Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Теоретические и методические основы изучения социально психологических условий внедрения цифровизации в строительстве 22
1.1 Социально-психологические аспекты внедрения цифровизации в строительстве: феноменология, теоретические и методологические основы 23
1.2 Теоретическая модель изучения социально-психологических условий внедрения цифровизации в строительстве 46
1.3 Межгрупповая работа консультанта по управлению как метод оптимизации внедрения цифровизации в строительной компании 70
Выводы по первой главе 74
Глава 2 Эмпирическое изучение социально-психологических условий внедрения цифровизации в строительстве 79
2.1. Методический замысел эмпирического изучения социально-психологических условий внедрения цифровизации в строительных организациях 80
2.2. Социально-психологические феномены внедрения цифровизации в строительстве 96
2.3 Социально-психологический капитал организации как первый комплекс социально-психологических условий внедрения цифровизации в строительстве 108
2.4 Социально-психологические аспекты среды внедрения цифровизации как второй комплекс социально-психологических условий ее внедрения в строительстве 119
2.5 Сравнительный анализ эмпирически выявленных социально психологических условий внедрения цифровизации и традиционных обобщений опыта консультантов по управлению 132
Выводы по второй главе 139
Глава 3 Социально-психологическое сопровождение внедрения цифровизации в строительстве 148
3.1. Реализация социально-психологических условий внедрения цифровизации как основа программы ее сопровождения в строительной организации 149
3.2. Межгрупповая работа консультанта по управлению в ходе социально-психологического сопровождения внедрения цифровизации в строительстве: алгоритм, методические приемы 161
Выводы по третьей главе 184
Заключение 187
Список литературы 195
Список сокращений и условных обозначений 223
Приложения 225
- Социально-психологические аспекты внедрения цифровизации в строительстве: феноменология, теоретические и методологические основы
- Межгрупповая работа консультанта по управлению как метод оптимизации внедрения цифровизации в строительной компании
- Социально-психологические аспекты среды внедрения цифровизации как второй комплекс социально-психологических условий ее внедрения в строительстве
- Межгрупповая работа консультанта по управлению в ходе социально-психологического сопровождения внедрения цифровизации в строительстве: алгоритм, методические приемы
Социально-психологические аспекты внедрения цифровизации в строительстве: феноменология, теоретические и методологические основы
Бизнес в России, включая строительство, традиционно стремится к высоким технологиям (например, BIM) и прорывным стратегиям (Индустрия 4.0), но пока это воплощается в малых масштабах [92]. Исследования [73; 74; 75; 76; 77] показывают, что цифровую трансформацию часто воспринимают как «знание какой-то технологии», «сервис по замене конкретного бизнес-процесса в компании». Лишь 8% компаний находятся на уровне «Проницаемость» [97].
Консультанты по управлению организациями определили основную проблему таких компаний – отсутствие кадров, обладающих компетенциями в этой области. Предлагается сформулировать стратегическое видение внедрения цифры, определить дорожную карту, реформировать организационную структуру, выделить внутри отдельные департаменты, которые будут заниматься цифровой трансформацией. Считается, что для лидерства необходимо иметь: 1) большую волю руководства к развитию; 2) инновационную культуру; 3) мотивацию команды; 4) постоянно развиваться и двигаться вперед. При этом важно учитывать то, что главным драйвером изменений выступает современный потребитель. Делается вывод: цифровая трансформация – это не услуга консалтинговых компаний, а закономерный процесс, где организации адаптируются к новым условиям и предпочтениям общества цифровой экономики. А цифровизация (digital-трансформация) определяется как «осмысленный стратегический процесс изменения бизнеса в условиях вызовов новой цифровой экономики» [133]. Основными направлениями ее внедрения названы: 1) инновационная организационная культура компании, 2) адаптация бизнес-моделей, 3) широкое использование данных, 4) клиентоцентричность и 5) управление ценностью. Цифровизация лежит в общем понятийном поле инновация информатизация-цифровизация [103]. Понятие «цифровизация» громко присутствует в массовом сознании и слабо закреплено нормативно, оно связано с термином цифровая экономика. «Под цифровой экономикой понимается хозяйственная деятельность, в которой ключевым фактором производства являются данные в цифровом виде, обработка больших объемов и использование результатов анализа, которые по сравнению с традиционными формами хозяйствования позволяют существенно повысить эффективность различных видов производства, технологий, оборудования, хранения, продажи, доставки товаров и услуг» [174]. Между инновацией, информатизацией и цифровизацией много общего: в результате их использования повышается эффективность различных видов производства, технологий, оборудования, происходит применение новых или значительно улучшенных методик и методов и др. Понятие «инновация» достаточно стабильно и хорошо проработано в науке и практике. Цифровизация является видом информатизации и, соответственно, направлением инновационной деятельности и предполагает перевод информации в такой ее вид, как цифровая информация при помощи новых цифровых технологий, решений, процессов. «Цифровизация» сегодня присутствует в нормативно-правовых актах только как техническая характеристика [129], а производные термины чаще отражают экономические, социальные и др. сферы деятельности.
Актуальными вопросами цифровизации являются: трансформации предприятия в цифровой экономике, барьеры, сдерживающие эффективное взаимодействие науки и промышленности, применение цифровых технологий в реальных секторах экономики, разработка дорожных карт, обеспечивающих трансформацию, например, города в «умный город» и т.д. «Цифровая экономика России растет в 8,5 раз быстрее экономики в целом. Стремление России к росту через внедрение цифровых технологий и инвестиций в национальную инфраструктуру, широкополосную связь очень заметно. Достаточно сильные позиции в науке и технологиях, неплохо развитая законодательно-нормативная база, способности российской сферы кибербезопасности – все это характеризует нашу страну как претендента на роль одного из глобальных цифровых лидеров в обозримом будущем» [137].
По мнению экспертов, внедрение цифровизации будет противоречивым, не единообразным, конфликтным по своей сути. Амбивалентный подход к изучению социально-психологических явлений [18] может способствовать решению проблемы одновременности движения в сторону свободы и в сторону контроля. Так биткоин – история про абсолютную свободу [78], а Большие данные – история про контроль. Здесь возникает парадокс мышления: увеличения возможности свободы без свободы. Вопрос – как такое мышление развивать и внедрять.
Внешние социально-психологические аспекты цифровой трансформации экономики могут быть проанализированы с помощью простой универсальной временной матрицы: одновременного наступления технологического будущего и актуализации прошлого. Новые цифровые технологии позволяют переосмыслить прошлое. В ходе внедрения цифры придется все наши факты внедрения инноваций подвергнуть сомнению, далее выработать новую мифологию внедрения и уже затем идти дальше. Здесь возможности социальной психологии неоспоримы. Цифровизация дает шанс хотя бы частично сгладить последствия «необходимости мучительного запуска всех гуманитарных наук, находящихся в жесточайшем кризисе. Им предстоит сначала стать цифровыми. А потом пересобрать всю свою методологию. Это эволюция гуманитарных наук». [31]
Определяя содержание цифровой трансформации, эксперты [139] указывают на главное – изменение формы бизнеса в условиях цифровой реальности на основе данных. В результате возникают новые бизнес-процессы, организационные структуры, положения, регламенты, новая ответственность за данные, новые ролевые модели. Ключевой процесс цифровой трансформации – Data Governance – стратегическое управление данными. Все компании, включая компании строительства, по отношению к цифровой трансформации делятся на условно виртуальные и условно реальные. Для каждого из этих сегментов цифровая трансформация будет иметь свои особенности.
Главная цель условно виртуального сектора – повысить эффективность использования клиентских данных, бизнес строится вокруг данных о клиенте. Для условно реального сектора актуален сбор данных для создания цифровых двойников, которые должны использовать для анализа и проверки гипотез поиск скрытых резервов (оптимизация бизнес-процессов, режима работы оборудования, технологических цепочек, ремонтных кампаний, инвестиций в инновации). Результаты можно применять для повышения производительности, оптимизации, улучшения устойчивости производства.
Цифровизация не ограничивается добавлением нового функционала к существующим каналам, продуктам или сервисам. Она охватывает и пользовательский опыт, который ушел в «цифру», и бизнес-процессы. Одна из ключевых проблем – кадры. Топ-менеджмент компании должен понимать необходимость и цели трансформации. При этом трансформация – это процесс, в который должны быть активно вовлечены и «верхи», и «низы» компании. Цифровая трансформация – долгосрочный проект, его должны возглавлять управленцы с лидерскими компетенциями, нестандартным взглядом, творческим мышлением, одновременно знающие цифровые технологии.
Цифровизация предприятия связана c внедрением новых технологий, ставших доступными для бизнеса в последние годы: аналитика больших данных и машинное обучение, искусственный интеллект, роботизация, дополненная реальность, интернет вещей (IoT), 3D-печать, облачные вычисления. Цифровая трансформация строительства это: 1) цифровизация бизнес-модели: трансформация модели взаимодействия с клиентом, переход от традиционных продаж к модели «умного» продукта, дополненного цифровым сервисом для клиента; 2) операционная цифровизация: внедрение цифровых инструментов для повышения эффективности предприятия в рамках существующей бизнес-модели. Исследование KPMG (2018) показало, что 95% генеральных директоров промышленных предприятий считают цифровую трансформацию возможностью повышения производительности труда и развития бизнеса. Комбинируя различные технологии, предприятия получают инструментарий, позволяющий увеличивать выпуск готовой продукции, снижать уровень брака, сокращать расход материалов, повышать доступность оборудования. Достигаемый эффект оптимизации зависит от особенностей конкретного предприятия [177].
Развитию и проникновению цифровизации способствовали снижение стоимости IT-технологий и вычислительных мощностей, рост доступности высокоскоростной передачи данных. Одновременно цифровизация требует определения тактических и долгосрочных целей трансформации, «дорожную карту» и бизнес-кейс. Исследование KPMG [141] показывает, что в 2018 году 6 из 10 промышленных предприятий-лидеров в мире и России уже имеют разработанную программу цифровой трансформации.
Межгрупповая работа консультанта по управлению как метод оптимизации внедрения цифровизации в строительной компании
А.И. Пригожин определяет «межгрупповую работу как метод интенсивного коллективного поиска эффективных решений в ситуациях, когда традиционные методы выработки решений (сбор предложений, совещания, конференции и т. д.) не дают требуемого эффекта» [126].
При проведении работы между группами, которая основана на нескольких процедурах, например, таких как анализ ситуации, выявление состояния организации и ее дальнейших перспектив, а также нахождение проблемы, разрабатывается модель развития организации, то есть проект ее усовершенствования.
Такой метод считается эффективным, что объясняется четырьмя факторами:
а) эффект форума, данный фактор раскрывается в разрозненности и многогранности участников, что нехарактерно для типичного состава участвующих в совещании;
б) эффект резиденциальности заключается в том, что все участники объединены общим местом проживания и работы, а также изолированы взаимодействием в пределах группы, то есть деловое общение невольно перетекает в неформальное;
в) эффект обмена проявляется в проявлении всеми участниками своих позиций, они раскрывают другим свои цели и мотивы;
г) эффект методики проявляется во влиянии методического аппарата консультанта и организаторов на участников.
Вместе с этим можно выделить и такие положительные эффекты «данного подхода как: получение многократного результата и продукта; для решения актуальной задачи происходит разработка конкретных рекомендаций; участники вырабатывают навык все более результативного взаимодействия и слаженно выискивают решения для общих задач; повышается их ролевое развитие, инициативность, они все охотнее принимают на себя больше функций и обязанностей; они отходят от своих обычных позиций и взамен создают другую, совершенно новую, основанную уже на межгрупповой конкуренции» [126].
«Особенностью работы консультанта по управлению является то, что в отличие от профессиональных тренеров и оргконсультантов он не может ограничить свое участие в выработке решений лишь предоставлением клиенту своих средств работы. У него есть не только собственное видение проблемного поля организации, но и свое отношение к ее позиционной структуре. И он не должен формировать контингент участников равномерно из всех реальных позиционных групп, ибо некоторые из них могут иметь характер «клик», другие обречены на отмирание вследствие объективной логики развития организации. В этом случае проект решения будет носить черты конформизма» [126].
«Позиционный анализ, проведенный консультантом в ходе диагностики, с учетом сказанного составляет основу для подбора участников межгрупповой работы и в значительной степени определяет ее структуру. Алгоритм работы следующий. Вначале консультант работает в моногруппах (позиционных группах), сформированных на базе «карты позиционности» организации. В каждой из групп консультантами проводится анализ ситуации, проблематизация и выработка проектов изменений в организациях. Затем на основе выработанных проектов в ходе пленарного заседания происходит обмен позиционными решениями между группами. Цель представляется достигнутой в случае осознания участниками неполноценности своего проекта, выработанного с узкогрупповых позиций, а также тупиковости подобного подхода к выработке решений в целом. Далее на основе перегруппировки участников и создания т. н. полигрупп в ходе групповой работы и совместных пленарных заседаний преодолевается внешняя, организационная позиционность и создается новая, более конструктивная. В заключение консультирования – реализационные процессы, т. е. осуществление решения, выработанного на предыдущей стадии управленческого консультирования (обычно руководитель активно участвует в выработке решения)» [126].
«Межгрупповая работа – «лабораторное» образование. В ней отменяются многие нормы, действующие в реальных организациях, вводятся собственные правила. Она лишь частично воспроизводит жизнь организации. Поэтому всегда образуется особая методологическая и методическая проблема перевода из искусственной среды в естественную среду. И тут возникают два барьера: первый по линии «результат-организация», второй – «участники межгрупповой работы и остальной коллектив» [126].
«Продукт межгрупповой работы обычно «завышен» по отношению к возможностям организации. Это одно из свойств возникающей там субкультуры. Расшатывание стереотипов и психологический подъем нередко приводят к предпочтению радикальности, а не реализуемости. Отсюда – угроза стабильности организации, ее равновесию, а, значит, и реакция отторжения» [126].
«В той или иной мере продукт и результат существуют в организации как ее несистемные элементы. Судьба их может решаться в дальнейшем как через исключение, так и через взаимоадаптацию или «приручение», т. е. преодоление их новизны, переформулирование в устоявшихся терминах» [126].
«Участники межгрупповой работы вносят в реальную организацию новую позиционность, образованную особым организационным меньшинством, сплоченным групповой субкультурой, составляющей социальную базу полученного результата. С другой стороны, неучаствовавшее в межгрупповой работе большинство сотрудников организации воспринимает новшество (в его качестве здесь выступает проект организационных преобразований) и носителей отчужденно» [126]. «Перевод продукта межгрупповой работы в реальную организацию возможен с помощью специальных методов. Разработка же и применение таких методов требуют определенной квалификации консультанта по управлению. И это тем более важно, поскольку эти методы не могут быть типизированы или переданы для использования руководителям или другим работникам организации. Их содержанию и использованию свойственны высокая степень ситуационности, реактивности. Все это делает необходимым участие консультанта в реализационных процессах» [126].
В чем же выражается это участие? Тут надо обратиться к особому статусу консультанта в организации в реализационный период, который можно характеризовать следующим образом.
1. «Пройдя с коллективом организации диагностику и выработку решения, консультант получает ту или иную степень делового признания, становится объектом ожиданий со стороны руководителей и других работников» [126].
2. «Внешний» характер его положения в оргструктуре (независимость, невключенность) и уникальная для организации экспертность (он единственный для персонала, кто владеет методами управленческого консультирования) дают ему возможность активно воздействовать на процессы, вызванные в клиентной организации предыдущей стадией, как, впрочем, и инициировать новые. К тому же у него есть и специфическая свобода поведения в организации, поскольку ему доступно передвижение сквозь организационные границы, нивелирование должностных различий (в общении, групповой работе), образование новых структур (рабочие группы и т. п.)» [126].
3. «В случае успешной работы складывается образ консультанта как «своего человека», позитивное восприятие, вызванное опытом совместных переживаний в групповой и межгрупповой работе. Идущая отсюда особая доверительность в отношении к нему усиливает его интегративные и развивающие возможности» [126].
«Таким образом, статус консультанта образует феномен «боковой иерархии» в клиентной организации. Именно он в качестве нового центра организации выступает как агент изменений» [126].
Социально-психологические аспекты среды внедрения цифровизации как второй комплекс социально-психологических условий ее внедрения в строительстве
Во второй комплекс социально-психологических условий цифровизации вошли результаты изучения аспектов среды внедрения: 1) уровня развития организации в рамках Индустрия 4.0 и 2) управленческих ситуаций в «модели Кеневин» Д. Сноудена. Методики прошли адаптацию в российских условиях, результаты представлены в работах А.В. Булгакова, Т.Н. Магеры. На результаты конгруэнтно дополняют их.
Для релевантного изучения внедрения цифровизации в строительстве – выбора строительных компаний, соответствующих уровню развития строительных организации на основании Индекса зрелости компании «Индустрия 4.0» – была использована методика оценки Т.Н. Магеры [92]. Автором было опрошено 127 строителей, одновременно обучающихся в МГСУ на различных формах повышения квалификации. «Опрос проводился в ходе учебных занятий по дисциплинам социального, психологического и правового циклов. Схема экспертного опроса: после лекции об инновационных технологиях управления строительными организациями, самостоятельного чтения пособия «Индустрия 4.0», его обсуждения на семинаре, опрашиваемые (слушатели курсов повышения квалификации, магистры вечернего отделения) заполняли анкету, представленную в пособии по определению уровня развития организации, где они работают. Экспертные оценки предлагалось выполнить в формате решения кейса по оценке уровня развития своей строительной организации, анализа ее развития, нахождения ограничений и ресурсов» [199]. В 2018-2019 годах нами были опрошены по той же схеме 104 чел. Сравнительный анализ представлен в табл. 2.14.
Выявлена тенденция снижения уровня информатизации: (информатизация + связанность) с 84% до 74% опрошенные оценивали свои организации как находящиеся именно на этих уровнях. Подчеркнем, что данное положение только преддверие цифровизации. Собственно цифровизация Индустрии 4.0 начинается с уровня проницаемости. Есть тенденция роста. В 2016 году 8% строительных компаний находились на уровнях проницаемости, предсказуемости и самокоррекции, при этом два последних уровня – область статистической ошибки. В 2019 году на уровнях проницаемости и выше – 17%. Именно поэтому уровень проницаемости был выбран нами как независимая переменная внедрения цифровизации в строительстве, а участники опроса стали нашими проводниками в свои организации для дальнейшего проведения эмпирического исследования.
Продолжением эмпирической части исследования является работа в реальных условиях строительных организаций. Нами было обследовано 8 строительных компаний, условно названных проектными мастерскими (ПМ) и строительно-монтажными управлениями (СМУ). По форме собственности: предприятия частной собственности – предприятия жилищного комплекса – ПМ-1 и ПМ-2, СМУ-1 и СМУ-2, а также государственной собственности – предприятия закрытого типа – ПМ -3 и ПМ-4, СМУ-3 и СМУ-4.
В каждой из организаций изучались те же категории сотрудников, что и в предыдущей части исследования. Всего 80 чел., из них ЛПР – 8 чел., РСЗ – 28 чел., сотрудники – 44 чел. Распределение по группам строительных компаний представлено в табл. 2.1., а результаты экспертных оценок управленческих ситуаций в «модели Кеневин» Д. Сноудена в табл. 2.15.
Анализ полученных результатов показывает, что социально психологические условия внедрения цифровизации в строительстве могут дифференцироваться в зависимости от оценки управленческих ситуаций (по Д. Сноудену).
Для чего, во-первых, была проведена такая оценка с использованием вариантов 1 и 2 авторской анкеты (приложение). Оценку проводили в каждой строительной организации: ЛПР – 1 чел., РСЗ – 2 чел., сотрудники – 3 чел., всего 48 чел. Выявлены следующие управленческие ситуации: Порядок в СМУ 3, СМУ-4; Упорядоченность в ПМ-1, СМУ-1, ПМ-3, ПМ-4; Сложность в ПМ-2, СМУ-2.
Других типов ситуаций выявлено не было. В оценке участвовали ЛПР, результаты в табл. Краткая характеристика ситуаций представлена в табл. 2.16. Управленческие ситуации Cynefin связаны с определенным стилем лидерства руководителей высшего и среднего уровня и социально-психологическими характеристиками организации, методами ее управления.
Порядок выявлен в СМУ-3, СМУ-4. Это организации закрытого типа, в них управление построено на служебных документах, инструкциях, правилах поведения сотрудников в той или иной ситуации. Документация содержит в себе правила, отражающие опыт поддержания наибольшей эффективности, производительности организации в определенных ситуациях. СМУ-3, СМУ-4 обладают четко выстроенной иерархической структурой, контролем субординации, именно такой тип организации хорошо согласуется с управлением на основе сводов правил. «В этих организациях развита роль формальных, документальных сторон управления. Обмен знаниями происходит через выучивание правил и через тренировки их постоянного использования» [22;74]. Высокая производительность в СМУ-3, СМУ-4 является сильной стороной, возможность риска – слабой. Здесь руководители и персонал не успевают адекватно реагировать на события. Организация может соскользнуть в ситуацию «Хаоса». Руководители СМУ-3, СМУ-4 по стилю лидерства могут быть отнесены к авторитарному, управление происходит через распределение бюджета.
Упорядоченность в ПМ-1, СМУ-1, ПМ-3, ПМ-4. Это коммерческие или творческие организации. «В них говорят на фиксированном языке, строительные организации обладают собственной системой понятий, моделей, практик. Обучение цифровым технологиям в них направлено на усвоение языка, моделей, способа мышления, принятых в цифровом сообществе. Статус персонала поддерживается за счет системы сертификации. В ПМ-1, СМУ-1, ПМ-3, ПМ-4 особое внимание уделяют наставничеству, здесь сохраняют и развивают эту модель в естественных условиях» [74].
«Здесь вместе с внедрением цифры происходит постепенное изменение системы понятий и языка бизнес-процессов, снижение восприимчивости к новым идеям, выходящим за рамки сложившейся системы представлений. Лозунги, простые призывы о важности новых идей бесполезны. Чтобы компенсировать этот недостаток руководство строительных организаций должно время от времени «встряхивать» складывающиеся традиции. Только так можно совладать с ростом косности и консерватизма. Стиль лидерства – олигархический, коллегиальный, в форме «совета старейшин» [22;74]. В реальности руководители ПМ-1, СМУ-1, ПМ-3, ПМ-4 чаще используют авторитарный стиль, не отказываясь на словах от демократического.
Межгрупповая работа консультанта по управлению в ходе социально-психологического сопровождения внедрения цифровизации в строительстве: алгоритм, методические приемы
Как говорилось ранее, социально-психологическое сопровождение включает комплекс организационно-управленческих мероприятий, традиционно реализуемых в каждой высокотехнологической компании, проходящей цифровую трансформацию, и профессиональную консультативную помощь, нередко используемую в них. Предлагаем свой подход по реализации в профессиональной консультативной помощи выявленных нами социально-психологических условий внедрения цифровизации в строительстве. Он включает решение следующих задач.
1) Отработка в условиях реальной строительной компании методического приема «Межгрупповая работа» по А.И. Пригожину.
2) Обоснование, апробация и дальнейшее использование в качестве скрининг-диагностики опросника, включающего свободные ассоциации к понятию «Работа».
3) Использование методики анализа и изменения управленческих ситуаций по Д. Сноудену в реальных условиях строительной компании (проектной мастерской).
4) Проведение групповой дискуссии «Организационная (корпоративная) культура нашей компании: межгрупповая профессиональная рефлексия».
Вначале уточним используемый в этой части эмпирического исследования понятийный аппарат.
Понятия «межгрупповая работа консультанта по управлению организацией» и «социальные представления о работе у сотрудников организаций» парадоксальным образом взаимосвязаны. Линия пересечения проходит по концепту «работа», который в первом случае выступает как совместная деятельность консультанта по управлению с различными группами сотрудников организации. Во втором – как понятие о деятельности, возникшее в повседневной жизни в ходе межличностного взаимодействия руководителей и персонала организаций. Для повышения своей эффективности консультанту целесообразно использовать знание о социальных представлениях работы сотрудников. Однако полученные данные могут вызвать диссонанс, противоречия между социальными представлениями сотрудников организации-заказчика и консультанта, прежде всего того, кто имеет недостаточный опыт работы в строительной отрасли, находящейся на этапе цифровой трансформации. Разрешение такой проблемной ситуации сегодня особенно актуально, когда роль консультанта по управлению в организации в значительной мере реализуется в межгрупповой работе (МГР) как методе профессиональной деятельности [126].
Междисциплинарная дефиниция «межгрупповая работа консультанта по управлению» [126] представлена в методологической школе А.И. Пригожина.
Подчеркнем, что здесь она выступает скорее как эвристика. Профессор А.И. Пригожин ставит вопрос о межгрупповой работе как методе интенсивного коллективного поиска эффективных решений в ситуациях, когда традиционные методы выработки решений (сбор предложений, совещания конференции и т.д.) не дают требуемого эффекта. [126, С. 412]. В социологии управления межгрупповая работа – это действия, направленные на повышение эффективности взаимозависимых групп. Фокус этих действий сосредоточен на совместной деятельности и на результате, получаемом рассматриваемыми группами как единой системой, а не как двумя подсистемами [16].
В экономических науках Ю.Н. Лапыгиным используется понятие «межгрупповая работа в поиске решения проблем» [71], которая определяется как решение, выработанное теми людьми, которые будут его внедрять, решение по качеству выше индивидуального, решение, позволяющее снять позиционность руководителей организации. Автор рекомендует проводить МГР сразу после получения результата от организационной диагностики.
В педагогике понятие «межгрупповая работа» разработано как технология образовательного процесса профессионалов, проходящих переподготовку или повышение квалификации, студентов, школьников. Отмечается высокая интерактивность, креативность, мощный мотивационный потенциал, дополнительные воспитательные возможности (формирование лидерских качеств, навыков ведения дискуссии, умений принять мнение другого) [61; 189].
Кроме явных преимуществ, существуют и проблемные зоны МГ в процессе управленческого консультирования [126]. Например: 1) низкая экологическая валидность в силу специфики организации МГ (специально выделенное время, место, уровень мотивации и подготовки участников); 2) технологическая сложность перевода результатов из искусственной среды в естественную; 3) наличие барьеров по линиям «результат-организация» и «участники межгрупповой работы\остальной коллектив»; 4) результаты МГ могут превышать возможности организации; 5) угроза стабильности организации, ее равновесию и др. могут вызвать реакцию отторжения у ее сотрудников.
Сегодня отсутствует обоснованная модель МГР консультанта по управлению в организации, социально-психологическая оптика которой позволяет выявить не только патологии реальных организации, но и через рассмотрение практических задач различных отраслей профессиональной деятельности проводить междисциплинарные комплексные исследования как внутрипсихологического, так и внешнепсихологического уровней. Всего того, что входит в предметную область социальной психологии труда [20] – междисциплинарной отрасли психологии, тесно связанной с общим и социально-экономическим развитием российского общества, прежде всего в сфере производства и трудовых отношений.
Предлагаем включить в модель МГР следующие мероприятия, согласующиеся с выявленными нами социально-психологическими условиями внедрения цифровизации в строительстве. Они дополнят традиционную схему МГР консультанта по управлению авторскими методическими приемами и разработками: 1) применение ассоциативного теста «Работа»; 2) проведение Управленческой игры Lego Cynefin; 3) проведение групповой дискуссии «Организационная (корпоративная) культура нашей компании: межгрупповая профессиональная рефлексия».
Приведем эмпирическое обоснование ассоциативного теста «Работа» и содержательно опишем технологию «Управленческой игры Lego Cynefin».
Эмпирическое обоснование ассоциативного теста «Работа».
Использованы подходы, представленные в совместной работе с проф. А.В. Булгаковым и И.М. Локотиловым [22].
Для наполнения содержанием МГР консультанта по управлению организацией важны знания о реальных социальных представлениях сотрудников. Одним из ключевых понятий является «работа».
В науке существует устоявшаяся дефиниция «труд»: целесообразная и общественно полезная деятельность человека, требующая умственного и физического напряжения [108]. Понятие «труда» является общепризнанным и краеугольным в научных системах, несмотря на более значительную частоту упоминаний в сети Интернет понятия «работа» – 1 030,0 млн., в отличие от понятия «труд» – 46,2 млн. «Работа» определяется как нахождение в действии, деятельность чего-нибудь; процесс превращения одного вида энергии в другой [108]. Может быть, не следует приумножать сущности без необходимости [155], может быть, концепту «работа» отведена роль служанки повседневной действительности, а «труду» – служителя науки? Обратим внимание на то, что понятие «работа» используется среди представителей различных научных направлений, начиная от экономики [27] и социальной философии [192] и заканчивая исследованиями в области филологии [100]. Сделаем предположение: понятие «работа» – метафора (греч. «перенос») – троп или фигура речи, состоящая в употреблении слова, обозначающего некоторый класс объектов (предметов, лиц, явлений, действий или признаков), для обозначения другого, сходного с данным, класса объектов или единичного объекта [108]. Метафоры практически всегда лежат в основе научно-психологических теорий. Сначала ученый придумывает красивую метафору, отражающую изучаемый феномен, а затем разрабатывает теорию, в которой эта метафора латентно присутствует, но не называется, а феномен описывается с помощью специальных терминов [26]. Психологическая наука в силу ее значительной абстрактности наполнена метафорами. «Все слова психологии – суть метафоры, взятые из пространства мира» [32, C. 369].