Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Современные исследования проблемы психологических характеристик инновационного лидерства 18
1.1 Лидерство в контексте инноваций 18
1.2 Инновационные аспекты организационной культуры предприятий 38
1.3 Современные исследования социальной идентичности в организациях 56
1.4 Модель дифференциального исследования социально-психологических характеристик инновационного лидерства менеджеров 71
Выводы по главе 1 73
Глава 2. Организация эмпирического исследования ресурсов инновационного лидерства менеджеров 76
2.1 Организация и планирование эмпирического исследования ресурсов инновационного лидерства менеджеров 76
2.2 Обоснование различий в процессах модернизации и инноваций на предприятиях 78
2.3 Методики исследования стилей лидерства, управленческой культуры, социальной идентичности менеджеров 84
2.4 Методы статистической обработки эмпирических данных 90
Выводы по главе 2 91
Глава 3. Эмпирическое исследование ресурсов инновационного лидерства менеджеров предприятий с различиями процессов модернизации и инноваций 93
3.1 Исследование различий в стилях лидерства менеджеров предприятий с различиями процессов модернизации и инноваций 93
3.2 Исследование различий в установках управленческой культуры менеджеров предприятий с различиями процессов модернизации и инноваций 99
3.3 Исследование различий в социальной идентичности менеджеров предприятий с различиями процессов модернизации и инноваций 121
3.4 Исследование связи стилей лидерства и установок управленческой культуры менеджеров как ресурсов инновационного лидерства 133
3.5 Исследование факторной структуры ресурсов инновационного лидерства менеджеров предприятий с различиями процессов модернизации и инноваций 154
Выводы по главе 3 162
Выводы по диссертации 164
Заключение 169
Библиографический список 171
Приложение А. Пример заполнения бланка методики «Ролевые отношения социальных субъектов к творческой личности» (РОССТЛ) 187
Приложение Б. Примеры стимульного материала методики РОССТЛ 188
- Инновационные аспекты организационной культуры предприятий
- Обоснование различий в процессах модернизации и инноваций на предприятиях
- Исследование различий в социальной идентичности менеджеров предприятий с различиями процессов модернизации и инноваций
- Исследование факторной структуры ресурсов инновационного лидерства менеджеров предприятий с различиями процессов модернизации и инноваций
Инновационные аспекты организационной культуры предприятий
Одними из первых организационную культуру исследовали С. Герберт, П. Тернер, А. Петтигру, К. Гертц., Т. Дил и А. Кеннеди, Э. Шейн, Смирчич, Дж. Мартин. Первой книгой, посвященной полностью тематике организационной культуры, считается «Корпоративная культура» Т. Дила и А. Кеннеди [61, 85, 84]. В исследованиях и в литературе, посвященных тематике культуры на предприятиях, наряду с термином организационная культура, встречаются такие термины, как корпоративная культура, культура фирмы, культура предприятия, деловая культура, корпоративный дух, культура деловых отношений, управленческая культура. У разных авторов существуют расхождения в понимании конкретного термина и соотнесения терминов друг с другом, однако кардинальных различий нет. В нашем исследовании перечисленные выше понятия будут использоваться как синонимичные, так как с разных сторон отражают один и тот же психологический феномен.
К вопросу определения и содержания организационной культуры обращаются многие исследователи. Мы проанализируем феноменологическую вариативность её составляющих исходя из определений, предлагаемых наиболее признанных отечественными и зарубежными авторами.
На взгляд Э. Шейна, культура организации - это отражение коллективных базовых представлений, обретаемых сотрудниками в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции, определяющая стратегию, цели и модели деятельности компании [121].
По мнению Г. Хофстеде, организационная культура - это образцовые способы мышления, восприятия и реакции, принимающиеся и передающиеся главным образом с помощью символов, составляющих отличительные достижения групп людей, включая их воплощения и артефакты [117, 116].
Один из первых исследователей организационной культуры в отечественной социальной психологии - Л.Н. Аксеновская - определяет организационную культуру как ордер, сложный социально-психологический порядок интеракций, интегрируемый и наполняемый системой этических смыслов (этико детерминированный порядок), который можно описывать через ряд моделей (теоретических, типологических и технологических). Так, автор описывает 1. модель социально-психологического содержания и социально-психологического механизма культуры; 2. модель системных уровней организации и организационной культуры. Эти две модели являются исходными и основными, помимо них есть дополнительные: 1. модель двухаспектности социально-психологического порядка; 2. системная модель оргкультурного порядка (продуценты культуры, процессы культуротворчества, продукты культуротворчества); 3. модель базовых этических смыслов. Ордерный подход позволяет описывать и понимать организационную культуру многосторонне [4, 5, 3].
Одним из первых отечественных исследователей формирования организационной культуры - В.Н. Воронин - определяет организационную культуру как организационно-психологическую среду жизнедеятельности сотрудников организации, проявляющуюся на уровне отдельной личности, группы и организации в целом в виде норм, ценностей, в структуре мотивации и в стандартах поведения, в стиле управления, в структуре организации и в организационно-управленческих процедурах, и влияющую на эффективность деятельности сотрудников и организации в целом, на превалирующие отношения сотрудников к организации, к результатам деятельности и коллегам, а также на уровень развития групповых отношений [17]. Давая определение организационной культуры, исследователь описывает три уровня её представленности: на уровне личности, группы и организации. На уровне личности организационная культура включает формирование ценностей, норм, паттернов организационного поведения, единых или сходных для всех сотрудников организации, и изменение структуры мотивации сотрудников организации. На уровне группы проявляется сходство групповых норм, появляется высокая степень удовлетворенности своим членством в группе, более высокая оценка других членов группы. На уровне организации организационная культура проявляет чувство сопричастности к результатам организации, чувство «Мы» по отношению к сотрудникам других подразделений, развивается горизонтальная система коммуникаций и появляется единство организационных процедур и паттернов организационного поведения [17].
Термин «пространство корпоративной культуры» использует А.Н. Занковский [36 - 38]. Автор включает в него совокупность значений, образов, символов эталонного корпоративного сознания в той или иной степени полноты присваиваемых конкретным субъектом (лидером) и персоналом организации в целом. Преломляемая через систему индивидуальных ценностей, мировоззрение сотрудника, она формирует системы ценностных представлений или индивидуальные ценностные пространства, обретающие личностный смысл и задающие специфическое ценностное отношение сотрудников к организационной жизнедеятельности. Интересно то, что автор рассматривает корпоративную культуру в единстве с лидерством, причем включает в основание лидерства, наряду с традиционными ориентациями на задачу и ориентации на людей, дополнительный вектор - ценностно-культурное измерение. Сама же культура становится системой ценностно-смысловых ориентиров, обеспечивающих нравственный компонент поведения организационного лидера [37].
В.А. Спивак пишет, что организационная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [103, 104]. На его взгляд, организационная культура - это трудно формируемый, ценный слой, который определяет потенциал человека и его вклада в развитие фирмы [104].
Т.Ю. Базаров дает определение и для корпоративной культуры, и для организационной культуры [8, 9]. На его взгляд, корпоративная культура -сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемый всеми членами конкретной организации, задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации, который проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения и регламентирует поведение человека, дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях. А организационная культура - это интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии [9].
Одно из наиболее объемных определений организационной культуры дает С.А. Масютин [69]. С его точки зрения, организационная культура - это совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала предприятия в их органической взаимосвязи [69].
Определяет организационную культуру через совокупность ценностей, принятых в организации, которые выстроены с учетом национальных традиций и внутриорганизационной коммуникации Д.Б. Чупрова [119].
О.Г. Тихомирова провела анализ определений организационной культуры разных авторов и предлагает свое. На её взгляд, организационная культура - это идеология управления и организации социально-экономической системы, которая направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации [107].
Нами был проведен анализ определений организационной культуры, как вышеупомянутых авторов, так и других. Результатом стало объединение всей совокупности составляющих организационной культуры в несколько основных психологических уровней (таблица 1).
Обоснование различий в процессах модернизации и инноваций на предприятиях
Для решения третьей задачи диссертационного исследования - разработки методики дифференциации способов внедрения изменений на предприятиях, менеджеры которых участвовали в исследовании, и дифференциации предприятий по специфике процессов модернизации и инноваций - нами проведен сравнительный анализ по социально-экономическим показателям, отражающим протекание модернизационных и инновационных процессов.
Существуют различные подходы к дифференциации предприятий по специфике протекания процессов внедрения изменений. Так, в достаточно авторитетном статистическом справочнике «Индикаторы инновационной деятельности: 2014» (под ред. Л.М. Гохберг), изданном НИУ «Высшая школа экономики», авторы определили производственное проектирование, приобретение машин и оборудования, приобретение новых технологий, приобретение прав на патенты и патентные лицензии, приобретение программных средств, обучение и подготовка персонала, проведение маркетинговых исследований, экологические инновации как однозначно инновационные виды деятельности [19].
Е.С. Луговая анализирует общие закономерности модернизационного и инновационного развития и описывает их специфику [66]. Одним из ключевых признаков, отличающих именно модернизационный процесс, является фокус на внедрении уже созданных вне инноваций и новшеств, в отличие от инновационного процесса, который фокусируется на создании и продвижении внутренних разработок [66].
В качестве основных критериев анализа модернизационного и инновационного развития предприятий нами была взята специфика внедрения изменений на предприятиях. Были выбраны такие показатели, как отношение к собственной исследовательской базе, ориентация на внедрение новшеств, инвестиционный потенциал внедрения новшеств, контакты с научно образовательными учреждениями, наличие в структуре предприятия институциональных инновационных структур.
Характеристика предприятия №1
Основные производственные мощности предприятия №1 в значительной части не модернизировались в течение длительного периода времени и могут быть отнесены к категории изношенного оборудования. В настоящее время большинство предприятий конкурентов применяют более современные аналоги, что позволяет им получать конкурентные преимущества уже на стадии производства продукции. Предприятие занимается выпуском продукции нижнего и среднего ценового сегмента. Такой выбор объясняется технологическим уровнем развития предприятия, что не позволяет осуществлять выпуск продукции более высокого уровня передела. Спрос на подобную продукцию продолжает снижаться, так как покупатели определяют продукцию в заданном ценовом диапазоне с максимальным уровнем качества, что недостижимо на данном предприятии.
Техническое переоснащение производственных процессов на предприятии реализуется медленно, осуществляется без расширения производственных площадей. При этом на предприятии №1 декларируются задачи по достижению современных требований технического уровня отдельных участков производства путем внедрения новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов. На большинстве производств предприятия №1 отсутствуют примеры модернизации и замены устаревшего и физически изношенного оборудования новым, более производительным. В организационной структуре предприятия выделены подразделения, в обязанности которых входит внедрение инноваций, однако доля продукции этих подразделений в общем объеме производства относительно мала. На момент проведения исследования предприятие реализовало только один проект, претендующий на высокую технологичность. Однако сроки сдачи проекта несколько раз переносились, что также говорит о сложностях при введении новшеств. Отсутствуют публикации и другие материалы, направленные на формирование позитивного имиджа в отношении инновационной политики данного предприятия.
На предприятии №1 в течение длительного времени существует острая нехватка финансирования, связанная с высокой долговой нагрузкой в виде кредитов, взятых с целью поддержки бизнеса, для пополнения оборотных средств, а не на модернизацию производства. Наблюдается негативная динамика выручки и операционных издержек, а также финансовых и производственных показателей со среднеотраслевыми значениями.
Таким образом, в течение последних лет наблюдается сокращение финансовых возможностей предприятия №1, что также снижает полноценное осуществление политики инновационного развития. Можно констатировать, что модернизация, проводимая на предприятии №1, имеет фрагментарный характер.
Характеристика предприятия №2
Предприятие №2 активно осваивает применение современных материалов и новой техники с разной степенью новизны. Это обусловлено, во-первых, реализацией стратегии захвата новых рынков (расширением сбыта на территорию Сибирского федерального округа) и, во-вторых, повышением сертификационных требований к продукции предприятия. Перед предприятием №2 стоит задача соответствовать повышающимся требованиям (увеличение гарантийного срока на продукцию предприятия), которые создают необходимость обеспечения интенсивного внедрения современных технологий, направленных на улучшение качества продукта.
Эта задача решается за счет поиска новых технологий и связана с появлением современной техники, необходимостью эффективно и целесообразно ее использовать. Модернизационная активность предприятия может рассматриваться как интенсивная на фоне исследуемой группы предприятий. Кроме того, деятельность предприятия попадает под ряд программ развития отрасли, в которых предусмотрены мероприятия по инновационному обеспечению внедрения научных исследований, опытно-конструкторских разработок, нацеленных на совершенствование теоретических основ и расчетных методов повышения надежности и долговечности продукции. Реализация модернизационной стратегии развития предприятия, с одной стороны, является требованием государственных программ развития отрасли, а с другой стороны – выбором руководства и акционеров предприятия, которые осознали преимущество современных технологий.
Решения, внедряемые в практику деятельности предприятия, нашли свое отражение в уже завершенных проектах, как на территории Челябинской области, так и на территориях других субъектов Приволжского и Уральского федеральных округов. Руководство предприятия принимает участие в федеральных тендерах за право осуществлять работы, что сопровождается анализом собственных конкурентных преимуществ и мониторингом преимуществ конкурентов. В конечном итоге это приводит к тому, что менеджмент предприятия активно участвует во внедрении современных технических решений в основную производственную деятельность предприятия. На предприятии есть утвержденная программа обновления производства, которая содержит сжатые сроки выполнения инновационных производственных мероприятий. Все это позволяет характеризовать предприятие №2 как предприятие с интенсивной степенью модернизации.
Характеристика предприятия №3
Предприятие №3 имеет статус научно-производственного объединения и относится к наукоемкой отрасли производства в России. Продукция предприятия диверсифицирована. На предприятии производится как продукция оборонного, так и гражданского назначения.
Освоение новых видов продукции является одной из приоритетных задач развития предприятия. При размещении заказов большое внимание уделяется формированию конкурентной стоимости продукции предприятия: во многом разрабатывается продукция, не уступающая импортным аналогам по качественным характеристикам; в связи с этим стоимость для потребителя становится ключевым фактором принятия решений. Также устанавливаются жесткие сроки изготовления первых партий продукции, произведенных по тендерам, выигранным предприятием. Все это требует оперативности и высокой напряженности в работе всех структурных подразделений предприятия и общей высокой культуры производства.
Исследование различий в социальной идентичности менеджеров предприятий с различиями процессов модернизации и инноваций
Исследование различий в социально-ролевой идентичности менеджеров предприятий с различиями процессов модернизации и инноваций В соответствии с первой частной гипотезой – «Социально-психологические характеристики инновационного лидерства – стили лидерства, управленческая культура и социальная идентичность – различаются у менеджеров предприятий с различиями процессов модернизации и инноваций» – исследовались различия в социально-ролевой идентичности менеджеров. Социально-ролевая идентичность диагностировалась с помощью методики РОССТЛ через наличие сходства или различия с предлагаемыми в методике социальными ролями. Анализировалась факторная структура репертуарных решеток, в которых 10 элементов – образов-типажей людей выбирались менеджерами на заданные ролевые позиции и оценивались по 12 конструктам, создаваемым из фразеологизмов.
Фиксация в одном факторе с одним знаком значимых нагрузок на позицию «Я» и некоторых других ролевых позиций («начальник мужчина», «начальник женщина», «заместитель начальника мужчина», «заместитель начальника женщина», «криэйтор», «спасатель в кризисе», «востребованный сотрудник») оценивалась как их схожесть и интерпретировалась как включение роли в социальную идентичность менеджера. Фиксация в одном факторе значимых нагрузок с разными знаками на позицию «Я» и некоторых других ролевых позиций оценивалась как отличие в восприятии позиций и интерпретировалась как исключение роли из социальной идентичности менеджера. Ролевые позиции в методике РОССТЛ объединены в группу статусных позиций в управленческой иерархии («начальник мужчина», «начальник женщина», «заместитель начальника мужчина», «заместитель начальника женщина») и группу ресурсных позиций («криэйтор», «востребованный сотрудник», «спасатель в критической ситуации»).
Анализ социально-ролевой идентичности со статусными позициями
Анализ социально-ролевой идентичности статусных позиций позволяет ответить на вопрос о том, насколько различно представление менеджеров предприятий с различиями процессов модернизации и инноваций о себе в структуре управления. Менеджеры, у которых проявлялись в одном факторе значимые нагрузки с одним знаком на позиции «Я» и «начальник мужчина/женщина», «заместитель начальника мужчина/женщина» определялись как принимающие на себя эту роль, а с разными знаками – как позиционирующие свое отличие от роли. Анализ различий в социально-ролевой идентичности представлен в таблице 16.
Количество менеджеров, идентифицирующих себя с ролями «начальник мужчина» и «начальник женщина», в организациях с различиями процессов модернизации и инноваций не различается. При этом максимальное количество менеджеров, видящих себя начальниками, представлены на инновационном предприятии (48%), меньше – на предприятии, ориентированном на интенсивную модернизацию (44%), и еще меньше – на предприятии, ориентированном на фрагментарную модернизацию (37%). Можно констатировать тенденцию, не достигающую уровня значимости, заключающуюся в том, что на предприятиях с более высоким уровнем инновационности большее количество менеджеров видят себя именно ключевыми сотрудниками в структуре управления.
Количество менеджеров, позиционирующих себя отличными от ролей «начальник мужчина» и «начальник женщина», в организациях с различиями процессов модернизации и инноваций также не различается. Число таких менеджеров минимально на инновационном предприятии (5%), практически столько же на предприятии, ориентированном на интенсивную модернизацию (6%), и чуть больше на предприятии, ориентированном на фрагментарную модернизацию (11%). В общем количестве менеджеров число тех, кто видит себя отличающимися от роли ключевого руководителя, минимально.
Количество менеджеров, идентифицирующих себя с ролями «заместитель начальника мужчина» и «заместитель начальника женщина», в организациях с различиями процессов модернизации и инноваций не различается. При этом максимальное количество менеджеров, видящих себя в роли заместителей, на предприятии, ориентированном на фрагментарную модернизацию (49%), чуть меньше на инновационном предприятии (40%) и предприятии, ориентированном на интенсивную модернизацию (40%).
Количество менеджеров, позиционирующих себя отличными от ролей «заместитель начальник мужчина» и «заместитель начальник женщина» в организациях с различиями процессов модернизации и инноваций, также не различается. Число таких менеджеров максимально на инновационном предприятии (10%), меньше на предприятии, ориентированном на интенсивную модернизацию (4%), и еще чуть меньше на предприятии, ориентированном на фрагментарную модернизацию (3%). В общем количестве менеджеров число тех, кто видит себя отличными от ролей заместителей руководителя, минимально.
Далее представлен анализ социально-ролевой идентичности с суммарным показателем по статусным позициям в управленческой иерархии («начальник мужчина», «начальник женщина», «заместитель начальника мужчина», «заместитель начальника женщина»). Схожесть с одной статусной ролью и отличие от другой учитывались независимо друг от друга. Анализ различий в социально-ролевой идентичности менеджеров с суммарным показателем по статусным ролям представлен в таблице 17.
Количество менеджеров, идентифицирующих себя со статусными ролями («начальник мужчина», «начальник женщина», «заместитель начальника мужчина», «заместитель начальника женщина») в организациях с различиями процессов модернизации и инноваций, не различается. Абсолютное большинство менеджеров (от 80% до 88%) всех организаций видят себя в составе управленческого звена организаций.
Это ожидаемый результат, который подтверждает, что у испытуемых сформирована социально-ролевая идентичность руководителя. Результаты подтверждают принятие на себя роли руководителя. Также не обнаружено различий в количестве менеджеров, которые видят себя отличающимися от статусных сотрудников. Лишь небольшая часть всех менеджеров (от 10% до 15%) воспринимает себя отличными от того, как они видят руководителей. Можно обобщить, что менеджеры предприятий с различиями процессов модернизации и инноваций идентифицируют себя подобным образом с ролями начальников или заместителей начальников, то есть у них сформирована социально-ролевая идентичность руководителя и принятие себя в статусной роли.
Анализ социально-ролевой идентичности с ресурсными позициями
Далее обратимся к анализу различий в социально-ролевой идентичности с ресурсными ролями («спасатель в кризисе», «востребованный сотрудник», «криэйтор»). Менеджеры, у которых проявлялись в одном факторе значимые нагрузки с одним знаком на позиции «Я» и «криэйтор», «спасатель в кризисе», определялись как принимающие на себя эту роль, а с разными знаками – как позиционирующие свое отличие от роли. Анализ различий в социально-ролевой идентичности с ролью «криэйтор» представлен в таблице 18.
Исследование факторной структуры ресурсов инновационного лидерства менеджеров предприятий с различиями процессов модернизации и инноваций
Обратимся к факторному анализу психологических ресурсов инновационного лидерства. Факторный анализ представляет собой совокупность методов, призванных определить, насколько связанные (коррелирующие) переменные могут быть сгруппированы так, чтобы каждую группу можно было рассматривать как одну составную переменную, или фактор, а не ряд отдельных переменных. Матрица первичных данных, содержащая значения показателей компонентов стиля лидерства, управленческих ориентаций в отношении персонала, культур стратегического управления была подвергнута процедуре факторного анализа по методу главных компонент. В методе главных компонент величина объясняемой дисперсии равна числу переменных, поскольку дисперсия, или общность каждой переменной, принимается равной 1,00. Было извлечено пять факторов с собственными значениями больше 1. На основании критерия Кайзера, можно оставить для анализа все полученные факторы. Результаты приведены в таблице 33.
В первый фактор, объясняющий наибольшую часть разброса результатов, вошли шкалы, отражающие базовые культуры управления – рейтинговую, командную, патерналисткую, конфронтационную, консолидарную и кооперационную. Значимые переменные объединяет то, что они все относятся к культурам управления, опирающимся на раскрытие человеческого потенциала сотрудников и создание эффективного взаимодействия внутри коллектива для достижения успеха в конкурентной борьбе. Условно его можно обозначить как «конкуренция за счет развития человеческого потенциала». Во второй фактор вошли такие переменные, как «трансформационное лидерство», «транзакционное лидерство» и «самооценка эффективности лидерства». Второй фактор объединяет все исследуемые компоненты стиля лидерства, поэтому мы обозначили его просто «лидерство».
В третий фактор вошли показатели управленческих ориентаций – бюрократическая, технократическая, автократическая и конфликтная управленческие ориентации. Все управленческие ориентации, попавшие в третий фактор, объединяет объектное, формализованное отношение менеджера к сотрудникам. Условно его можно обозначить как «культура полезности».
В четвертый фактор вошли такие управленческие ориентации, как мобилизаторская, демократическая и инноваторская. Эти показатели объединяет персонализованное, субъектное отношение менеджеров к сотрудникам. Условно его можно обозначить как «культура достоинства».
В пятый фактор вошли пирамидальная и мобильная культуры управления. Их объединяет выраженность власти руководителей при принятии оперативных решений. Условно этот фактор можно обозначить как «централизованное оперативное управление».
Факторный анализ компонентов стиля лидерства менеджеров и установок управленческой культуры менеджеров предприятия, ориентированного на фрагментарную модернизацию, позволил выделить пять основных факторов.
В первый фактор, объясняющий наибольшую часть разброса результатов, вошли шкалы, отражающие компоненты стиля лидерства – трансформационный и транзакционный стили лидерства, самооценку эффективности лидерства и управленческие ориентации – инноваторская, демократическая и мобилизаторская. Эти переменные объединяет направленность на взаимодействие с людьми на субъектном, неформальном уровне. Этот фактор можно обозначить как «субъектное взаимодействие».
Во второй фактор вошли такие переменные, как рейтинговая, пирамидальная, конфронтационная и патерналистская культуры управления. Эти культуры управления стратегией сочетают направленность на мониторинг своего места на рынке и выстраивание иерархии, поэтому этот фактор можно обозначить как «Управление через позиционирование».
В третий фактор вошли бюрократическая и технократическая управленческие ориентации, их объединяет направленность на приоритет производственной системы, условно обозначим его как «приоритет организационных процессов».
В четвертый фактор вошли такие управленческие ориентации, как автократическая и конфликтная. Условно обозначим его как «проявление власти».
В пятый фактор вошла гуманизаторская управленческая ориентация, мобильная, командная, кооперационная культуры управления стратегией – все показатели объединяет готовность опираться на персонал, поэтому условно обозначим этот фактор «человеческий ресурс». Факторный анализ компонентов стиля лидерства и установок управленческой культуры менеджеров предприятия с интенсивной модернизацией позволил выделить шесть основных факторов, он представлен в таблице 35.
В первый фактор вошли консолидарная, рейтинговая, командная, конфронтационная, патерналистская и кооперационная культуры стратегического управления – их объединяет направленность на эффективность за счет внутреннего взаимодействия сотрудников, поэтому условно обозначим его как «стратегия синергии». Во второй фактор вошли трансформационное лидерство и самооценка эффективности лидерства; условно обозначим его как «вдохновляющее лидерство». В третий фактор вошла конфликтная управленческая ориентация. В четвертый фактор вошли инноваторская, гуманизаторская, демократическая и мобилизаторская управленческие ориентации; условно его можно обозначить как «культура достоинства». В пятый фактор вошли бюрократическая, технократическая и автократическая управленческие ориентации; условно его можно обозначить как «культура полезности». В шестой фактор вошли транзакционное лидерство, пирамидальная и мобильная культура управления, их объединяет направленность высокоэффективную коммуникацию и опору на договоренности. Этот фактор условно можно обозначить как «построение отношений».
Факторный анализ компонентов стиля лидерства и установок управленческой культуры менеджеров предприятия, ориентированного на инновационную деятельность, позволил выделить шесть основных факторов, описывающих 60% общей дисперсии, он представлен в таблице 36.
В первый фактор, объясняющий наибольшую часть разброса результатов, вошли шкалы, отражающие базовые культуры управления – командную, патерналистскую, кооперационную и рейтинговую. Эти переменные объединяют направленность на развитие человеческого потенциала и создание благоприятных условий для профессионального роста. Условно этот фактор можно обозначить как «фокус на человеческом капитале». Второй фактор включает показатели трансформационного лидерства, самооценки эффективности лидерства, гуманизаторскую управленческую ориентацию и консолидарную культуру управления. Все показатели, представленные во втором факторе, объединяют 160 направленность на учет личностных особенностей при взаимодействии с сотрудниками. Условно его можно обозначить как «конструирование инноваций в контексте гуманистического выбора».