляющую этой системы. В сложившихся обстоятельствах актуальной становится инновационная культура, поддерживающая новые процессы в организациях. Сегодня именно культура организации задает систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом1. Э. Шайн доказывает влияние корпоративной культуры на эффективность организационной деятельности и определяет культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем»1.
Определяя культуру как сложное многослойное явление, он обращает внимание на необходимость ее анализа на трех уровнях: на поверхностном уровне (уровне артефактов) находятся очевидные проявления культуры: манера общения и поведения сотрудников, мифы и история организации, внешние ритуалы и церемонии компании; на втором – подповерхностном уровне находятся организационные ценности, которые дают точное представление о том, что можно делать, а чего не стоит2; на третьем уровне – базовые представления, внутренние необсуждаемые и не подвергаемые сомнению представления3.
Можно констатировать, что в современный период развития культура организации претерпевает глобальные изменения, равно как и менеджмент организаций, и сами организации. Эффективность организаций все теснее коррелирует с адекватной задачам организации корпоративной культурой, которая без преувеличения становится фактором эффективного менеджмента. Выступая как фон для протекания всех организационных процессов, корпоративная культура откладывает в сознании людей необходимость согласовывать все свои действия и принятые решения с ценностями компании.
Методологический конструкт исследования корпоративной культуры деловых организаций в дискурсе интерсубъектности
Несмотря на различия в областях деятельности и моделях менеджмента, компании объединены между собой наличием ключевых принципов, отличающих их корпоративную культуру от менее успешных компаний. Такие принципы, как ориентация на активные действия, близость к потребителю, автономность и предприимчивость, ориентация на ценность, верность своему призванию, простая форма и немногочисленный персонал, а также сочетание гибкости и жесткости являются принципами неоклассического менеджмента постиндустриальной эпохи. Сочетание принципов и ценностей корпоративной культуры формирует концепцию сильной и здоровой корпоративной культуры. По словам С. Кови, «принципы – это территория, а ценности – это карты»2. Придерживаясь выше приведенных принципов, передовые компании приходят к истине, к пониманию явлений такими, какие они есть. Главной ценностью компаний в XXI в. становятся люди – сотрудники, клиенты, внешние партнеры. В лучших деловых организациях в отношениях присутствует интерсубъектность.
Компания Procter&Gamble (1837 г.) – один из лидеров мирового рынка потребительских товаров начиналась как небольшое семейное предприятие У. Проктера и Дж. Гэмбла, производящее мыло и свечи. Благодаря качественному менеджменту росла и развивалась, следуя своей миссии – предоставлять людям товары наивысшего качества Сегодня это глобальная корпорация. С самого начала руководство компании стремилось создать систему управления и корпоративную культуру, которые помогали бы сотрудникам быть ближе к потребителям и друг к другу, повышая качество своей жизни и жизни клиентов. Для клиентов это проявляется в совершенствовании качества продукции, создании новых брендов, соответствующих потребностям покупателей, для персонала – это возможность добиться своих личных целей путем достижения целей организации. В 1887 г. Procter&Gamble вводит не имевшую аналогов программу участия своих сотрудников в капитале компании1 с целью продемонстрировать сотрудникам их ключевую роль в успехе компании.
Корпоративная культура компании Procter & Gamble основывается на фундаментальных ценностях: уважение ко всем и каждому, общность интересов компании и отдельного сотрудника, инновации, взаимозависимость. Так, в компании действует программа вовлеченности «Возьми ответственность за завтрашний день», согласно которой во время собраний сотрудникам предлагается взять персональную ответственность за участок работы, которую только предстоит выполнить. Эта программа дает возможность проявить ответственность за принимаемые решения.
Анализ деятельности компании дает основание утверждать, что основной упор в компании делается на инновационную деятельность, благодаря чему в настоящее время организация признана как инновационный лидер в своей отрасли во всем мире. Инновационная деятельность компании расширяет возможности партнерских отношений путем сотрудничества с глобальной сетью исследовательских организаций, обеспечивая, таким образом, интерсубъектное взаимодействие в рамках работы над общим проектом и созданием новых брендов.
Авиакомпания Delta Airlines (1924 г.) основана Е. К. Вулманом для оказания фермерских услуг. К концу 80 гг. ХХ в. она становится одной из крупнейших авиакомпаний в мире в области пассажирских перевозок. Кризис 2001 г. привел к тому, что в 2005 г. компания объявляет себя банкротом. Однако не останавливает свою деятельность, занимается сокращением расходов и реструктуризацией в надежде снова стать конкурентоспособной компанией. Все президенты компании, начиная с Е. К. Вулмана, считали, что залогом успешной деятельности и безопасности является персонал. Исходя из идеи благосостояния компании как результата общих усилий, руководством был составлен план изменения корпоративной культуры, который включал в себя четыре главных компонента в качестве приоритетных: – стратегия и направление развития персонала; – мотивация и вовлечение сотрудников; – компенсации; – обучение и развитие сотрудников1. Инновационная деятельность компании, постоянное совершенствование качества обслуживания потребителей, грамотное управление привели к тому, что компания Delta Airlines в 2013 г. была названа одной из самых эффективно управляемых компаний2. Высококонкурентная среда требует от образцовых компаний слаженной командной работы по обслуживанию клиентов, ориентации на активные действия. Руководство авиакомпании для решения задач формируют группу из высокопрофессиональных специалистов, чтобы они с позиции интерсубъектного взаимодействия имели возможность на основе принципа консенсуса принять решение и реализовать его.
Корпоративная культура семьи, атмосфера преданности и целеустремленности среди персонала, выраженная девизом «я не дам разориться моей компании», всегда придает стимул для перемен и улучшений3. Среди принципов, играющих важнейшую роль в повышении эффективности компании, можно выделить главные: проявление гибкости как реакции на изменчивость внутренней и внешней среды, принципы ответственности, дисциплины и взаимодействия на высочайшем уровне.
Среди подходов к управлению персоналом можно выделить принцип взаимозаменяемости точек зрения, согласно которой один человек, поменявшись местами с другим, видит вещи такими же, как и другой1. В соответствии с этим принципом все вице-президенты, если потребуется, должны «занять любую должность в своей компании (разумеется, за исключением места за штурвалом самолета)»2. Вице-президенты обязаны иметь такие же навыки работы, знать все функции друг друга, чтобы в случае необходимости заменить своих коллег.
Анализ показал, что корпоративная философия семьи, вовлеченность сотрудников в управление компанией и участие в распределении прибыли дают персоналу авиакомпании Delta Airlines уверенность в завтрашнем дне и желание постоянно улучшать качество своей работы по обслуживанию клиентов.
Исследование корпоративной культуры компании Matsushita Electric Industrial Ltd (1917г.) (сегодня Panasonic), занятой в сфере производства различных электронных устройств и систем, показало верность коллективистским ценностям, свойственным японской культуре. Любые кризисы компания переживала, следуя своей философии, согласно которой увольнение сотрудников недопустимо. В понимании руководителей и сотрудников компании сокращение персонала поставит компанию под удар, сделает ее слабее, т. к. культура строится на людях, культура – это сами люди. Благодаря такой позиции, целостность коллектива компании в любых кризисах была сохранена при помощи снижения издержек и ликвидации товарных запасов со складов Matsushita3.
Интерсубъектность как социальный индикатор степени зрелости корпоративной культуры: состояние и влияние на систему управления в деловых организациях
Что касается этого вопроса, то некоторые респонденты не смогли дать один ответ, т. к. считают, что и профессионалы, и специалисты должны уметь работать в команде и поддерживать хорошие, добрые отношения в компании, что является необходимым условием для продвижения по карьерной лестнице. Среди линейных менеджеров присутствуют респонденты, ответившие на данный вопрос с указанием на управленческий произвол, царивший в компании, т. к. руководители организаций, по мнению респондентов, двигают по карьерной лестнице «любимчиков начальства».
В ходе исследования и аналитической обработки результатов выяснилось, что корпоративная культура современных российских компаний колеблется между авторитарным и бюрократическим типами. Признаки интерсубъектности можно обнаружить лишь на уровне неформального общения, что выражается в желании сотрудников помогать друг другу и поддерживать хороший климат в коллективе. Так, в процессе исследования было выявлено, что сотрудники организации морально и эмоционально чувствуют себя органичным слаженным коллективом, делающим общее важное дело, и, несмотря на все несовершенства менеджмента в компании (например, плохая материальная мотивация), они уже не представляют себя вне этой компании. Из опыта другой компании было выявлено, что со сменой руководства поддержание миссии организации, сплочение коллектива, использование социально-психологических методов исчезли из приоритетных задач новых руководителей. Для них главная ценность – это исполнительность.
С точки зрения взаимодействия организационной и корпоративной культур эти два примера показательны. В первой компании люди создали корпоративную культуру, которой придерживаются, которую ценят, и работают в этой компании ради своего любимого дела и ради своих коллег. Однако на материальной составляющей это никак не отражается. В этом случае можно говорить о том, что присутствуют лишь некоторые черты явления интерсубъектности в управлении. Что касается второй компании, то это скорее свидетельствует о некомпетентности руководства, которое занято только составлением планов продаж для каждого сотрудника, совершенно упуская из виду необходимость поддержания морального духа сотрудников.
Корпоративная культура интерсубъектного характера придает компаниям такие характеристики, как принятие и понимание общей цели; лидерство среди представителей профильных профессий отрасли, в которой работает организация; культура, поддерживающая исследования и развитие; акцент на поощрение обучения; способность делиться мастерством; предпринимательское мышление1.
Оценивая состояние корпоративной культуры современных российских организаций с позиции интерсубъектного взаимодействия, мы пришли к выводу о том, что система управления российских организаций нуждается в разработке алгоритма, согласно которому в компаниях могут планироваться изменения во всех структурных составляющих системы управления. Алгоритм включает в себя следующие этапы:
1. Идентифицировать тип существующей корпоративной культуры, в том числе посредством анализа всех элементов системы менеджмента. Для осуществления первого этапа необходимо провести анализ по всем показателям, анализ всех элементов системы менеджмента, вследствие чего можно будет определить, к какому типу можно отнести существующую в организации корпоративную культуру.
2. Оценить корпоративную культуру на предмет соответствия целям и задачам организации. Проведение второго этапа покажет, существует ли в компании взаимосвязь между представлениями сотрудников о целях и задачах компании и представлениями руководства. На основе выявленного соответствия или несоответствия представлений можно судить о мотивации сотрудников к осуществлению целей компании, есть ли взаимосвязь между интересами компании и интересами самих сотрудников.
3. Определить: – стоит ли вообще менять сложившуюся корпоративную культуру; – с какими целями менять корпоративную культуру; – на какой тип корпоративной культуры переходить; – какие последствия ожидаются от изменения корпоративной культуры и как они повлияют на систему управления в организации, на личную и организационную эффективность.
Третий этап разделен на организационные ступени. На данном этапе алгоритма руководителям следует ответить на вопрос «стоит ли вообще менять корпоративную культуру», есть ли желание и реальные возможности у руководства изменить корпоративную культуру организации. Отталкиваясь от полученных результатов второго этапа, необходимо также ответить, в каких целях следует менять сложившуюся корпоративную культуру, что конкретно не устраивает руководство и сотрудников компании. Затем определить, какой тип корпоративной культуры смог бы соответствовать новым требованиям сотрудников, соответствовать новому этапу жизнедеятельности компании. Заключительная ступень данного этапа делает акцент не необходимости определить ожидаемые последствия.
Проблемы и перспективы развития интерсубъектности в корпоративной культуре современных российских деловых организаций
Влияние феномена интерсубъектности на структуру организации, отражающую взаимосвязь элементов управления, меняет механистический тип организации классического менеджмента на свою полную противоположность – органический тип неоклассического менеджмента. Рационально-аналитическое восприятие действительности классической парадигмы управления предполагает возможность повышения эффективности предприятия за счет контроля каждого структурного элемента. Две разновидности механистического типа структуры – линейно-функциональная и дивизиональная структуры – способны работать в несложных и нединамических условиях, в то время как разновидности органического типа – матричная и сетевая структуры – благодаря своей гибкости способны функционировать в условиях стремительной скорости изменений и увеличения сложности возникающих проблем.
Формирование корпоративной культуры интерсубъектного характера способствует соблюдению баланса организационных отношений и смене доминанты формальных вертикальных отношений на внеформальные горизонтальные отношения. Развитие внутриорганизационных отношений тесно связано с направлениями информационно-коммуникативных потоков. Так, при формальных отношениях акцент делается на вертикальные коммуникационные потоки от одного иерархического уровня к другому, а при внеформальном взаимодействии в проектных группах, командах развитие получают горизонтальные потоки, отличающиеся большей достоверностью передаваемой информации.
Инновационная корпоративная культура и культура участия отличаются от авторитарной и бюрократической корпоративных культур способностью объединять людей, профессионалов своего дела, в группы, где доверие, понимание, равенство и ценность каждого члена команды обусловливают взаимовлияние друг на друга, что дает возможность конструировать общую действительность, придерживаться общих ценностей. Бюрократическая корпоративная культура компенсаторна, является порождением некомпетентности и недостатка дисциплины. Инновационная культура и культура участия делают акцент на правильно подобранных дисциплинированных людей, не нуждающихся в бюрократии и контроле.
Что касается стиля и формы управленческой власти, то, исследуя опыт успешных компаний мира, мы обнаружили, что явление интерсубъектности меняет классические стили управления (авторитарный, либеральный, демократический) на партисипативный стиль (от англ. participant – участник). Такой стиль управления ведет за собой возникновение новой формы управленческой власти «лидерство-следование», где лидер – это не авторитарный руководитель, как при формах «господство-подчинение» и «руководство-исполнение», а преобразователь, способный вывести своих последователей на более высокие уровни мотивации и нравственности.
Исследование современных зарубежных и российских организаций показало, что корпоративная культура зарубежных и российских организаций стоят на разных ступенях по значимости и степени формирования. Корпоративная культура крупных российских компаний формируется стихийно и не имеет одинаковой интерпретации у представителей различных иерархических слоев организации. Корпоративная культура зарубежных компаний, наоборот, сознательно формируема, корпоративные ценности внедряются высшими руководителями, и поддерживаются всеми сотрудниками. Приверженность ценностям корпоративной культуры делает коллектив более сплоченным. Сотрудники, не разделяющие декларируемых ценностей, вынуждены уходить из организации. Исследуя корпоративную культуру российских компаний, мы наблюдаем ее отсталость. Прежде всего это выражено в доминировании формальных внутриорганизационных отношений, авторитарного стиля управления, отсутствии сознательно формируемой миссии компании.
Миссия организации у сотрудников часто ассоциируется с целью, а под целью они понимают только финансовую выгоду. Но все-таки мы наблюдаем стремление к демократизации управления. Главными ценностями сотрудники компаний называют: «взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе», «работа может быть выполнена только на «отлично», «успех компании – это мой успех». Однако повышение уровня развития социально-экономических отношений постиндустриальной эпохи не может произойти на базе старой классической культуры с явно выраженными симптомами усталости, пессимизма и застоя.
В нашем исследовании мы разработали алгоритм изменения корпоративной культуры, согласно которому классические типы корпоративной культуры в российских компаниях могут быть заменены на новые, желаемые, типы корпоративной культуры, построенные на теории социального равенства, интерсубъектного взаимодействия. Однако, внедряя изменения, руководство должно придерживаться двух правил: 1) изменение корпоративной культуры должно идти по эволюционному пути; 2) важна роль самого руководителя, который должен быть примером и лидером, способным совершить эти изменения и имеющим на это реальные возможности.
Исследование корпоративной культуры высокоэффективных зарубежных компаний дает нам возможность увидеть, как субъект-субъектное взаимодействие может влиять на эффективность деятельности организации. На их примере и в соответствии с разработанным алгоритмом можно рассмотреть возможность интерсубъектного взаимодействия в современных российских организациях, возможность трансформации ценностей в сознании сотрудников компаний.