Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Технологии управления малыми предприятиями 14
1.1 Актуальные проблемы управления бизнесом малых предприятий 14
1.2. Теоретические аспекты архитектурных решений для управления малым бизнесом 25
1.3.Современные информационно-коммуникационные технологии, доступные для предприятий малого бизнеса 37
Глава 2. Разработка методов построения облачно ориентированной корпоративной архитектурной модели малого бизнеса 43
2.1. Концептуальные положения применения архитектурного подхода на малых предприятиях 45
2.2. Метод разработки референтных моделей для формирования: миссии, видения, стратегии, требований к сервисам малого предприятия 51
2.3. Метод проведения реинжиниринга бизнес-процессов малого предприятия 60
2.4. Метод выбора и критериальной оценки существующих на рынке облачных информационно-технологических решений 67
2.5. Комплексный метод разработки и внедрения облачно-ориентированной корпоративной архитектурной модели на малом предприятии 75
Глава 3. Внедрение облачно-ориентированной корпоративной архитектурной модели 81
3.1. Выбор стандарта по управлению проектом реализации комплексного метода 81
3.2. Реализация комплексного метода по разработке облачно ориентированной корпоративной архитектурной модели 83
Описание существующей бизнес модели в рассматриваемом предприятии. 83
3.3. Экономическая эффективность реализации метода по разработке облачно-ориентированной корпоративной архитектурной модели и внедрения облачного ИТ решения 116
Заключение 128
Список литературы 130
- Теоретические аспекты архитектурных решений для управления малым бизнесом
- Метод разработки референтных моделей для формирования: миссии, видения, стратегии, требований к сервисам малого предприятия
- Комплексный метод разработки и внедрения облачно-ориентированной корпоративной архитектурной модели на малом предприятии
- Экономическая эффективность реализации метода по разработке облачно-ориентированной корпоративной архитектурной модели и внедрения облачного ИТ решения
Теоретические аспекты архитектурных решений для управления малым бизнесом
Архитектурный подход к управлению предприятием активно развивается последние 30 лет мировыми институтами по вопросам управления. На сегодняшний день архитектурный подход получил широкое применение на практике. Большое количество предприятий в развитых странах мира используют этот подход к управлению в организации и построению модели бизнес-процессов предприятия. Влияние архитектурного подхода в серьезной степени сказывается на крупных предприятиях российской экономики, которые вступают в конкурентную борьбу с зарубежными производителями. Необходимость побеждать в конкурентной борьбе с транснациональными компаниями приводит менеджмент российских компаний к необходимости понимания основ архитектурного подхода [44]. Рассмотрим основные теоретические аспекты архитектурного подхода.
Одним из ключевых исследовательских и научных центров по архитектурному подходу является университет Карнеги—Меллон (Carnegie Mellon University), специалисты которого дают следующее определение понятию архитектура предприятия (Еnterprise Аrchitecture) : «Средство для того, чтобы описывать деловые структуры и процессы, которые соединяют воедино все структуры предприятия».
Рассматривая современных исследователей, следует отметить одно из самых известных определений понятия «Архитектура предприятия», которое стало востребовано среди практиков в этой отрасли. Это определение сформулировал Роджер Сэшнс: «Архитектура предприятия – это описание целей организации, как эти цели поняты бизнес- процессами, и как эти бизнес-процессы могут выполняться эффективней посредством применения определенной технологии» [11].
Определение, которое сформулировал Роджер Сэшнс, выделяет как ключевые моменты: цели организации, бизнес-процессы и технологию, применяемую предприятием. Однако классический архитектурный подход описывает, как отмечено в первом определении, всю структуру предприятия, которая в свою очередь содержит намного более развитую деловую структуру. Для более детального анализа рассмотрим классический архитектурный подход к формированию системы управления предприятием [11].
Структура архитектуры предприятия.
Оптимизация деятельности организации на архитектурном уровне подразумевает комплексное управление на каждом уровне системы, а не отдельно взятыми процессами. Особенность архитектурного подхода к управлению предприятием заключается в формировании системы взаимосвязанных документов и моделей, которые создаются и описываются поэтапно. При этом главной ориентацией архитектуры предприятия должны быть сервисы, предлагаемые клиентам. Одной из главных задач каждого предприятия является победа в конкурентной борьбе на оперируемых рынках. Для достижения этой цели компании необходимо увеличивать долю рынка путём расширения количества лояльных к компании клиентов. В условиях высокой конкуренции мировыми практиками доказана необходимость идеологии клиентоориентированности бизнеса. С точки зрения клиента, компания представлена в виде набора сервисов и услуг, а также их качества и стоимости. Что и показывает необходимость выстраивания бизнес-архитектуры компании с ориентацией на предоставляемые сервисы. Именно сервисы играют ключевую связующую роль в архитектурном подходе, которые и объединяют в единую систему все деловые структуры и процессы в компании [2]. Архитектурный подход рассматривает организацию в виде системы, состоящей из следующих элементов:
- миссия,
- видение,
- стратегия,
- функциональная модель,
- бизнес-процессы, проекты,
- организационная структура,
- ИТ инфраструктура/ ИТ архитектура. Все элементы связаны между собой сервисами компании. При построении архитектуры предприятия необходимо на каждом этапе стремиться к сервисной ориентации [4].
Понимание и формирование архитектуры предприятия начинается с понимания миссии компании. Миссия компании отвечает на вопрос: «Чем компания является сегодня?». Миссия компании — это смысл ее существования помимо извлечения прибыли из деятельности организации [105]. Понятие миссии компании достаточно глубокое. Ответ на вопрос «Какова миссия бизнеса» не лежит на поверхности настолько, насколько легко можно описать сферу деятельности или, например, спектр предлагаемых услуг компанией. Миссия выражает более глубокие понятия, такие как ценности и базисы постулатов корпоративной культуры, определяя ключевые отличия от конкурентов на рынке. Миссия не только описывает то, что важно для компании, но и вводит ограничения на деятельность, описывая то, что компания не будет делать никогда. Миссия не является инструментом стратегического планирования и не является бизнес-планом, в виду чего её формулировкой малый и микро бизнес очень часто пренебрегает. Однако правильно сформулированная миссия бизнеса вносит стратегический смысл в деятельность компании и может стать эффективной платформой для мотивации персонала. Применяя не финансовую мотивацию к сотрудникам, компания доносит на всех уровнях важные корпоративные ценности, понимая которые сотрудники доносят эти ценности, представляя их в виде конкурентных преимуществ, клиентам компании. При формализации миссии компании необходимо не только выразить мнение и задумку собственников бизнеса, но и показать ориентацию на конкурентные преимущества компании, что отличает её от конкурентов на рынке. Миссия бизнеса определяет следующий элемент архитектуры предприятия: видение. [105] Видение – это ответ на вопрос: «Как будет выглядеть компания в будущем?» Это то, к чему стремится компания, ее привлекательный образ в будущем. Исходя из этого образа, должны формироваться цели: среднесрочные и краткосрочные. Для формализации видения рационально использовать метод коллективного участия управленческого аппарата предприятия. В основе построения видения лежат цели предприятия, которые поставлены перед коллективом и ведут к достижению желаемых руководством результатов деятельности предприятия. Цель – это образ описывающий результаты, которые планирует достигнуть компания. Именно набор целей определит в дальнейшем формирование следующих элементов [105].
Стратегия - это развёрнутый план, как компания будет достигать поставленные ранее цели. Процессы построения стратегии компании регламентируются исследованиями в стратегическом менеджменте и классических концепциях управления [19,88].
Согласно общепризнанной концепции SMART «управлять можно только тем, что можно измерить». Формулирование стратегических целей следует строить на формировании достижимых показателей, которые будут измеримы и будут приближать компанию к образу из «видения» [3].
Цели должны удовлетворять известным требованиям концепции SMART:
1. Specific — конкретные;
2. Measurable — измеримые;
3. Achievable — достижимые; 4. Related — реалистичные;
5. Time-bound — ограниченные временным периодом.
От качества поставленных стратегических целей и от выбора их представления (стратегическая карта, стратегический план, ментальная карта, цепочка стратегических целей и т.д.) зависит направление, в котором будут сосредоточены все усилия не только собственников, но и сотрудников компании. От качества формулировки целей и от выражения их в количественных показателях зависит рентабельность бизнеса в целом [33, 76]. При формировании стратегического плана собственникам компании необходимо будет прогнозировать потоки будущих доходов, потенциальную прибыль компании, потенциальные затраты компании и другие показатели. Для оперирования этими данными необходимо иметь доступ к качественно собранной статистической информации, которая может быть доступна при использовании в компании передовых ИТ решений и технологий для хранения и обработки данных [56]. Однако менеджмент российских компаний малого и микро бизнеса, как правило, ограничивается на стратегическом уровне планом продаж для менеджеров по продажам, подразумевая, что это и есть стратегия предприятия. Понятие стратегических целей намного более глубокое. На примере стратегических карт, кроме финансовых показателей по продажам, стратегия компании должна выражаться также на уровне развития персонала, усовершенствования технологии, сокращения издержек. Составленная и описанная стратегическая карта предприятия выделяет основные цели компании, показатели, которые оценивают достижение цели, и описывает необходимые работы, процессы, которые выполняются. Следующим шагом составления и описания архитектуры предприятия становится создание функциональной модели.
Метод разработки референтных моделей для формирования: миссии, видения, стратегии, требований к сервисам малого предприятия
Базовые элементы архитектурного подхода, которые используются в каждом фрэймворке по применению архитектурного подхода, это:
1. Миссия компании.
2. Видение компании.
3. Стратегия компании.
4. Сервисы, которые предлагает компания.
Это, так называемый, верхний уровень архитектурного подхода, следующие элементы имеют уже реальную реализацию на физическом уровне: такие как функциональная модель, бизнес-процессы, организационная структура и другие.
Для компаний малого бизнеса можно разработать упрощенную схему по формированию этих элементов. Особенности малого бизнеса диктуют ряд ограничений накладываемые на миссию и видение компаний.
Миссия – это ответ на вопрос «Чем компания является сегодня?». Однако понимание этого термина в архитектурном подходе намного глубже, чем описание формальных показателей характеризующих компанию в данный момент времени. Миссия описывает компанию, как на физическом уровне, так и на уровне ценностей, отличительных особенностей от конкурентов. Однако компании малого бизнеса, как правило, не формулируют миссию компании, тем не менее, у каждой компании миссия существует и в любой момент времени может быть описана и скорректирована. Компании малого бизнеса имеют небольшой штат сотрудников, однако при централизации управления в руках собственника или управляющего взгляд на процессы управления будет отражать только видение этого сотрудника. Для того, чтобы миссия компании была более конкурентоспособна и отражала действительность, необходимо привлекать к процессу формирования миссии ключевых сотрудников компании по направлениям деятельности [105].
Для формирования миссии компании малого бизнеса целесообразно использовать готовые шаблоны и опросники. Проанализировав существующие работы по формированию миссии компании, был выработан и предложен следующий регламент:
1. Ответ на вопросы анкеты.
2. Формулирование миссии компании по шаблону, используя ответы на вопросы в анкете.
Заполнив данную анкету, компания отвечает на вопрос полного описания текущей деятельности. Получив ответы на вопросы от собственника и ключевого сотрудника направления, необходимо в первую очередь сопоставить эти ответы и вывести некий компромиссный ответ на каждый вопрос, учитывающий обе точки зрения. Для более корректного соотнесения ответов и выведения компромиссного ответа можно привлечь также других сотрудников компании, работающих продолжительное время или обладающих ключевыми компетенциями. После получения единых ответов по каждому вопросу целесообразно переходить к формулированию миссии компании, для чего предлагается использовать следующий шаблон
Сформулированная таким образом Миссия компании будет отражать существующую действительность, при этом отражая ключевые преимущества компании. Полученные результаты фиксируются и используются в дальнейшем для следующих этапов.
Следующим этапом будет формирование видения компании. Видение отвечает на вопрос «Какой компания будет в будущем?» - то есть описывает ключевые стремления компании на рынке. При этом очень важно понимать, что в этом процессе есть и ограничения: законодательство и реальные возможности компании с точки зрения ресурсов [53]. Компании малого бизнеса зачастую не ставят перед собой конкретных целей развития, извлекая из бизнеса сиюминутную прибыль. Такой подход не может компании гарантировать развитие и существование на долгий период. Для того чтобы, как и в случае с формированием миссии компании, уйти от единогласного мнения собственника или управленца компании необходимо рассматривать второе мнение. В случае с формированием видения компании намного важнее достоверность ответов на вопросы и их актуальность. Целесообразно привлечение сторонних экспертов для получения ответов на вопросы, но это необязательно услуги сторонних консультантов, достаточно будет использовать деловые связи собственника и попросить ответить на вопросы партнеров или владельцев компаний оперирующих на том же рынке [28]. Еще один из вариантов получение альтернативной экспертной оценки: обратиться в профильное объединение или ассоциацию, которые существуют в каждом отдельном специфическом сегменте.
Для формирования видения компании после анализа существующих исследований в этой области был разработан следующий алгоритм:
1. Определение ограничений.
2. Формирование видения с учетом ограничений. Определение реальных возможностей и ограничений путем заполнения следующей таблицы.
Формулирование видения компании это шаг приближающий компанию к описанию стратегии. Сформированное видение необходимо задокументировать как в развернутом виде, так и в более сжатом, понятном для сотрудников компании. Следующим этапом будет формирование стратегии компании [28].
Изучению стратегии компании и её эффективному формированию посвящено много научных трудов. Однако особенности малого бизнеса заключаются в том, что небольшие размеры компании не позволяют заниматься стратегическими задачами, не приносящими видимого экономического эффекта [25]. Это обуславливает тот факт, что ключевая стратегия любой компании малого бизнеса может быть описана следующей последовательностью:
Дальнейшая работа по составлению стратегии заключается в том, чтобы описать набор действий, которые приведут к достижению 3-х ключевых показателей:
1. Увеличение выручки компании.
- увеличение количества продаж: за счет привлечения новых клиентов и удержания существующих клиентов компании,
- увеличение среднего чека покупки.
2. Снижение затрат компании за счет оптимизации издержек.
3. Ключевая цель из сформированного Видения.
Таким образом, набор ключевых показателей для «увеличения выручки компании» и «снижения затрат» будет следующим:
1. Количество новых клиентов компании.
2. Количество возвратных клиентов, которые уже приобретали товары или услуги в компании.
3. Размер среднего чека покупки в компании.
4. Размер затрат компании в месячном и годовом выражении.
Эти показатели и станут основой стратегии компании, к ним в то же время может быть добавлен показатель описывающий достижение ключевой цели видения. В случае, если компания, формируя видение, опиралась на уже заявленные ранее показатели, то стратегия может быть выражена в достижении определенных значений по приведенным ранее четырем показателям. На следующем этапе проведения реинжиниринга бизнес-процессов необходимо расширить стратегию и представить её в виде стратегической карты [64].
Следующий этап логически связывает все предыдущие действия и меняет функциональную ориентацию компании на сервисную. Для создания сервисно-ориентированной архитектуры необходимо сформулировать основные требования к сервисам и услугам, которые компания предлагает своим покупателям.
Ключевым понятием в современных условиях рыночной конкуренции становится клиентоориентированность. Это понятие раскрывает ключевые смыслы перепроектирования бизнес-архитектуры: компании следует ориентироваться не на выполнение функций, а на удовлетворение нужд потребителей её сервисов и услуг. Фокус при проектировании бизнес-архитектуры перемещается с функциональной модели бизнеса на сервисы, которые компания предлагает [41]. Приоритетом становится высокое качество услуг и товаров, доступная стоимость услуг и товаров, конкурентные преимущества компании, дополнительные сервисы. При проектировании миссии, видения, стратегии компания учитывает свои внутренние особенности и внешние ограничения, однако работа с качеством сервисов является не менее важной частью построения новой бизнес-архитектуры.
Комплексный метод разработки и внедрения облачно-ориентированной корпоративной архитектурной модели на малом предприятии
Во второй главе диссертационного исследования поэтапно описан процесс формирования комплексного метода применения архитектурного подхода для малых предприятий от постановки задачи до реализации каждой стадии метода.
На практике разработка архитектурного решения и его внедрение в компаниях малого бизнеса является трудоёмким проектом. Стадию реализации, описанного ранее метода и его внедрение в компанию, следует рассматривать как отдельный проект и применять стандарты управления проектами к его реализации [42].
Стадии проекта по реализации метода будут следующие:
1. Проверка выполнения концептуальных положений:
1.1. Компания располагает средствами для реализации проекта, в компании есть сотрудники, отвечающие за процессы реализации проекта.
1.2. Ключевой элемент разработки: бизнес-архитектура, ИТ используются для поддержания разработанных архитектурных элементов.
1.3. Компания готова к выбору и внедрению существующего на рынке универсального информационного решения, располагает финансовой возможностью его покупки.
1.4. Эффективность от проекта можно оценить для конкретной компании в виде прогнозирования значений показателей: объём продаж, эффективность работы сотрудников, операционные затраты компании.
1.5. Инициатором проекта является собственник или ключевой управленец компании.
В случае выполнения заявленных требований – переход к стадии 2.
2. Формирование отдельных элементов.
2.1. Миссия компании:
2.1.1.1. Заполнение анкеты 1.
2.1.1.2. Составление миссии по шаблону 1.
2.2. Видение компании:
2.2.1. Заполнение анкеты 2.
2.2.2. Составление видения по шаблону 2.
2.3. Стратегия компании.
2.3.1. Построение декомпозиции стратегических целей.
2.3.2. Добавление целей из видения.
2.3.3. Формулирование итоговой стратегии компании.
2.4. Проверка сервисов компании на соответствие требованиям:
2.4.1. Качество соответствует ценовой категории, есть конкурентные преимущества, отличающиеся от ближайших конкурентов на рынке.
2.4.2. Компания собирает и анализирует обратную связь от клиентов для формирования предложений, максимально отвечающих запросам потребителей. 2.4.3. Ценности транслируются потребителю на всех этапах соприкосновения: в рекламной продукции, менеджером по работе с клиентами, в процессах сбора обратной связи.
2.4.4. В случае несоответствия сервисов заявленным требованиям, указанным требованиям формируется список необходимых новых бизнес-процессов для их учёта при процессе реинжиниринга.
Результат стадии 2: миссия, видение, стратегия, сервисы, удовлетворяющие требованиям, либо описанный потенциал оптимизации для следующей стадии.
3. Реинжиниринг бизнес-процессов.
3.1. Построение модели «как есть»: организационная структура компании, ландшафтная схема бизнес-процессов, протекающих в организации.
3.2. Декомпозиция стратегии компании в виде стратегической карты.
3.3. Подбор эталонной модели либо использование модели М.Портера «Цепочка добавленной стоимости».
3.4. Анализ модели «как есть», документирование потенциала оптимизации.
3.5. Проведение функционально-стоимостного анализа модели «как есть»
3.6. Построение модели «как должно быть».
3.7. Документирование потенциалов автоматизации.
3.8. Разработка плана организационного перехода от модели «как есть» к модели «как должно быть»
Результат стадии: новая ландшафтная схема бизнес-процессов, поддерживающая её организационная структура компании, задокументированный потенциал автоматизации, план перехода к новой модели.
4. Выбор облачного решения для внедрения и поддержки архитектурной модели.
4.1. Формулирование требований к системе на основе задокументированного потенциала автоматизации.
4.2. Подбор существующих на рынке отраслевых и универсальных решений.
4.3. Критериальная оценка рассматриваемых альтернатив по алгоритму.
4.4. Выбор облачного информационного решения для внедрения в компании.
Результат стадии: выбранное решение для внедрения в компании.
5. Построение ИТ архитектуры предприятия. Внедрение результатов проектирования и разработки на предприятии.
5.1. Внедрение основных элементов миссии, видения, стратегии компании в корпоративную культуру компании.
5.2. Внедрение организационной структуры.
5.3. Внедрение ландшафта бизнес-процессов.
5.4. Внедрение информационного облачного решения.
5.5. Внедрение новой ИТ архитектуры.
Результат стадии: новая бизнес-архитектура предприятия с поддержкой в виде облачного информационного сервиса.
6. Оценка результатов внедрения.
6.1. Оценка стоимости проекта.
6.2. Оценка экономического эффекта от проекта. Описание стадий данного проекта целесообразно считать результатами диссертационного исследования, направленного на поэтапное внедрение архитектурного решения в компаниях малого бизнеса. Визуально комплексный метод может быть представлен в виде совокупности описанных ранее методов на рисунке 14.
Экономическая эффективность реализации метода по разработке облачно-ориентированной корпоративной архитектурной модели и внедрения облачного ИТ решения
Для компаний малого бизнеса самым актуальным фактором является экономическая выгода и срок окупаемости инвестиций при принятии решения об инициализации проекта по перепроектированию бизнес-модели [104]. Экономическая эффективность предполагает достижение рационального соотношения между затраченными средствами и полученными результатами. Оптимизация соотношения между затратами и результатами может осуществляться в соответствии с тремя основными принципами:
Принцип минимума: достижение заданного результата с наименьшими затратами.
1. Принцип максимума: достижение наибольшего результата с заданными затратами.
2. Принцип оптимума: на практике получила распространение комбинация принципа минимума и максимума. При этом как затраты, так и результаты рассматриваются в качестве переменной величины, а соотношение между ними подлежит оптимизации в соответствии с индивидуальными представлениями. Принцип оптимума позволяет произвести сравнивание альтернатив, которые не соответствуют друг другу ни в плане затрат, ни в плане результатов.
Анализ экономической эффективности проекта направлен на выполнение указанных выше принципов и тем самым исключает неэффективное использование ограниченных ресурсов компаний малого бизнеса [61]. Однако следует отметить, что при оценке таких проектов как внедрение ИТ систем или перепроектирование существующей архитектурной модели предприятия, возникает ряд особенностей, определяющих методы анализа экономической эффективности:
- инвестиции в ИТ не являются стандартной инвестицией, согласно положениям экономики предприятия;
- оценка ИТ-систем проводится при принятии решения в неструктурированной ситуации, что влечёт за собой сложность оценки, особенности решаемости, дефект воздействия, неточность цели, размер которых зависит от степени структурированности проблемы,
- упомянутые выше дефекты, как правило, выражены в отношении пользы ИТ гораздо сильнее, нежели в отношении затрат на внедрение.
На протяжении последних десятилетий механизм воздействия ИТ-систем на успех предприятия претерпел ряд серьёзных изменений. Таким образом, было выявлено, что при оценке эффекта от внедрения ИТ решений необходимо учитывать не только эффект на уровне предприятия в целом, но и влияние оказываемое на бизнес-процессы, в виду того, что внедрение ИТ решений зачастую дает возможность принципиально новой организации последовательности ведения операций [61]. Специалисты компании SAP CIS для оценки своих проектов по внедрению ИТ-систем используют авторскую методологию процессно-ориентированной оценки экономической эффективности ИТ-систем. Данная методология может быть применима к оценке предлагаемого метода в малых компаниях с адаптацией её под особенности малого бизнеса.
Схематично порядок процессно-ориентированной оценки экономической эффективности ИТ-систем представлен на рисунке 26.
Эффекты от внедрения ИТ-системы, в случае метода предложенного в диссертационном исследовании – облачного ИТ решения, и от создания новой бизнес-архитектуры на предприятии, классифицируются следующим образом:
- положительные эффекты воздействия, обеспечивающие улучшение бизнес-процессов;
- отрицательные эффекты воздействия, которые ухудшают реализацию бизнес-процессов;
- эффекты автоматизации, эффекты информатизации, эффекты трансформации;
- технологические эффекты и организационные эффекты.
Исходя из предлагаемой методологии в работах специалистов компании SAP CIS, все эффекты от внедрения ИТ решения по возможности оцениваются в количественных показателях, денежном выражении, при сравнении их с показателями моделей «как есть» и «как должно быть». Итогом данных вычислений станет денежное выражение достигаемого экономического эффекта. Величина достигаемого экономического эффекта необходимо соотносить с затратами на проект, при этом для оценки затрат на ИТ проект целесообразно использовать метод оценки совокупной стоимости владения.
Облачные ИТ решения, рассмотренные в диссертационном исследовании являются арендными, таким образом влияют на затраты на их владение и обслуживание на регулярной основе. Применение методики оценки совокупной стоимости владения включает в себя оценку не только прямых, но и косвенных затрат на ИТ проект (стоимость обучения персонала, менеджмент проекта и др.).
Дальнейшие расчеты базируются на сравнении достигаемого эффекта от внедрения с прямыми и косвенными затратами. А с целью обосновать целесообразность рассматриваемого программного продукта для внедрения, проводится анализ альтернативных издержек.
При этом стоит учитывать, что облачные ИТ решения являются прямой альтернативой классических ИТ-систем, требующих построения ИТ инфраструктуры на предприятии в её классическом виде (серверные мощности, локальные сети и т.д.). Стоимость владения облачным решением в разы меньше совокупной стоимости владения любым классическим ИТ решением, что доказано идеологической концепцией облачных вычислений. Согласно отчету компании Cisco выпущенном в начале 2018 года - седьмой ежегодный отчет Cisco Global Cloud Index 2016-2021 («Глобальный индекс развития облачных технологий в период с 2016 по 2021 гг.») распространение облачных сервисов обусловлено существенным снижением их стоимости, в сравнении с классическими ИТ системами. Таким образом на стадии расчета рентабельности инвестиции, а приори принимается верным факт, что альтернативные издержки существенно выше оцениваемого внедряемого решения.
Подводя итог вышеописанного метода и учитывая специфику предлагаемого метода и компаний малого бизнеса, достаточным для положительной оценки экономического эффекта и принятии положительного решения о реализации метода следует считать:
1. Положительную разницу между достигаемым экономическим эффектом (в количественном выражении) и совокупной стоимостью владения облачным ИТ решением во временной перспективе (нарастающим итогом).
2. Наличие положительных качественных эффектов от внедрения ИТ решения и корпоративной архитектурной модели выраженных в организационных или технологических эффектах.
Логически реализация предлагаемого в диссертационном исследовании метода ориентирована на достижение организационных и технологических изменений, несущих качественное улучшение бизнес-процессов организации. Сама структура метода позволяет считать выполнение второго условия постоянным следствием реализации метода.
При условии, что альтернативные издержки на внедрение классического ИТ решения всегда значительно выше, чем интеграция облачных решений в компании, и условии постоянного наличия положительных качественных эффектов организационного и технологического характера, достаточным является оценка совокупной стоимости владения ИТ решения и достигаемого экономического эффекта.