Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Экономические причины возникновения кризисных ситуаций на уровне компании .
1- Основные признаки неустойчивого функционирования компании как источник возникновения кризисных ситуаций .
2. Корпоративные источники неустойчивого функционирования компаний .
3. Государственная политика и правовая практика стран Европейского Союза в отношении конкурсных предприятий.
Глава 2. Международный опыт использования корпоративных стратегий в целях укрепления конкурентных позиций и ликвидации кризисных ситуаций .
1- Корпоративные слияния и поглощения - устойчивая тенденция современной мировой экономики .
2. Методы оценки стоимости компании.
3- Методы защиты от враждебных (недружественных) поглощений.
Глава 3. Теория и практика использования международного опыта выживания компаний в России .
1. Опыт российских компаний по реализации корпоративных стратегий и выходу из кризисных ситуаций .
2. Экономические и организационные мероприятия по антикризисному управлению предприятием.
3. Проблемы управления персоналом компании в кризисной ситуации. Политика в отношении персонала как составная часть корпоративной стратегии.
4. Некоторые теоретические и практические рекомендации по улучшению предпринимательской среды в России.
Заключение.
Список использованной литературы.
Приложения.
- Основные признаки неустойчивого функционирования компании как источник возникновения кризисных ситуаций
- Корпоративные источники неустойчивого функционирования компаний
- Корпоративные слияния и поглощения - устойчивая тенденция современной мировой экономики
- Опыт российских компаний по реализации корпоративных стратегий и выходу из кризисных ситуаций
Введение к работе
Частота генитального эндометриоза по данным разных авторов варьирует от 7 до 65% (9), так, например распространенность генитального эндометриоза в странах Европы достигает 50-65% среди женщин детородного возраста (51, 48). В течение последнего десятилетия отмечено возрастание частоты заболевания генитальным эндометриозом, требующего хирургического лечения (от 12 до 27% оперированных гинекологических больных). Генитальный эндометриоз представляет собой не только медицинскую, но и социальную проблему. Заболевание, приводящее к нарушению репродуктивной функции и инвалидизации, наносит физический и моральный ущерб женщинам в возрасте 20 - 45 лет (45, 46, 50).
В настоящее время эндометриоз рассматривают как системный патологический процесс («эндометриоидная болезнь»), в который вовлечены как смежные, так и отдаленные органы, а также целые системы организма (4, 15). Однако, недостаточное понимание основных механизов развития эндометриоза не позволяет добиться эффективности его лечения.
Интересно отметить, что эндометриоз яичников может возникнуть как вследствие ретроградной менструации, так и в результате распространения клеток эндометрия по лимфатическим путям. Предполагается, что изначально эндометриома формируется из эндометриоидных гетеротопий, расположенных на наружной поверхности яичника и с усилением воспалительной реакции в месте инверсии наступает окклюзия (34, 85). Более того, эндометриоидные клетки способны диссеминироваться в результате нарушения целостности стенок кист, при кистозных формах. Таким образом, отсутствие окружающей соединительной капсулы, способность к метастазированию сближают эндометриоз с опухолевым процессом (50). Возможность малигнизации овариального эндометриоза в настоящее время не вызывает сомнений, при этом частота малигнизации может достигать 23,9% (23).
Аденомиоз Л.В. Адамян, Е.Н. Андреева считают особой формой
генитального эндомтриоза, в развитии которой существенную роль играют
перенесенные ранее заболевания матки и экстрагенитальная патология,
высокая частота внутриматочных вмешательств и генетическая
предрасположенность (3). Следует отметить, что эндометриоидная ткань, обладает способностью к инфильтрирующему росту в окружающие ткани и органы с деструкцией последних.
Несмотря на многочисленные исследования непосредственные причины развития эндометриоза к сожалению остаются невыясненными. Генитальный эндометриоз справедливо рассматривается* как типичный представитель мультифакториальных заболеваний. Генная сеть этого заболевания, сложна и весьма разнообразна (12). Она включает различные гены метаболизма (детоксикации) (NAT2, GSTM1, GSTT1, GSTP1), гены, ответственные за иммунный статус, эндокринные функции, гены межклеточных взаимодействий, проонкогены (р53 и СУР 19) (5). Патологические эффекты мутантных вариантов; (аллелей) этих генов в значительной степени провоцируются действием неблагоприятных факторов внешней среды. Не вызывает сомнения, что неблагоприятные факторы внешней среды в сочетании с «ослабленным» генотипом могут являться одной из причин повышенной чувствительности женщины к развитию эндометриоза. В частности продемонстрирована возможность экспериментальной индукции эндометриоза у обезьян при помощи малых доз промышленного и сельскохозяйственного яда диоксина (95), что указывает на,определенный вклад неблагоприятных экзогенных факторов в этиологию заболевания. Єреди близких родственников одной, семьи генитальный эндометриоз встречается в среднем в 10 раз чаще, чем в популяции, что говорит о важности наследственного фактора в патогенезе заболевания. О генетической природе предрасположенности к эндометриозу свидетельствуют также расовые и межнациональные различия в частоте эндометриоза в разных странах.
9 Результатыпроведенных исследований раскрывают некоторые аспекты»
генетики: эндометриоза: и свидетельствуют о целесообразности дальнейшего изучениям полиморфизма; генов, вовлеченных в патогенез заболевания: Накопление знаний; о генетических основах эндометриоза, изучение вкладов . конкретных сочетаний; аллелей в подверженность к болезни;, окажет неоценимую помощь ^разработке новых методов лечения^ прогнозировании тяжести течения заболевания и развитияэндометрйоза у потомства:
В^настоящейработепредполагалось:изучить,ассоциацию генов GSJW1, GSTM1, GYP 19, р53 с развитем^ генитального эндометриоза; Выбор; данного спектра генов* был обусловлен? их важной ролью* в; развитии^ многих опухолевых заболеваний:
Цель. ш задачи* исследования; Цельюг работы являлось, определить рольаллельных; вариантов? генов GYP 19; GSTT1, GSI(Ml',.p53 в<патогенезе и: клиническомітечении аденомиоза и эндометриом, ЯИЧНИКОВ;
Достижение этой цел и предусматривало решение следующих задач:
1. Провести; сравнительный? анализ клинических проявлений!
аденомиоза и эндометрием яичников:
2. Проанализировать частоты; аллельных вариантов генов' GYP19;
GSTJTl, GSTMT, р53:убольных аденомиозомшжконтрольной группе:
3: Определить, частоты аллельных вариантов генов? GYP191 GSTWl, GSTM1, р53; у больных с эндометриомами яичников; т провести* сравнительный; анализ! с аналогичными показателями^ контрольной/группе;
Проанализировать частоты; полиморфных вариантовї генов* GYP 19,, GSTTl, GSTM1, р53 в:. группах пациентов > с аденомиозом- иг эндометриомами яичниковв зависимости от клинических проявленишзаболеваний.
Провести сравнительный анализ частоты.аллельных вариантовтенов» GYP 19; GSTjFI, GSTMl, p53 в группах пациентов с аденомиозом и эндометриомами яичников:
6. Проанализировать, возможную ассоциацию генотипов; генов> GYP 19, GSTT1, GSTM1, р53 с уровнем биохимического маркера эндометриом яичников С А-125
Научная, новизна* работы; Изучены особенности аллельного полиморфизма генов» GYP 19 (ТТТА повторы, и ins/del 3 п.о.), GSTTl(de\), GSTM1(del), р53 (arg72pro;. in/del 16 п.о.) в группах пациентов; с. аденомиозом и эндометриомами; яичников^ а также проанализирована? корреляция1 полиморфных вариантов изученных генов* с тяжестью; течения, заболевания..
Показано; что носительство аллеля> с инсерцией в гене Р53 ассоциировано с развитием эндометриом яичников.
Показано; что*носительство del(TGT) в гене GYP 19' ассоциировано s с развитием^ аденомиоза.
Показан аддитивный* эффект сочетаний; изученных функционально неполноценных генотипов* по генами 2-й фазы системы, детоксикациш при* развитии и; прогрессировании^ аденомиоза. Сочетанный «функционально; ослабленный»- генотип. GSTM1 0/0 + GSTT1 0/0 ассоциирован с выраженными; клиническими проявлениями генитальногч» эндометриоза: Выявлена* ассоциация между частотой нулевого генотипашо гену глютатион-S-трансферазы Тій глютатион-Б-трансферазы Ml; w бесплодием у больных с эндометриомами яичников и аденомиозом;
Проанализирована возможная ассоциация генотипов с уровнем.ЄА 125;, Выявлена тенденция! увеличениям среднего уровня* GA 125 у пациентов с «ослабленным» генотипомJGST ТІ h;GST Ml, у больньгх с неблагоприятным генотипом Pro/Pro гена р53;
Практическая значимость. Анализ генетического полиморфизма генов;GSTM1 (Del),,GSTT1 (Del); del(TCT) в гене GYP 19^ ins/del полиморфизм гена р53 можно- рекомендовать .в, качестве- прогностического теста дляг оценки-риска развития! эндометриоидных кист яичников* и аденомиоза и тяжести течения заболевания у женщин репродуктивного возраста.
Основные признаки неустойчивого функционирования компании как источник возникновения кризисных ситуаций
Кризис в широком смысле, как смена тенденции роста тенденцией понижения - неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого положения, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от вышеприведенного тезиса, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо «заузить» понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы. Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению. Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности). Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия. Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу. Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса. Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее. Экономическая формула кризиса - в чем суть явления? Итак, мы рассматриваем кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия. Здесь имеется два аспекта - внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов. Внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия). Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Мы считаем, что именно сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.
Корпоративные источники неустойчивого функционирования компаний
«Возникновение кризисной ситуации на предприятии, как правило, характеризуется возникновением корпоративной болезни, которую можно назвать «корпоративной лихорадкой». Ситуация на предприятии в этом случае характеризуется следующими обстоятельствами: Отсутствием единства среди первых лиц компании относительно методов выхода из кризиса, полное прекращение обратной связи с подчиненными. Кризисом прежних систем управления. Традиционные системы мотивации, стимулирования, делегирования и контроля становятся неэффективными, а менеджмент не готов предложить новую тактику. Потоком негативной информации, под прессом которой персонал фактически прекращает свою работу, создавая лишь видимость деятельности. Разрушением системы сбыта товаров или услуг компании. Если на предприятии сложилась похожая обстановка, то руководители должны срочно приступать к разработке и реализации пакета антикризисных мер. Как правило, общая рыночная перспектива для всех компаний в условиях глобального экономического кризиса примерно одинаковая. В краткосрочной перспективе - ужесточение условий поставки товаров со стороны контрагентов, а часто и полное их прекращение, потеря надежности банковской системы, резкие колебания спроса, усиление давления со стороны налоговых органов. В среднесрочной перспективе - устойчивое снижение платежеспособного спроса, сдвиги ценовых ниш, прекращение работы других участников рынка (как контрагентов, так и конкурентов). Понимая неизбежность приведенных последствий, менеджмент предприятия должен определить наиболее приемлемую для предприятия стратегию поведения. Многие предприятия только усугубляют ситуацию и разжигают панику, так как действуют хаотично и непоследовательно, а, не основываясь на разработанной антикризисной стратегии. Чтобы избежать подобной ошибки нужно понимать, что в обобщенном виде у предприятия в период кризиса может быть четыре основных стратегии поведения: законсервировать или полностью прекратить работу, сократить деятельность, оставить на прежнем уровне или предпринять попытку к развитию и расширению деятельности. Консервация деятельности. На первый взгляд, самым простым решением представляется остановка всех операций на время кризиса, увольнение персонала или просто закрытие компании. Есть множество примеров такого поведения компаний в России с началом кризиса. При принятии подобного решения нужно иметь в виду, что замораживание деятельности будет являться причиной ряда негативных последствий для предприятия. Менеджеры должны понимать, что иногда полный выход из игры грозит большими убытками, чем продолжение деятельности. Решение об уходе с рынка или замораживании деятельности нужно принимать вовремя. Грамотные управленцы знают, что замораживание деятельности приведет к потере деловых связей и репутации, к потере квалифицированного персонала, к необходимости инвестиций в восстановительные мероприятия и многим другим издержкам. Характерной в этой связи является пример компании «Philips», принявшей в 1998 году решение о прекращении своих операций на территории России одновременно с решением об увеличении бюджета маркетинга для разработки новой стратегии и поддержания деловых связей и репутации. Сокращение деятельности. Впрочем, приостановить работу для минимизации убытков может позволить себе не каждый. Для ряда компаний актуально сокращение собственной деятельности минимум наполовину - соответствующим образом сокращаются рынки. И им это приходится делать. Независящее от воли фирмы, вызванное кризисом, сокращение рынка диктует необходимость сокращения деятельности. Необходимость этой меры очевидна, и менеджеры должны своевременно среагировать и провести необходимые сокращения. Главным объектом сокращений, как правило, становится персонал. Именно с этим явлением связана основная часть управленческих ошибок. Во-первых, персонал - это одна из самых ценных составляющих потенциала компании, и непродуманные и необоснованные увольнения непременно приведут к негативным результатам в самом ближайшем будущем. Другое дело - избавится от балласта, то есть неэффективной части персонала, но для этого не всегда нужен кризис. Во-вторых, увольнения персонала без коррекции или перестройки организационной структуры дадут лишь временный эффект, а впоследствии станут основой серьезных внутри фирменных проблем, преодолеть которые будет гораздо сложнее. Сохранение прежней стратегии деятельности. Ряд компаний между тем ведет себя так, как будто почти ничего не случилось. Хотя вряд ли кто-то из их руководителей смог бы сказать, что финансовый кризис никак не отразился на деятельности его компании. Во многих фирмах, активно работающих на рынке в условиях кризиса, происходят определенные структурные изменения. Для того чтобы оставаться на месте, все-таки приходится бежать все быстрее. В современных российских условиях подобной тактики придерживается большинство крупных западных компаний. За исключением ужесточения требований к контрагентам, внешне каких-либо серьезных изменений в их деятельности не произошло. Так, например, компания «PepsiCo» не собирается отменять введение новых производственных мощностей на собственном заводе в Подмосковье, всемирная курьерская сеть «TNT» рассчитывает на укрепление своих позиций на рынке. Внешне такая стратегия выглядит более привлекательно, чем первые две. Но менеджерам необходимо внимательно анализировать ситуацию и исходить из объективной ситуации на рынке. Западные компании, о которых идет речь, это, чаще всего, транс национальные корпорации, которые за счет широкой сети своего бизнеса могут позволить себе подобную политику в отдельной стране для достижения стратегических преимуществ в будущем. Если позволяют обстоятельства, то, с позиции долговременной перспективы, «остаться на рынке» - одна из самых выгодных стратегий поведения.
Корпоративные слияния и поглощения - устойчивая тенденция современной мировой экономики
Процессы глобализации в мировой экономике заставляют компании искать новые способы выживания и методы усиления экспансии, находить новые подходы к реализации корпоративных стратегий в условиях ужесточения конкуренции. В 80 - 90 годах двадцатого века довольно распространенной организационной формой было совместное предприятие (jont venture). Слияния и поглощения компаний, в противоположность «одиночному плаванию», позволяют предприятиям эффективнее управлять рисками и компенсировать нестабильность глобального рынка, давая широкий доступ к специальным знаниям, технологиям, ресурсам, новым потребителям и географическим районам. Совместное предприятие (в российской трактовке - предприятие, созданное совместно с иностранным партнером), как известно, предполагает, то партнеры создают совместную структуру. Как правило, они получают дополнительные возможности в сфере маркетинга, производства, сбыта или технологий: Возможность выхода на внешние рынки. Снижение риска (например, инвестиционного и политического). Возможность долгосрочного проникновения на рынок, благодаря использованию местного имиджа партнера и его знанию местных обычаев и институтов. Форма совместного предприятия позволяет компаниям в короткие сроки реализовать преимущества совместной деятельности, не прибегая к полному слиянию партнеров. Такие альянсы стали популярным средством выхода на иностранные рынки и быстро развиваются.13 Сравнительно недавно альянсы в сфере электронной коммерции возникали с поразительной быстротой. Только за 1999 год было создано около 13 тыс. таких объединений: от «реально-виртуальных» партнерств между онлайновыми и оффлайновыми компаниями до союзов между Интернет-порталами и провайдерами контента или е-коммерсантами .14 Соответственно реагировали и фондовые рынки: акции 60% крупных альянсов, созданных в январе и феврале 2000 года, стоили дороже, чем ожидалось. Старомодная методика анализа хозяйственной деятельности действительно вышла из моды. Когда чуть позже рухнули акции Интернета, инвесторы начали проявлять скептицизм. Только 40% е-альянсов, созданных с марта по май 2000 г., были приняты положительно. Прошли дни небывалых сделок и восторженных пресс-релизов. Неужели е-альянсы потеряли популярность? Вовсе нет. Они стали даже более актуальными. Скорость и размах все так же важны в Интернет - экономике. Чтобы получить доступ к товарам, клиентам и новым возможностям, часто быстрее и дешевле создать альянс, чем начинать с нуля. Оценка финансово-стратегических итогов Интернет-альянсов показала, что коэффициент успеха у них несколько выше чем у традиционных оффлайновых фирм: 55%) против 51. Рост имеет решающее значение для процветания компании. Без роста компания не может привлечь хороших управляющих и талантливых технических специалистов, потому что она не может дать им признание, обеспечив продвижение по службе, или занятие созидательной деятельностью. Без грамотных управляющих фирму, скорее всего, ждут упадок и разорение. Понятно, что существуют приемы и методы, реализация которых может обеспечить внутренний рост компании, но это, как правило, требует наличие финансовых ресурсов и достаточного времени. Вместе с тем, существует возможность и внешнего роста в форме слияний и приобретений, когда две компании, объединившись, могут принести друг другу большую пользу, чем внутренние источники роста. Поглощение другой компании - это, по существу, капиталовложение в основные средства. Любое предложение по поглощению или слиянию должно очень тщательно анализироваться, потому что потенциально оно может связать значительные суммы средств в одной области, что может оказать влияние на ликвидность в других областях. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения тот факт, что процесс перераспределения собственности в мире, также как и в России, все чаще происходит с помощью так называемых сделок корпоративного контроля, суть которых в слиянии компаний или поглощение одной, более сильной, компанией другой, более слабой компании.. Этот процесс называют сегодня «цивилизованным методы перераспределения контроля над предприятиями и финансовыми институтами». Соответственно должны существовать не менее цивилизованные способы защиты своей собственности от агрессивных поглощений, проявивших себя, в том числе в России, в последнее десятилетие. Существует два основных типа сделок, которые могут проводиться на рынке корпоративного контроля: слияния [merger] и жесткие поглощения [hostile takeover]. Слияние — это соглашение, заключаемое между руководством корпорации-покупателя и корпорации-цели относительно продажи последней. Таким образом, слияние — это, прежде всего, контракт между менеджерами двух компаний, условия которого вырабатываются в переговорном процессе, причем менеджеры корпорации-цели выступают на этих переговорах, прежде всего, как агенты акционеров. Жесткое поглощение — это тендерное предложение корпорации-покупателя на выкуп контрольного пакета обыкновенных голосующих акций корпорации-цели у ее акционеров. Тендерное предложение на выкуп обыкновенных голосующих акций у акционеров корпорации-цели объявляется и исполняется в независимости от одобрения или не одобрения тендерного предложения менеджментом корпорации-цели. Таким образом, в жестком поглощении от сделки оказывается отстраненным менеджмент корпорации-цели.
Опыт российских компаний по реализации корпоративных стратегий и выходу из кризисных ситуаций
По мере вхождения России в мировое хозяйство и дальнейшего развития рыночных отношений в стране все особенности и «болезни» капиталистических отношений начинают активно проявляться в национальной экономике: слияния и поглощения компаний, кризисные ситуации на предприятиях, банкротства, развал налаженной промышленной кооперации, невыполнение договорных обязательств и прочие проблемы, с которыми многие российские предприниматели не способны справиться в силу разных причин как общемирового характера, так и специфического российского.
Как следует из проведенного анализа мирового опыта по обеспечению выживания компаний в современных условиях мировой экономики и выхода из кризисных ситуаций, корпоративные альянсы стали одним из главных способов укрепления позиций на национальных и мировых рынках и повышения уровня конкурентоспособности компании. На основе анализа мирового опыта мною предложена Модель антикризисных действий предприятия (Приложение 2).
Российские компании, используя мировой опыт, привносят собственное видение проблемы выживания и устойчивости в конкурентной среде, что можно в определенной степени объяснить условиями переходного периода. Так например, в России преимущественное распространение в настоящее время приобрели враждебные поглощения, спровоцированные банкротства с целью перераспределения собственности, антикризисное управление предприятиями, находящимися в критической ситуации, которое часто заканчивается передачей собственности новому владельцу.
По мнению специалистов компании Arthur Andersen, работающей в России, в технике и методах защиты от нежелательных поглощений руководители российских предприятий «разбираются довольно плохо». Как показывают исследования, поглощения и слияния - это обыденная практика в развивающемся и подвижном рынке, но для российской среды чрезвычайно актуальными стали методы защиты от враждебных поглощений, поэтому для многих руководителей вопрос противостояния в подобных ситуациях, особенно в условиях антикризисного управления, имеет определенные приоритеты.
Методы сохранения контроля над компанией, заимствованные из мирового опыта и наиболее часто используемые в России, получили в ряде случаев такую российскую «окраску», которая в мировой практике просто невозможна. Например, использование метода «Защита реестра акционеров от несанкционированного доступа» в нашей стране осложняется отсутствием достаточной ответственности реестродержателей. Специалисты инвестиционной компании «Абсолют-Инвест» и «Бизнес Консалтинг Груп» приводят такие случаи из практики: «Известно огромное количество случаев, когда реестры покупались за ящик водки, за вечер с девушкой в ресторане. А один реестр был куплен совершенно фантастически - под видом организации круиза (для акционеров)».
Без доступа к реестру произвести скупку акций за короткий срок крайне сложно. Поэтому, по мнению специалистов, опасно держать реестр у мелких реестродержателей. Компании необходимо организовать настоящий, а не номинальный отдел ценных бумаг. «Невозможно сразу купить весь пакет, всегда это делается постепенно. Если обычно с акциями компании происходит 1 - 2 сделки в неделю и вдруг в реестре происходит в день 5 - 10 сделок, значит, кто-то начал покупать акции», - так считают специалисты российских консалтинговых компаний. Отдел ценных бумаг должен анализировать происходящие изменения и использовать различные методы защиты:
Внесение изменений в уставные документы с целью защиты компании от поглощения. Для российских условий лучше с самого начала написать защищающий от поглощения устав, потому что для внесения изменений в уставные документы, по нашему законодательству, требуется 75% плюс 1 акция при голосовании на собраниях акционеров. «Золотые парашюты» - это высокоэффективный метод защиты