Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Проблема команды и командообразования в системе социально-психологического знания 12
1.1. Определение понятия и характеристики команд 12
1.2. Этапы развития команд 20
1.3. Содержание групповых процессов в командообразовании 24
Глава 2. Проблема руководства в командообразовании в рамках социально-психологических подходов 30
2.1. Социально-психологические подходы к исследованию проблемы руководства . 30
2.2. Статические аспекты руководства командами 36
2.3. Динамические аспекты руководства командами 46
Глава 3. Эффективное управление командами и способы воздействия руководителя на командообразование 63
3.1. Роль руководителя в команде и эффективное руководство 63
3.2. Способы воздействия руководителя на когнитивные процессы 69
3.3. Способы воздействия руководителя на аффективные процессы .72
3.4. Способы воздействия руководителя на мотивационные процессы 75
3.5. Способы воздействия руководителя на координационные процессы 77
Глава 4. Эмпирическое исследование способов воздействия руководителя на командообразование 79
4.1. Описание методик и процедур исследования 79
4.2. Описание, обработка и анализ результатов 107
4.3. Интерпретация результатов 125
Выводы 137
Заключение 139
Список литературы 144
Приложения 161
- Содержание групповых процессов в командообразовании
- Социально-психологические подходы к исследованию проблемы руководства
- Способы воздействия руководителя на аффективные процессы
- Описание методик и процедур исследования
Введение к работе
Актуальность темы. Работа посвящена двум наиболее содержательно наполненным в социальной психологии понятиям - «руководство» и «команда». По этим направлениям исследований существует необъятное количество публикаций. Однако до сих пор не достаточно освещены в науке вопросы о механизмах функционирования команд, руководителя и их взаимосвязи в динамике. Такое положение объясняется сложностью и многогранностью феноменов руководства и командообразования.
Вопросами руководства в отечественной психологии занимались на уровне анализа личностной структуры руководителя, взаимоотношений лидерства и руководства, стилей руководства, авторитета руководителя (Агапов B.C., 1999; Андреева Г.М., 2001; Волков И.П., 1974; ПарыгинБ.Д., 1973; Кричевский Р.Л., 2007; Кричевский Р.Л., РыжакМ.М., 1985; Ревенко Н.В., 1980; Русалинова А.А., 1980; Шакуров Р.Х., 1982 и др.), также встречаются отечественные разработки по вопросам взаимодействия руководителя с командами и ценностного обмена (Базаров Т.Ю., 2008; Кричевский Р.Л., 1985; СинягинЮ.В., 2001 и др.). Достаточно широко освещались вопросы работы малой группы, коллектива, изучались феномены сплоченности и группомыслия, структуры и группового развития (Бовина И.Б., 1998; Джидарьян И.А., 1973; Донцов А.И., 1979; Журавлев А.Л., 1979; Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М., 2001; Лутошкин А.Н., 1977; Немов Р.С., 1984; Петровский А.В., 1979 и др.). В последние годы появлялись публикации по работе команд и командообразованию (Безрукова Е.Ю., 1999; Жуков Ю.М., Павлова Е.Н., Журавлев А.В., 2008; Исаев В.В., 2006; КарякинА.М., 2006; Филиппова О.А., 2002 и др.).
В зарубежной социальной психологии в течение трех последних десятилетий актуален социальный заказ на разработку эффективных схем управления. За последние десять лет появились публикации по новым
подходам к руководству: исследования «плохо определенных проблем», эмоционального интеллекта, харизматического руководства, связующего руководства, управление впечатлением, кросс-уровневого анализа руководства (Conger, Kanungo, 2000; George, 2000; Goleman, 2000; Lipman-Blumen, 2000; Mumford, Zaccaro et al, 2000; Rozell, Gundersen, 2003; Yammarino, Dansereau, 2008 и др.). Также предложены конкретные объясняющие механизмы взаимодействия руководителя и подчиненного. Наиболее богатой исследованиями моделью является диадическая модель руководства (Atwater, Carmel, 2009; Breland, 2007; Golden, Veiga, 2008; Martin et al, 2005; Sherony, Green, 2002; Sinclair, 2003 и др.), разработаны конкретные процессные модели, например, функциональная модель руководства командой (Zaccaro et al., 2001). В отношении командообразования в основном рассматриваются подходы, основанные на развитии и согласованности целей команды (Е. Локки, Г. Лэхам), межличностных отношениях (С. Аржирис, В. Шультц), ясности ролей (М. Белбин), решении проблем (В. Дайер, Р. Килман).
При всем многообразии исследований наблюдается достаточно слабый анализ способов работы руководителя с целью развития организационной команды, то есть командообразования. За редким исключением (К. Бланшар, М. Геллерт), данная область изучается с точки зрения командообразования как ряда мер, осуществляемых тренером для развития высокоэффективной команды, что актуально в тренинговой работе практического психолога. Однако в процессе естественного развития руководитель имеет достаточные возможности для влияния на процесс командообразования, причем результаты его работы могут оказаться более глубокими и значимыми для команды, поскольку руководитель находится «внутри» ситуации и командной работы.
Сложность изучения феномена взаимодействия руководителя и команды заключается в его многообразии и перманентной динамике, исследование такого уровня проблем может быть лонгитюдным и
проводиться только на реальных группах. Такое исследование требует системного, комплексного подхода, основанного на разумном сочетании современных методик анализа уровня развития группы, навыков руководства, общих методов наблюдения, статистических данных, гибких диагностических процедур и обучающих технологий.
В связи с вышеизложенным, актуальность настоящей работы определяется как запросом практики управления, так и научным интересом в рамках развития команд и роли руководителя в этом процессе.
Проблемная область настоящей работы заключается в том, что командообразование обычно изучается и направляется тренером или консультантом, в то время как руководитель также обладает большими возможностями для воздействия на процесс командообразования. Однако в социально-психологической литературе недостаточно данных о роли руководителя в командообразовании, содержании его действий в целях развития организационной команды, анализа выбора руководителем адекватных средств воздействия на команду и командообразование.
Целью работы является исследование взаимосвязи средств воздействия руководителя на команду и командообразования в зависимости от этапа группового развития и процессов, актуальных в команде.
Объект исследования: социально-психологические аспекты развития организационной команды.
Предмет исследования - это взаимосвязь средств воздействия руководителя на команду и командообразования.
В результате анализа имеющейся литературы сформулированы следующие гипотезы (подпунктами указаны гипотезы-следствия):
1. Чем более точно средства воздействия руководителя соответствуют
протекающему в команде групповому процессу, тем успешнее будет
проходить командообразование (команда достигнет этапов «реальных» и
«высокоэффективных команд»).
2. Стратегия взаимодействия руководителя с членами команд связана с
успешностью командообразования.
Стратегия равного взаимодействия руководителя, заключающаяся в демонстрации лояльных отношений, построенных на равном предоставлении возможностей, награждении, уважении, доверии, информированию и развитии социо-эмоциональных отношений, без выделения наиболее и наименее предпочитаемых сотрудников, будет положительно связана с успешностью командообразования.
Стратегия выборочного взаимодействия руководителя, заключающаяся в демонстрации выделения наиболее и наименее предпочитаемых сотрудников, и неравномерном распределении возможностей и награждений, будет негативно связана с успешностью командообразования.
3. Существует взаимосвязь между этапами командообразования и
групповыми процессами:
На этапе «рабочей группы» доминирующим групповым процессом будет координация.
На этапе «псевдокоманды» доминирующим групповым процессом будет аффективный процесс.
На этапе «потенциальной команды» доминирующим групповым процессом будет когнитивный процесс.
На этапе «реальной команды» и «высокоэффективной команды» доминирующим групповым процессом будет мотивационный процесс.
4. Командное взаимодействие начинается с этапа «потенциальных
команд», когда прекращается диадный характер взаимодействия
(разворачивающийся на стадиях «рабочей группы» и «псевдокоманды»)
и продолжает развиваться групповое взаимодействие (формирующееся
этапно с момента начала жизнедеятельности команды).
Задачи исследования:
1. Теоретический анализ социально-психологической литературы с точки зрения последних тенденций в исследовании проблемы руководства,
понятия команда, командообразования и этапов командообразования.
Разработка методического комплекса для анализа групповой динамики, уровня командных проблем, а также комплекса для анализа и фиксации способов воздействия руководителя на команду и командообразование.
Создание обучающего комплекса по формированию управленческих навыков работы руководителя по воздействию на командообразование.
Исследование средств воздействия руководителя, положительно влияющих на командообразование.
Анализ процессов в команде, отражающих групповую динамику.
Содержательное описание и дополнение этапов командообразования выделенными групповыми процессами.
Проведение лонгитюдного исследования влияния выделенных способов воздействия руководителя на команднообразование и анализ данных.
Методы: наблюдения и контент-анализа, опросы (анкеты, интервью), социально-психологический эксперимент. Также проведен ряд обучающих процедур: лекции, семинары, ролевые игры, групповые дискуссии.
В качестве методологической и теоретической основы работы выступали:
Подход к исследованию группы как субъекта совместной деятельности (Г.М. Андреева, А.В. Петровский, А.И. Донцов, А.Л. Журавлев, А.С. Чернышев, Л.И. Уманский);
Принцип системности в психологии малой группы (Б.Ф. Ломов, А.С. Морозов, С.С. Паповян, Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская, J.E. McGrath);
Концепция командообразования (Т.Ю. Базаров, К. Бланшар, М.Ю. Жуков, А.Н. Лутошкин, Ю.В. Синягин);
Концепция функционального руководства командой (С. Заккаро, Е. Флейшман);
Концепция ценностного обмена Р.Л. Кричевского;
Концепция вертикального диадического обмена (Д. Граен, Дж. Кэшман, Т. Скандура, М. Ул-Бьен).
Обоснованность и достоверность результатов исследования обеспечиваются взаимодополняемостью и комплексностью подобранных методов, соответствующих задачам и целям исследования, их корректной статистической обработкой. Методики первоначально апробировались на пилотажных выборках, объем и состав экспериментальной выборки обеспечивал репрезентативность.
Научная новизна. В диссертационной работе впервые теоретически обосновано и эмпирически доказано, что руководство является ключевым фактором командообразования, воздействующее через такие факторы как развитие и согласованность целей команды, фактор межличностных отношений и командных ролей, фактор решения проблем.
Модели командообразования были дополнены описанием доминирующих групповых процессов. Были эмпирически выделены четыре групповых процесса: когнитивный, мотивационный, аффективный и координационный, выделены доминирующие процессы на каждом из этапов командообразования. Впервые представлена возможность прогнозирования уровня развития команд по показателям приоритетных командных процессов. На основе выделенных процессов структурированы способы воздействия руководителя на командообразование.
Разработаны и эмпирически обоснованы стратегии выборочного и равного взаимодействия руководителя с командами, и выявлено их воздействие на успешность командообразования.
Впервые зафиксирована этапность командного взаимодействия в организациях, основанная на развитии группового и диадного взаимодействия с момента начала жизнедеятельности команды.
Разработаны методики определения стратегии взаимодействия руководителя с командой, определения динамики группового и диадного
взаимодействия. Разработан и успешно апробирован обучающий комплекс подготовки руководителей (концепция, программа подготовки, методика исследования эффективности подготовки).
Теоретическая значимость исследования заключается в разработке нового подхода к командообразованию, заключающемуся в выделении командных процессов, актуальных на определенных этапах командообразования, и определению роли руководителя в нем. Этот подход вносит вклад в решение теоретической задачи операционализации и измерения конструкта командообразования, являющегося важным условием успешности управленческой деятельности. Впервые в отечественной исследовательской практике была использована модель функционального руководства С. Заккаро.
Практическая значимость. На основе модели функционального руководства командой были созданы методики по определению навыков руководителей по командообразованию, а также методика по определению содержания группового взаимодействия. Данные методики могут применяться в практике для анализа групповых проблем, определения уровня развития группы. В управленческой практике результаты исследования могут быть полезны с точки зрения диагностики реальных навыков руководителей по командообразованию для выявления потребностей в обучении. Результаты диссертационной работы могут быть использованы практикующими социальными психологами в организациях для определения уровня командного развития, успешности командообразования, в создании тренингов командообразования для ру ков о дите л ей.
Положения, выносимые на защиту:
1. Руководство является ключевым фактором командообразования как
процесса развития организационных групп в высокоэффективные
команды. Руководство опосредует остальные факторы
командообразования: фактор развития и согласования целей команды,
фактор межличностных отношений и командных ролей, фактор решения проблем.
Существуют четыре основных групповых процесса, динамично актуализирующихся на разных этапах командообразования: «координационный», «аффективный», «мотивационный» и «когнитивный». Успешность командообразования связана с тем, на сколько точно способы воздействия руководителя на команду соответствуют протекающему групповому процессу.
В процессе командообразования команда проходит через пять стадий развития: «рабочая группа», «псевдокоманда», «потенциальная команда», «реальная команда», «высокоэффективная команда». На определенных этапах командообразования доминируют конкретные групповые процессы. На первой стадии развития группы («рабочая группа») доминирующим групповым процессом является координация. На второй стадии («псевдокоманда») продолжается умеренный прирост по координационным и когнитивным процессам. На третьей стадии («потенциальная команда») удельный вес когнитивных процессов увеличивается, при этом начинается активный рост аффективных процессов, обнаруживших спад на второй стадии развития группы. Четвертая стадия и пятая («реальная команда» и «высокоэффективная команда») характеризуются значительным доминированием мотивационных процессов.
Стратегия равного взаимодействия руководителя коррелирует с высокой удовлетворенностью трудом в команде, а также с успешностью командообразования.
Командное взаимодействие формируется поэтапно. Диадный характер взаимодействия активно разворачивается на начальных этапах командообразования («рабочая группа», «псевдокоманда», «потенциальная команда»). На командном уровне развития («реальные команды» и «высокоэффективные команды») доминирует групповое взаимодействие,
которое развивается с момента начала жизнедеятельности группы.
Апробация работы. Различные аспекты диссертационной работы докладывались на аспирантских семинарах и заседаниях кафедры социальной психологии факультета психологии МГУ имени М.В. Ломоносова в 2007, 2008, 2009 и 2010 годах; а также докладывались на Всероссийской научной конференции «Психология общения XXI век: 10 лет развития» (2009 год) и Межвузовской конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Актуальные проблемы этнической и социальной психологии» (2011 год). Методические материалы работы использовались при составлении программ оценки и развития руководителей в организациях, а также при проведении практических занятий на факультете психологии МГУ имени М.В. Ломоносова.
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, библиографии и приложений. Общий объем диссертации 158 страниц без приложений. Список литературы содержит 182 наименования, из них 105 на иностранных языках. Работа иллюстрирована пятью рисунками и содержит шестнадцать таблиц. В конце работы содержится 11 приложений.
Содержание групповых процессов в командообразовании
В данном параграфе представлен анализ этапов группового развития в соотношении с четырьмя групповыми процессами, описанными западным психологом С. Заккаро. По данным С. Заккаро (Zaccaro, 1995, 2001) выделяются четыре процесса, которые, так или иначе, присутствуют в команде: когнитивные, мотивационные, координационные и аффективные. На этапе «рабочей группы» команде необходимо оценить, какие ресурсы она имеет, выявить вклад каждого члена команды, оценить возможности и недостающие для успеха факторы. Команде необходимо распределить временные затраты и нагрузки, распределить роли и выработать паттерны совместного взаимодействия - этот процесс закладывается на первом этапе и продолжается на следующих трех до этапа реальных команд. Возможно, на первом этапе жизни команды наиболее актуальным процессом становится координация.
Мотивационные процессы в команде разворачиваются вокруг сплоченности и чувства коллективной эффективности (Bandura, 1986). Сплоченность можно рассмотреть в двух значениях: как желание оставаться в группе и как способность оказывать сопротивление разрушительным влияниям. Высокая степень сплоченности, по мнению С. Заккаро, зависит от убежденности членов команды в том, что они могут сообща решить проблему, т.е. от чувства коллективной эффективности. Модель распределения сил (Kanfer & Ackerman, 1989) позволяет увидеть, как отдельные члены команды распределяют своё внимание между различными задачами. Сначала команда определяет, затрачивать ли ей силы и время на достижение цели и выполнение задачи - эта дилемма отражает косвенные мотивационные процессы, потом команда определяет объем распределения внимания и усилий между отдельными этапами задачи, что отражает прямые мотивационные процессы, которые регулируются компетентными членами команды. Мотивационные процессы присутствуют с первого этапа существования «рабочей группы». На последних этапах существования команд («реальный команды» и «высокоэффективные команды» чувство коллективной эффективности уже достигнуто, команда уверена в себе как коллективном субъекте. Новообразованием является то, что если ранее коллективная эффективность была результатом активной работы руководителя как внешнего субъекта над появлением этого чувства, то на этапе «реальной команды» группа становится внутренним мотиватором для своих членов, что способствует росту и успеху самих участников команды. Поэтому, возможно предположить, что особая значимость мотивационного процесса приобретается на этапе «реальных команд» и «высокоэффективных команд».
Эффективность команды также определяется эмоциональным климатом в группе. С. Заккаро обращается к рассмотрению аффективных процессов в группе. Здесь значение имеют «эмоциональный» состав команды, созданные нормы контроля над эмоциональной атмосферой, а также контроль над конфликтами. На начальных уровнях развития команды определяющую роль в работе над эмоциональным конфликтом берет на себя руководитель, команда еще не обладает достаточными навыками для самостоятельной эффективной работы над конфликтом. С. Заккаро резюмирует, что на этой стадии начинают формироваться нормы внутреннего контроля над аффективной составляющей. Только преодолев этот этап, команда способна обратить аффективный конфликт в когнитивный, что позволяет двигаться более успешно в отношении решения непосредственной задачи (Kotlyar, Karakowsky, 2006). Рассматривая описанное в предыдущем параграфе социально-психологическое содержание этапов командообразования, возможно предположить, что особую силу аффективные процессы приобретают на втором этапе развития команды, когда появляются первые конфликты из-за несоответствия ожиданий членов команды и реальной ситуации.
Когнитивные процессы описываются С. Заккаро следующим образом: команда осмысляет задачу, выявляет требования к ней, планирует первый шаг. Ключевым способом командной работы являются разделяемые ментальные модели, которые помогают членам команды предвосхищать действия друг друга, сокращать усилия по переработке информации и коммуникации. Разделяемые ментальные модели отражают общее понимание командой процесса взаимодействия, результатом которого становятся отрегулированные паттерны коллективного поведения.
Группой ученых была разработана четырехкомпонентная ментальная модель команды (Cannon-Bowers, Salas, Converse, 1990). Первым компонентом модели являются инструменты или методы, используемые командой для сбора информации, необходимой для коллективных действий. Информация из непосредственного окружения и наблюдения собственного функционирования позволяет разработать коллективные инструменты взаимодействия относительно поставленной цели. Второй компонент модели включает в себя знание самих процедур решения задачи, стратегии, возможных изменений действий в зависимости от факторов окружающей среды, т.е. реальное владение коллективными процедурами для гибкой и мобильной работы над задачей. Третья компонента касается знаний команды относительно характеристик её членов - компетентностей, установок, предпочтений и т.п. Четвертая компонента является наиболее значимой и связана с командной интеракцией, то есть индивидуальными и коллективными условиями успешного взаимодействия членов команды. Индивидуальная составляющая заключается в понимании своей роли и специфики индивидуального вклада в коллективную деятельность. Групповая составляющая заключается в ориентации на партнеров, отслеживании их поведения для оказания своевременной помощи, поддержки, коррекции своих интеракций для успеха конечной цели. Следующей составляющей когнитивного группового процесса является коллективная переработка информации. С. Заккаро включает сюда разделяемое понимание параметров командных проблем, использование индивидуальных и разделяемых структур знаний для поиска альтернативных решений, оценку по одобряемому решению, планирование и реализацию действий, связанных с выбранным решением, а также мониторинг процесса и возможных последствий.
Последним блоком когнитивных процессов является метакогнитивная деятельность команды, выражающаяся в индивидуальной и коллективной рефлексии относительно формулирования командных проблем, оценки возможных вариантов и выбора решения. На начальных этапах развития руководитель обеспечивает эти процессы путем грамотной обратной связи, однако на этапах «потенциальной команды» и «реальной команды» команда становится более самостоятельной и свободно анализирует свою деятельность.
Социально-психологические подходы к исследованию проблемы руководства
В данном параграфе предложены некоторые статические модели руководства, анализ которых идет в контексте обозначенных Р.Л. Кричевским подходов.
С точки зрения личностного подхода исследователями разработано множество моделей личности руководителя. В отечественной психологии существенное влияние на методологию разработки структуры личности руководителя оказали классические модели личности, построенные Б.Г.Ананьевым, А.Г.Ковалевым, В.С.Мерлиным, В.Н.Мясищевым, К.К.Платоновым, Н.И.Рейнвальд, С.Л.Рубинштейном и Л.И.Уманским. В разработке подходов наблюдается тенденция к постепенному обобщению структуры личности руководителя и выделению интегральных характеристик. Начиная с «теорий черт» (коллекционный, конкурентный, ситуационно-комплексный подходы), теории проходят долгий путь до «системных теорий», в которых уровень обобщения выходит на интегральные характеристики в структуре личности руководителя, такие как чувство внутренней согласованности, профессиональное самосознание, уровень рефлексии и т.п.
В структуре личности руководителя изучают: административно-организаторские профессиональные умения, морально-этические характеристики, темперамент, способности, социальную направленность, мотивацию, авторитет, первичные познавательные процессы руководителя (Агапов, 1999; Волков, И.П. 1974; Коно, 1987). Эффекты воздействия личности руководителя изучаются на социально-перцептивных процессах в управлении, ролевых конфликтах, социально-психологической ориентировке, структуре и задачах организации (Голубева, 1973; Емельянов, Поварницына, 1998; Зуб, Смирнов, 1999; Кретов, 2000; Маслова, 1973; Пугачев, 2000; Аксенова, 2008). В практике наряду с перечисленными выше конструктами активно развивается компетентностный подход. Современные западные исследователи выделяют различные классификации способностей и умений руководителя. Например, Г. Юкл и Д. Ван Флит (Yukl, Van Fleet, 1992) называют три группы умений: технические, концептуальные и интерперсональные, при этом удельный вес этих умений зависит от уровня руководства. Технические умения выражаются в знании продукции и услуг, технологических процессов, рынка, конкурентов и клиентов, являются обязательными для линейных руководителей. Концептуальные умения, включающие способность анализировать сложные ситуации, улавливать тенденции, формулировать и решать проблемы, концептуализировать сложные идеи, использовать модели, теории и аналогии, скорее будут более актуальны для руководителей высшего звена. Интерперсональные умения, заключающиеся в понимании межличностных и групповых процессов, мотивов, чувств, установок членов группы, способности поддерживать сотрудничество, дипломатичности и убеждающей коммуникации, будут необходимы всем руководителям. Эти группы умений перекликаются с четырьмя групповыми процессами, выделенными С. Заккаро. Технические умения руководителя -с координационными процессами команды, концептуальные умения руководителя - с когнитивными командными процессами, интерперсональные - с мотивационными и аффективными процессами команд. Авторы соотнесли наличие данных умений с уровнем руководства, то есть статическими характеристиками, и не рассматривали соотношений умений с уровнем группового развития.
Интересными разработками в этой области являются исследования «плохо определенных проблем» (Mumford, Zaccaro et al., 2000), то есть непривычных и сложных задач, ставящихся перед руководителем. В таком смысле руководитель выступает как активный субъект решения сложных социальных задач. В данном подходе обсуждаются метакогнитивные умения, которые можно отнести к концептуальным умениям. Они заключаются в управлении когнитивными процессами в командах: содействие лучшему пониманию параметров проблемы, поиск, спецификация и адаптация решений, контроль процесса выполнения. Подход позволяет более полно раскрыть умения руководителя, призванные помочь в работе над когнитивными процессами команды.
Активно обсуждается в современных подходах проблема интеллекта. В работах Р. Стенберга сформулирована концепция практического интеллекта руководителя, которая трактуется как способность решать проблемы, используя приобретенные в опыте знания для адаптации к окружающей среде и её изменению. Практический интеллект коррелирует с успешностью руководителя, измеряемой через вознаграждение в зависимости от должности и стажа. Р. Стенберг считает, что в основе эффективного руководства находится синтез интеллекта, креативности и мудрости. В 1990-ых годах начинают развиваться исследования эмоционального интеллекта, родоначальником этого направления является Д. Голман (Goleman, 1995, 2000). Исследователь развивает идею наличия у человека четырех навыков, наличие которых приводит к успешному руководству. К этим навыкам относятся: 1. самосознание как способность понимать свои эмоции и состояние духа, и их воздействие на окружающих, 2. саморегуляция как умение контролировать настроение, склонность не спешить с суждениями и выводами, мотивация как страсть к работе, склонность к достижению целей, 3. эмпатия как умение понимать эмоциональное состояние окружающих и обращаться соответственно, 4. социальные навыки - искусство управления взаимоотношениями, способность устанавливать психологический контакт.
Способы воздействия руководителя на аффективные процессы
На первом этапе создания группы руководитель может активно участвовать в процессе подбора участников, следя за эмоциональным составом будущей группы, тем самым упростив будущую задачу по управлению аффективными процессами. Однако в реальной практике акцент чаще ставится на профессиональные навыки и знания.
В исследованиях проводится прямая связь между собственными навыками управления эмоциями руководителя и его способностью к эффективному руководству, обучению и развитию команды (George, 2000; Goleman, 2000). Способность понимать свои эмоции и их воздействие на окружающих, умение контролировать настроение, эмпатия, умение понимать эмоциональное состояние окружающих, способность устанавливать психологический контакт и управлять отношениями -являются основными характеристиками эмоционального интеллекта, наличие которого приводит к высокой эффективности руководителя и скорому групповому развитию. Благодаря этим навыкам руководитель способен гибко влиять на психологическую атмосферу в группе, вселяя энтузиазм и оптимизм, способствовать созданию норм и ценностей команды, вызывать чувство единения. Способность следить за своим эмоциональным поведением и контролировать его является одной из черт харизматического руководителя. Таким образом, в отличие от когнитивных процессов, в аффективных групповых процессах руководитель обладает большей возможностью для осуществления механизма личностного воздействия на группу заражением и подражанием. Это можно утверждать, исходя из анализа исследований харизмы и эмоционального интеллекта.
Одной из важных задач руководителя является управление конфликтом. Как было описано выше, конфликтное поведение у членов команд может запускаться из-за субъективного восприятия процессов обмена в команде. Исследования описывают роль руководителя в запускании разных типов конфликтов. И. Котляр и Л. Караковский (Kotlyar, Karakowsky, 2006) провели исследование, в котором подтвердилось, что различное поведение руководителя запускает разные уровни когнитивных и аффективных конфликтов у участников группы. Эти данные получены в лабораторном эксперименте по принятию решений. Поведение руководителя, отражающее трансформационный стиль руководства, давало наилучший подход к мотивированию членов группы на конструктивные дебаты в отношении идеи. Однако по сравнению с трансакционным стилем руководства, трансформационный стиль оказался более вероятным для запуска механизма эмоционального конфликта среди участников группы. Основным отличием этих стилей является принцип мотивации членов команды. В случае трансакционного стиля руководства - это мотивация на результат (выполнение задания - вознаграждение за результат). В «восходящем континууме лидерских стилей» (full range model of leadership) различается пассивная и активная формы трансактного стиля руководства:, активная форма отличается большим контролем и мониторингом ситуации. Однако в обоих случаях руководитель не несет ответственности за действия подчиненных и не стимулирует когнитивные мотивы членов команды для решения задачи. Поэтому при принятии решений подчиненные не развивают конструктивные дебаты. Аффективная сторона конфликта не запускается по той же причине: при данном типе мотивации все исходы и выгоды для членов команды ясны. При трансформационном типе руководства мотивация направлена на развитие когнитивных потребностей: постановку нетривиальных задач, которые требуют нестандартных решений. Потребность сотрудников в профессиональной самореализации удовлетворяется руководителем в обмен на достижение организационных целей. При этом, если трансформационный руководитель откажется от трансакционных принципов, он может обеспредметить взаимоотношения с сотрудниками. Фокус мотивации смещается в принятии решения на конструктивное решение задачи. Однако вклады членов команд и выгоды могут быть разные. Ключевым моментом является наличие в трансформационном стиле руководства более высококачественных отношений обмена и более глубоких социо-эмоциональных отношений, что приводит к возможности запуска аффективного конфликта.
Исследования Б. Баса и Б. Аволио (Avolio, 2009) показывают, что для долгосрочного функционирования команды более предпочтительно трансформационное руководство. Проблему аффективных конфликтов возможно решить благодаря более справедливому и равному отношению в обмене между руководителем и членом команды.
Таким образом, управление конфликтами тесно связано с используемой мотивацией. В более мелком масштабе руководителю необходимо контролировать эмоциональные всплески, не поощрять зарождение конфликта и переводить его в русло работы над когнитивной составляющей, а именно на работу над задачей. Кроме того, руководитель может использовать навыки управления работоспособностью в команде: восстановление сил, снятие напряжения.
Как мы уже отмечали выше, на мотивацию членов команды во многом воздействуют цели. Сложные цели могут замотивировать членов группы на долгий срок, зачастую этот процесс связан с трансформационном руководством, ориентированным на изменения, воздействующим на личностные структуры подчиненных. Конечно, руководитель должен обладать достаточным опытом для такого воздействия. Для краткосрочных целей наиболее эффективным мотивирующим средством являются общественные нормы качества и стимулирование гражданского поведения сотрудников организации (добросовестность, вежливость, выполнение обязанностей). Для долгосрочных целей наиболее успешен путь развития собственного лидерства в членах команды. Руководителю необходимо показать пример «суперлидерства», демонстрировать уверенность в возможностях подчиненных, побуждать их определить свои цели и создать конструктивные модели мышления, добиваться того, чтобы члены команды включили вознаграждения в собственную работу и делать при необходимости конструктивные замечания, организовывать работу в командной форме, формировать организационную культуру, которая позволит достичь высоких показателей труда.
Описание методик и процедур исследования
Критериями для выбора методики на определение уровня развития группы для нас служило соответствие предложенных методикой уровней развития группы нашей классификации (см. главу 3), легкость и простота оценки для проведения её ежемесячно и быстрой обработки результатов, стандартизированность, широта предлагаемых вариантов ответов для возможности прослеживания динамики. Данным критериям не отвечал ряд известных методик (например, Л.И. Уманского и А.Н. Лутошкина, Л. Г. Почебут), в результате чего мы остановились на методике К. Бланшара «ПРОДУКТ» которая использует групповые параметры развития: предназначение и цели, результативность, отношения и коммуникации, доверия и полномочия, уважение и признание, командный дух, творческий подход. Полный вариант методики можно увидеть в Приложениях №3 и №4. Ниже даны описания уровней или стадий развития, предложенных в методике.
Стадия 1 «Рабочая группа». Предназначение и цели: так как не все члены коллектива открыто выражают свою позицию, то неизвестно насколько члены коллектива понимают общие цели. Члены коллектива больше сфокусированы на том, как справиться с текущими задачами и как работать вместе. Результативность: члены коллектива не демонстрируют способности самостоятельно достигать поставленные перед ними задачи. Процесс совместного принятия решений проходит достаточно тяжело, если руководитель не управляет этим процессом. Отношения и коммуникация: члены команды оказывают друг другу поддержку и уровень ее растет, они стремятся избегать необоснованной критики. Члены команды слушают друг друга. Доверие и полномочия: члены коллектива полны энтузиазма насчет совместной работы в этой команде, но еще не обладают достаточными знаниями и навыками, процедуры совместной работы и степень ответственности для них не совсем ясны. Уважение и признание: коллектив в большей степени стремится к получению признания и похвалы от руководителя, чем друг от друга. Командный дух: члены команды с удовольствием включаются в совместную работу, у них высокие ожидания от того результата, который команда может достичь. Творческий подход: члены коллектива достаточно осторожно выносят предложения по улучшению рабочего процесса, команда во всем зависит от мнения руководителя.
Стадия 2 «Псевдокоманда». Предназначение и цели: члены коллектива не до конца понимают цели коллектива или выражают несогласие с поставленными целями, есть несоответствие между ожиданиями членов коллектива и реальной ситуацией. Результативность: В некоторых ситуациях коллектив может достигать поставленных результатов практически самостоятельно. Тем не менее, в процессе принятия решений и решения проблем могут возникать конфликты и непонимания. Отношения и коммуникация: В процессе дискуссий члены команды часто перебивают друг друга, могут выражать друг другу протест или демонстрировать негативную реакцию. Коммуникация внутри команды непостоянна. В команде время от времени возникают конфликты. Доверие и полномочия: У членов коллектива есть неуверенность в способности команды достичь стоящие перед ней цели. Наблюдается некоторая степень разочарования в существующих политиках и процедурах. В отношениях между членами коллектива более выражен дух соперничества, чем сотрудничества. Уважение и признание: Члены коллектива достаточно редко выражают признательность друг другу. Общаясь, они очень критичны друг к другу и большей частью фокусируются на негативных аспектах работы. Командный дух: В коллективе присутствует чувство разочарования и неудовлетворенности от совместной работы. В коллективе наблюдается раскол. Творческий подход: Некоторое разочарование в работе мешает членам коллектива посмотреть на ситуацию позитивно и проявить гибкость к переменам.
Стадия 3 «Потенциальная команда» Предназначение и цели: Цели коллектива и индивидуальные роли в большинстве случаев ясны и понятны. Члены коллектива сами разрабатывают пути достижения целей. Результативность: Коллектив в большинстве случаев показывает хорошие результаты в работе. Члены команды, как правило, согласны друг с другом при принятии решений и в процессе решения проблем. Отношения и коммуникация: Члены команды ведут себя вежливо и в некоторой степени осторожно друг с другом. Члены коллектива охотно принимают лидерство руководителя и подчас чувствуют себя неуверенно, выражая собственную позицию. Доверие и полномочия: Члены коллектива в большинстве случаев позитивно оценивают способность их команды решать возникающие проблемы и достигать желаемых результатов. Уважение и признание: Члены команды все чаще дают друг другу позитивные оценки за работу. Растет атмосфера доверия и признания заслуг друг друга. Тем не менее, напряжение в общении еще иногда присутствуют. Командный дух: В коллективе растет чувство уверенности и сплоченности. Негативные эмоции заменяются позитивными. Творческий подход: Члены коллектива стремятся разделить ответственность за работу команды. Есть стремление использовать сильные стороны каждого из членов команды.
