Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические основы управления портфелем банковских активов на современном этапе развития банковского сектора экономики РФ 16
1.1 Понятие, структура и принципы формирования портфеля банковских активов 16
1.2 Сущность процесса управления портфелем банковских активов 23
1.3 Содержание реинжиниринга как инструмента оптимизации портфеля активов коммерческого банка 33
2. Диагностика состояния системы управления портфелем активов банка на основе реинжиниринга бизнес-процессов 53
2.1 Характеристика текущей ситуации в российской банковской системе и оценка перспектив ее развития 53
2.2 Сравнительный анализ функциональных возможностей методов оптимизации банковских бизнес-процессов 70
2.3 Оценка эффективности существующей практики реинжиниринга бизнес процессов банка: потенциал и ограничения 80
2.4 Разработка и апробация функционально-действенной методики оценки эффективности процесса управления портфелем банковских активов на основе технологии реинжиниринга 92
3. Основные направления оптимизации портфеля банковских активов с использованием методов реинжиниринга бизнес-процессов 117
3.1 Моделирование эффективного бизнес-процесса управления портфелем банковских активов 117
3.2 Целевые ориентиры оптимизации процесса управления портфелем активов коммерческого банка на основе процедуры реинжиниринга 128
3.3 Оценка ожидаемых результатов реализации предлагаемых мер по оптимизации портфеля активов банка на основе действенной технологии реинжиниринга 140
Заключение 148
Список использованной литературы 153
Приложения 172
- Сущность процесса управления портфелем банковских активов
- Характеристика текущей ситуации в российской банковской системе и оценка перспектив ее развития
- Разработка и апробация функционально-действенной методики оценки эффективности процесса управления портфелем банковских активов на основе технологии реинжиниринга
- Оценка ожидаемых результатов реализации предлагаемых мер по оптимизации портфеля активов банка на основе действенной технологии реинжиниринга
Сущность процесса управления портфелем банковских активов
В условиях современной нестабильности национальной экономики весьма актуальным и одним из стратегических направлений финансового менеджмента банка выступает управление активами кредитных организаций, с помощью которого обеспечивается оптимальный уровень ликвидности и доходности банковской деятельности. Банковская система РФ в настоящее время находится в состоянии повышенной неопределенности и волатильности. Специфика деятельности кредитных организаций и системы регулирования деятельности банков свидетельствует о том, что для достижения основных приоритетных стратегических целей банку необходимо осуществлять комплексное управление портфелем банковских активов. В этой связи проблема повышения эффективности управления активами банка требуют более детального исследования как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Формирование оптимальной системы управления активами особенно важно для прогнозирования будущих результатов деятельности и финансового потенциала коммерческого банка, способствует его развитию в современных условиях постоянных экономических изменений.
Ключевым понятием в системе финансового менеджмента банка выступает процесс управления банковскими активами, который можно рассматривать с позиции трех подходов: функционального, процессного и портфельного, каждый из которых обладает рядом специфических признаков и оперирует своей особенной методикой (рисунок 2).
Современный менеджмент указывает на наличие двух базовых подходов к управлению – функциональный и процессный. Суть функционального управления заключается в контроле над выполнением работниками их функций и четком выполнении работниками указаний эксперта. Определяющим параметром эффективности при этом выступает профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Альтернативой функциональному управлению выступает «процессное управление» или «управление процессами». Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие «бизнес-процесс» как последовательность действий, направленных на достижение конечного, измеряемого и конкретного результата24. В соответствии с принципами управления бизнес-процесс делится на элементы, каждый из которых также имеет конкретные и измеряемые «входы» (ресурсы) и «выходы» (результаты)25. Понимание целей компании, параметров эффективности и является главным отличием менеджера от функционального эксперта.
В зависимости от типа проводимых преобразований деятельности организаций в рамках процессного подхода выделяют две группы концепций оптимизации бизнес-процессов. К первой группе относят реинжиниринг бизнес процессов, предполагающий осуществление резких и кардинальных изменений процессов организации. Концепции, основанные на идее постепенного и постоянного совершенствования бизнес-процессов, составляют вторую группу подходов к улучшению деятельности организации, в частности в нее входят концепция «Всеобщего управления качеством» TQM (Total Quality Management), «Совершенствование бизнес-процессов» BPI (Business Process Improvement), «Постоянное совершенствование процессов» CPI (Continuous Process Improvement), «Международные стандарты качества» ISO и другие.
Совершенствование бизнес-процессов может привести к улучшению в виде прироста эффективности относительно существующего уровня ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от второстепенных видов деятельности, переформатирования структурных подразделений и делегирования полномочий с целью повышения эффективности и экономии используемых ресурсов. В отличие от совершенствования перепроектирование процессов, в частности реинжиниринг, может означать перестройку как отдельных бизнес-процессов, так и организации в целом. Подобная перестройка осуществляется после тщательного анализа существующих бизнес-процессов и переосмысления новых способов их эффективного взаимодействия.
В мировой банковской практике становление и развитие теорий управления ликвидностью было связано с эволюцией представления об источниках средств, отвечающих требованиям ликвидности. В рамках управления банковской ликвидностью сложились четыре основные теории, каждая из которых имеет свою специфику применения: теория коммерческих ссуд, теория перемещения, теория ожидаемого дохода и теория управления пассивами. При этом первые три теории относятся к управлению банковскими активами. Последняя же теория ориентирована на ресурсную базу кредитной организации.
Первоначально в банковском деле была распространена теория коммерческого кредита, согласно которой банки должны были сосредоточиться на выдаче краткосрочных, самоликвидирующихся ссуд. Если ссуда обеспечена товарами в процессе производства, то ее можно признать самоликвидирующейся. В результате продажи товаров происходит возврат ссуды кредитной организации, обеспечивая при этом прибыльность и ликвидность банку. По утверждению Т.У. Коха, такие ссуды точно соответствовали сроку погашения банковских депозитов и давали возможность оплачивать снятие депозитов из средств по ссудам с наступившим сроком погашения. Таким образом, в качестве ликвидных средств выступали кредиты банка с наступающим сроком возврата. При этом в условиях становления банковских систем отдельных стран и недостаточно развитого вторичного рынка финансовых инструментов погашение предъявленных банку обязательств было возможно только за счет трех источников: возврата ссуд; вновь поступивших вложений; кассовой наличности банка. Основными недостатками этой теории выступали отсутствие способности отвечать потребностям экономики в долгосрочных ресурсах, осуществлении реальных инвестиций, расширении и техническом перевооружении предприятий, приобретении недвижимости.
В 20-30-х годах XX века с развитием вторичного рынка финансовых инструментов возникла теория перемещения или трансформации, согласно которой активы, способные своевременно трансформироваться в платежные средства без существенной потери в стоимости, стали рассматриваться в качестве источника банковской ликвидности. Как правило, это высоколиквидные ценные бумаги, которые одновременно исполняли роль резервов. Банки, придерживающиеся данной теории, в процессе управления ликвидностью сталкиваются с несколькими проблемами. В условиях спада на финансовых рынках теория перемещения практически неприменима в связи с резким снижением цены и спроса на такие активы, которое происходит на фоне увеличения количества просроченных ссуд, что также оказывает негативное влияние на ситуацию с ликвидностью банка. Высоколиквидные активы имеют низкую доходность. В то же время реализация таких активов также связана с расходами в виде комиссионных платежей, выплачиваемых брокерам по операциям с ценными бумагами. Кроме того, продажа активов с целью увеличения ликвидности приводит к ухудшению состояния баланса кредитной организации, в связи с ростом уровня риска и, как следствие, снижением финансовой надежности банка. К основным преимуществам данной теории управления ликвидностью следует отнести снижение финансовой зависимости от кредиторов, способных предоставить банку дополнительные средства.
Недостатки теории коммерческих ссуд были учтены в теории ожидаемого дохода, сторонники которой утверждают, что банковскую ликвидность можно планировать и прогнозировать. В основе этой теории лежит предположение о необходимости использования долгосрочных кредитов как источника ликвидности кредитной организации наряду с краткосрочными ссудами.
Начиная с 60-х годов XX века, формируется теория управления пассивами, согласно которой потребность в ликвидных средствах могла быть обеспечена за счет заемных средств. П. Роуз отмечает, что в чистом виде данный метод предполагает привлечение быстрореализуемых средств в количестве, достаточном для покрытия всего ожидаемого спроса на ликвидные средства26. Появлению данной теории способствовало дальнейшее развитие вторичного рынка финансовых инструментов, совершенствование системы страхования и рефинансирование банковских систем.
Характеристика текущей ситуации в российской банковской системе и оценка перспектив ее развития
В современном финансовом мире происходит серьезное ужесточение конкуренции между банками за клиентскую базу, новые рынки сбыта банковских продуктов и услуг. Вся внутренняя иерархия управления банком предъявляет повышенные требования к финансовому менеджменту кредитной организации. Высокая конкуренция в банковской сфере, введенные ведущими мировыми державами экономические санкции, технологические инновации, требующие значительных капитальных вложений, постоянные изменения внешней среды, экономической устойчивости в мире – все это обусловливает необходимость повышения качества финансового менеджмента банка в части активных операций. В связи с этим проблема оптимизации портфеля банковских активов на основе применения инновационных технологий, позволяющих наиболее эффективно распределять имеющиеся банковские ресурсы, приобретает особую актуальность.
В 2017 году сохранилась тенденция последних лет к уменьшению количества действующих кредитных организаций. За отчетный год это число сократилось на 62 ед., составив 561. Показатели, характеризующие концентрацию банковской деятельности, демонстрировали положительную динамику. Так удельный вес 200 крупнейших по величине активов кредитных организаций в совокупных активах банковского сектора вырос на 0,4% и по итогам 2017 года составил 98,5%. При этом доля 5 крупнейших банков в активах за 2017 год увеличилась с 55,3% до 55,8%. С одной стороны, вывод неплатежеспособных банков с рынка оказывает положительное влияние на оздоровление банковской системы, а с другой – является свидетельством углубления ее кризиса, провоцируя дальнейший отток депозитов, снижение ликвидности и доверия к банкам.
На современном этапе развития банковского сектора России отмечается увеличение темпов прироста основных количественных показателей, динамика которых представлена в таблице 1.
По состоянию на 01.01.2018 г. совокупные активы банковского сектора увеличились на 6,4%, что на 9,9% выше значения показателя за аналогичный период прошлого года. При этом рост относительных показателей динамики также наблюдается по кредитам, предоставленным физическим лицам и нефинансовым организациям, темп прироста которых на начало 2018 года составил 12,7% и 0,2% соответственно. В то же время следует отметить, что темпы прироста основных макроэкономических показателей банковского сектора не превысили уровень 2015 года.
Несмотря на замедление темпов роста российской экономики, кредитные организации наращивали ресурсную базу в основном за счет роста вкладов физических лиц, темп прироста которых составил 7,4% на 01.01.2018 г. В то же время суммарный объем средств, привлеченных от организаций, за анализируемый период увеличился на 2,1%. При этом по состоянию на 01.01.2018 г. ресурсная база российских банков на 30,5% была представлена вкладами физических лиц, на 21,0% – депозитами юридических лиц и на 10,5% – собственными средствами.
На фоне увеличения вкладов населения доля заимствований у Банка России снизился на 1,0% и достигла 2,4%. Такая динамика свидетельствует о переходе коммерческих банков на рыночные источники фондирования. Объем средств, привлеченных на межбанковском рынке, за отчетный период увеличился в динамике на 8,3% и составил 9265,3 млрд руб. При этом за 2017 год задолженность по кредитам, привлеченных от банков-нерезидентов, существенно снизилась на 24,5%, составив на конец отчетного года 978,3 млрд руб. Объем ресурсов, привлеченных кредитными организациями посредством выпуска облигаций, увеличился за 2017 год на 10,8%, достигнув 1211,4 млрд руб. Доля данного источника в пассивах не изменилась, составив 1,4%. За анализируемый период объем выпущенных банками векселей и банковских акцептов показал отрицательную динамику. Величина этих ресурсов сократилась на 2,8%, а их доля в структуре пассивов банковского сектора снизилась с 0,6% до 0,5%.
Анализируя структуру активов банковского сектора России за 2017 год, можно заметить, что наибольший удельный вес приходится на кредитный портфель, в динамике и структуре которого произошли существенные изменения. Совокупный кредитный портфель увеличился за 2017 год на 4,5% и составил 58122,3 млрд руб. Доля кредитных вложений в структуре активов банковского сектора снизилась с 69,5% до 68,2%. При этом положительное влияние на изменение совокупного кредитного портфеля оказал рост кредитов, предоставленных физическим лицам и другим кредитным организациям, на 12,7% и 7,8% соответственно. Единственной позицией, по которой наблюдалось незначительный рост, стали кредиты, предоставленные нефинансовым организациям. Их объем увеличился на 0,2%, составив 30192,5 млрд руб.
По состоянию на 01.01.2018 г. кредитный портфель российских банков на 54,9% был представлен корпоративными кредитами, доля которых сократилась на 3,2%. Удельный вес кредитов, предоставленных физическим лицам, в структуре кредитного портфеля составил 22,1%, что на 1,3% выше уровня аналогичного периода прошлого года. Главным сдерживающим фактором данной тенденции стало снижение объемов кредитов, предоставленных государственным финансовым органам и внебюджетным фондам, на 12,2%. На долю кредитов, выданных финансовому сектору, приходилось 21,3% всех кредитных вложений российских банков. При этом объем этих средств увеличился на 18,1%, достигнув 11697,3 млрд руб. (рисунок 12).
Падение деловой активности субъектов хозяйствования и потребительских расходов населения закономерно провоцирует ухудшение платежной дисциплины заемщиков, следовательно, и ухудшение качества кредитного портфеля банков. За анализируемый период прирост просроченной задолженности по выданным кредитам составил 3,5%. При этом наибольшее влияние на ее изменение оказало увеличение просроченной задолженности по корпоративным кредитам. Ее удельный вес в совокупном объеме просроченной задолженности достиг 64,9% на конец 2017 года. В то же время рост просроченной задолженности сопровождался положительной динамикой просроченных платежей по всем видам кредитных операций российских банков (рисунок 13).
Для дальнейшего анализа просроченной задолженности необходимо определить прогнозные значения объема кредитных вложений банка и удельного веса просроченной задолженности в их общей величине. Составим прогноз уровня просроченной задолженности на 2019 – 2020 гг., определив прогнозные значения общей суммы кредитных вложений и объемов просроченной задолженности. Используя метод аналитического выравнивания, мы получили прогнозные значения кредитного портфеля и просроченной задолженности до 01.01.2020 г., что представлено на рисунок 14.
Первым шагом в построении линии тренда является определение вида зависимости. С помощью графического метода представления динамики показателей мы установили, что между объемом просроченной задолженности и фактором времени существует криволинейная зависимость, описываемая уравнением параболы второго порядка. Аналогичный тип зависимости был выявлен и в случае кредитного портфеля кредитных организаций. После расчета параметров уравнения методом наименьших квадратов мы построили уравнение зависимости объема просроченной задолженности и кредитных вложений от времени.
Разработка и апробация функционально-действенной методики оценки эффективности процесса управления портфелем банковских активов на основе технологии реинжиниринга
Проведенное исследование современного состояния банковского сектора РФ позволило определить, что одной из ключевых проблем, с которыми сталкиваются кредитные организации в процессе своей деятельности, является повышение эффективности управления бизнес-процессами на основе комплексного использование инноваций в сфере финансового менеджмента банка, маркетинга и информационных технологий.
Изучение существующих методов оценки эффективности реинжиниринга бизнес-процессов обозначило необходимость разработки методики анализа процедур по кардинальной трансформации банковских бизнес-процессов. В рамках диссертационного исследования ограничимся портфелем банковских активов. Как уже было установлено ранее, для оценки эффективности бизнес-процессов, как правило, применяются качественные и количественные методы анализа. В этой связи появляется необходимость формирования системы финансовых показателей, характеризующих эффективность бизнес-процессов, состав которой во много определяется целями анализа, типом и сложностью процессов.
Для достижения поставленной цели представляется целесообразным сформировать методику оценки эффективности процесса управления портфелем банковских активов на основе технологии реинжиниринга путем реализации коэффициентного метода, достоинствами которой будут выступать относительная простота аналитических расчетов, доступность информации и возможность применения существующих методик для интерпретации экономического смысла показателей. На наш взгляд, процедура оценки эффективности процесса управления портфелем активов банка на основе технологии реинжиниринга должна выполняться в следующей последовательности, схема которой отражена на рисунке 21.
Важнейшим этапом подготовки мероприятий по проведению реинжиниринга бизнес-процессов кредитной организации является их комплексная оценка, которой предшествует стадия постановки целей и задач анализа бизнес-процессов. При этом целью анализа банковских процессов является оценка эффективности функционирования системы бизнес-процессов банка и разработка рекомендации по ее улучшению.
В качестве основных задач процессного анализа могут выступать:
- повышение эффективности финансового менеджмента банка;
- снижение себестоимости бизнес-процессов;
- сокращение времени выполнения банковских операций;
- оптимизация численности персонала;
- минимизация операционных рисков.
Перед тем, как приступить к анализу эффективности процесса управления портфелем банковских активов, необходимо сформировать систему финансовых индикаторов оценки банковских процессов. Она включает в себя расчет и анализ относительных показателей процесса управления портфелем банковских активов, сгруппированных по следующим направлениям оценки: стоимость процессов, длительность процессов, их результативность, техническое состояние и качество процессов (таблица 9, 10).
Для целей внутреннего анализа банковских бизнес-процессов построенная система финансовых индикаторов может быть дополнена показателями длительности и технического состояния бизнес-процессов. Предлагаемые коэффициенты представляют наибольший интерес именно для сотрудников кредитной организации, имеющих доступ к данным управленческого учета и отчетности, а, следовательно, способных провести более полный и детальный анализ бизнес-процессов.
Анализ данных показателей позволяет своевременно выявить факторы, снижающие эффективность бизнес-процессов кредитной организации, и оптимизировать процесс управления активами банка в рамках существующих направлений деятельности, отслеживать риск, рентабельность каждого направления и банка в целом. Выделение системы вышеперечисленных коэффициентов обусловлено следующими причинами: во-первых, полученные результаты аналитических расчетов в большей степени отражают сущность процессного подхода к управлению активами банка; во-вторых, позволяют определить причину изменения результирующего показателя и выработать предложения по дальнейшему улучшению деятельности кредитной организации. На четвертом этапе оценки бизнес-процессов банка проводится расчет обобщающих индексов и интегрального показателя эффективности. Для сопоставимости расчетов представим систему финансовых показателей в индексном виде. При этом относительные индексы каждого показателя представляют собой частное от деления коэффициента в анализируемом периоде на значение этого же коэффициента в базисном году. Так как индивидуальные индексы показателей могут изменяться в разных направлениях, представляется логичным построение обобщающих индексов по каждой группе показателей как среднего геометрического значения индивидуальных индексов. Формула расчета обобщающих индексов принимает следующий вид (11):
При расчете обобщающих индексов необходимо учитывать влияние каждого частного показателя на результирующий. Если показатель является дестимулятором, то в формуле расчета обобщающих индексов такой показатель отражается в минус первой степени. К таким показателям стоит отнести коэффициент просроченных платежей, рациональности процессов, фрагментарности, показатели стоимости и длительности процессов.
Сравнение интегральных индексов эффективности до и после проведения реинжиниринга бизнес-процессов составляет пятый этап разработанной методики. В рамках данного этапа осуществляется оценка успешности проекта по реинжинирингу банковских процессов. Если выполняется условие Iинтег. 1, означающее увеличение значений показателей эффективности после проведения реинжиниринга бизнес-процессов, то необходимо оценить тип изменений. В противном случае проект по реинжинирингу признается неэффективным, что ведет к выявлению причин сложившейся ситуации и разработке мероприятий по их устранению.
Проект по реинжинирингу признается успешным, а проведенные банком преобразования бизнес-процессов - революционными, при условии существенного роста интегрального индекса эффективности (Iинтег 1,5). Если кредитная организация добилась незначительного увеличения эффективности бизнес-процессов, то организация провела оптимизацию процессов и тип изменений носит эволюционный характер. На последних этапах проводится формулирование выводов по результатам анализа, выявление и измерение резервов дальнейшего совершенствования бизнес-процессов банка на основе факторного анализа полученных результатов.
Для детального анализа эффективности финансового менеджмента банка оценку качества управления банковскими активами следует дополнить исследованием основных факторов, влияющих на изменение показателя эффективности банковских активов, путем проведения факторного анализа рентабельности активов банка. Как правило, анализ прибыльности активов кредитной организации проводится на основе двухфакторной мультипликативной модели Дюпона (du Pont) (13)
Оценка ожидаемых результатов реализации предлагаемых мер по оптимизации портфеля активов банка на основе действенной технологии реинжиниринга
Современные условия функционирования экономики характеризуются обострением конкуренции на мировом финансовом рынке как со стороны банков, так и небанковских финансовых учреждений, усилением регулирования деятельности кредитных организаций. В связи с этим возникает необходимость оперативного учета изменений бизнес-среды, актуализируются вопросы совершенствования, разработки и внедрения новых стратегий управления бизнес-процессами. В условиях мировых тенденций реструктуризации бизнеса одним из современных подходов, способных повысить эффективность функционирования и конкурентоспособность банковских учреждений на рынке, выступает реинжиниринг бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов не предусматривает осуществления постоянных, незначительных изменений, приводящих к несущественному росту показателей эффективности банковской деятельности. Результатом успешно проведенного реинжиниринга, как правило, выступает значительный рост показателей эффективности организации. Несмотря на то, что концепция реинжиниринга разрабатывалась как инструмент оптимизации бизнес-процессов промышленного предприятия, некоторые ее приемы были адаптированы и к российским условиям ведения банковского бизнеса. Мировая практика успешного проведения реинжиниринга бизнес-процессов в банковской сфере представлена на рисунке 24 и 25.
Мировой опыт показывает, что отсутствие понимания основных принципов реинжиниринга и попытки провести его без полной поддержки персонала обречено на получение отрицательного результата. В процессе реализации реинжиниринга кредитные организации осваивают новые информационные технологии, которые предоставляют возможность оперативно реагировать на изменения спроса, быстро принимать решения, корректировать существующие планы развития.
Анализ мировой практики проведения реинжиниринга показал, что основными результатами оптимизации бизнес-процессов банка на основе внедрения процедуры реинжиниринга признаются:
1) рост продаж по основным бизнес-процессам на 20% и более;
2) снижение себестоимости и длительности бизнес-процессов на 15% и 25% соответственно;
3) повышение прозрачности, управляемости и контролируемости деятельности банка на всех уровнях;
4) повышение качества и эффективности процессов, удовлетворенности клиентов, что проявляется в снижении количества операционных рисков на 30% и более, снижении количества претензий клиентов на 20% и более, индексе удовлетворенности клиентов равном 90%;
5) возможность быстро и эффективно создавать дополнительные отделения и офисы;
6) оптимизация численности персонала, правильный его подбор, а также повышение эффективности работы персонала и руководителей104.
Технология реинжиниринга направлена на получение конкурентных преимуществ, то есть на повышение конкурентоспособности и прибыльности организации. Следовательно, для достижения выше поставленной цели банк должен выполнить ряд задач, которые можно объединить в следующие три группы:
1) организация прозрачной и гибкой системы контроля внутри банка, благодаря которой руководство сможет быстро принимать обоснованные решения, а также планировать и проводить внутренние изменения, повышая гибкость и способность банка приспосабливаться к изменениям внешней среды;
2) определение и реализация действий, направленных на сокращение продолжительности или объема расходов банковской деятельности;
3) совершенствование информационной системы банка.
Безусловная польза реинжиниринга объясняется не только объективной корректностью его составляющих элементов и надежностью как целого, принципиальной новизной и практической ценностью, но и характерным для реинжиниринга способом анализа проблем. Основной отличительной чертой реинжиниринга выступает проведенный на основе комплексного подхода синтез элементов предыдущих концепций, который обладает большим потенциалом повышения эффективности функционирования процессов.
Одним из основных критериев оптимизации управления портфелем банковских активов на основе технологии реинжиниринга бизнес-процессов является снижение стоимости и длительности выполнения активных операций банка за счет роста производительности труда. Результатом может быть оптимизация численности персонала при неизменных объемах кредитного портфеля, клиентской базы и других показателей банковской деятельности. К основным признакам проведения эффективного реинжиниринга бизнес-процессов можно отнести: отказ от использования устаревших методов управления; ориентацию на достижение результата, а не выполнение отдельных функций; использование творческого подхода к решению возникающих проблем; оптимизацию бизнес-процессов за счет упрощения или устранения избыточных работ; применение инновационных технологий.
Поскольку реинжиниринг бизнес-процессов в основном направлен на снижение стоимости бизнес-процессов и повышение их качества, оценку результатов реализации мероприятий по реинжинирингу банковских бизнес-процессов и анализ их эффективности целесообразно осуществлять путем сравнения расходов на выполнение банковских операций и качества бизнес-процессов до и после проведения кардинальных преобразований. В отдельных случаях для оценки эффективности внедрения технологии реинжиниринга осуществляется анализ использования рабочего времени с целью определения продолжительности выполнения бизнес-процессов. Оценка влияния мероприятий по реинжинирингу бизнес-процессов на эффективность управления банковскими активами отражена на рисунке 26.
Как показывают многочисленные публикации, многие кредитные организации уже применяют методы процессного подхода к реорганизации банковских бизнес-процессов, в частности концепцию реинжиниринга бизнес-процессов. Одними из первых российских банков, активно применяющих инструменты реинжиниринга в своей деятельности, стали ПАО «Сбербанк России» и ПАО «Банк Уралсиб», основные показатели деятельности которых, необходимые для оценки влияния трудозатрат и производительности на общее изменение фонда оплаты труда, представлены в таблице 25.
Из таблицы 25 видно, что применение в коммерческих банках методов процессного подхода, а именно реинжиниринга бизнес-процессов, незамедлительно приведет к повышению производительности труда и сокращению длительности банковских операций. В результате проведенных расчетов можно с уверенностью утверждать, что внедрение такого рода изменений является резервом снижения стоимости активных операций, повышения прибыли и рентабельности деятельности банка.
В процессе исследования было установлено, что на современном этапе развития банковской системы России у руководства и сотрудников банков отсутствует внутренняя осознанная потребность в кардинальном улучшении существующих бизнес-процессов. Однако принимая во внимание основные тенденции развития банковского сектора, в частности необходимость постоянного технологического совершенствования и усиление межбанковской конкуренции, можно предположить, что в ближайшем будущем российские банки возьмут себе в помощь методику реинжиниринга бизнес-процессов в целях значительного повышения своих конкурентных преимуществ, эффективности текущего управления, увеличения клиентской базы и сокращения затрат на бизнес-процессы.