Содержание к диссертации
Введение
Глава № 1 Бюджетирование как эффективная технология управления финансами предприятий
1.1 Сущность и роль бюджетирования в управлении финансами предприятий
1.2 Задачи и функции бюджетирования и финансового планирования
1.3 Актуальные проблемы управления финансами организаций в условиях бюджетирования
1.4 Анализ внедрения системы бюджетирования в российских нефтяных компаниях
Глава № 2 Анализ методик финансового планирования, применяемых в нефтяной отрасли
41 54
2.1 Мониторинг финансовой деятельности как предпосылка создания системы бюджетирования
2.2 Возможности и ограничения финансового планирования
Глава № 3 Повышение эффективности управления финансами предприятия на основе внедрения системы бюджетирования
3.1 Бюджетирование как эволюция финансового планирования предприятия
3.2 Практика внедрения системы бюджетирования и ее влияние на эффективность управления финансами предприятий
Заключение
Список литературы
Приложения
- Сущность и роль бюджетирования в управлении финансами предприятий
- Мониторинг финансовой деятельности как предпосылка создания системы бюджетирования
- Бюджетирование как эволюция финансового планирования предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Для большинства российских предприятий в современных рыночных условиях вопросы улучшения их финансово-экономического состояния и надежного обеспечения финансового благополучия являются первоприоритетными, а для убыточных - жизненно важными.
Трансформация экономической системы неразрывно связана с изменением стереотипов управления, методов и подходов в планировании и осуществлении преобразований. Современная экономическая ситуация в РФ, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию, который обеспечивал бы максимальную эффективность принимаемых решений.
В данной ситуации становится понятным, что, в первую очередь нужно создавать систему финансового планирования, иначе финансовые потери будут неизбежны, и воплощение каких-либо управленческих решений не приведет к желаемому результату.
Значительная ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики. Исходя из этого предприятиям необходимо одновременно налаживать производство различных видов изделий при постоянном освоении новых сфер деятельности. Следовательно, эффективная деятельность предприятия невозможна без точного долгосрочного, стратегического, и текущего планирования деятельности и контроля за реализацией данных планов.
Наиболее эффективной системой планирования и управления финансами в современных российских рыночных условиях можно назвать систему финансового бюджетирования.
Планирование и контроль финансового результата стали невозможными без формирования бюджета, который в свою очередь обеспечивает точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. С его помощью разрабатывается
стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия.
Ни одно предприятие не сможет работать прибыльно в условиях рыночной экономики без тщательно подготовленного плана развития на перспективу. Бюджет дает детальное пояснение, как будет происходить управление бизнесом для обеспечения прибыльности предприятия, а также возвратности инвестиций. Постоянные изменения экономической среды, в которой действует компания, предполагают уточнение и пересмотр бюджета, особенно, что касается показателей годового бюджета.
Бюджет - это основа и закон всей плановой и исполнительной деятельности предприятия. Это наиболее важный источник аккумуляции стратегической информации и способ прямого управленческого воздействия на будущее положение предприятия, описывающий пути достижения прибыльности.
В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой бюджет давно занял достойное место. Россия только накапливает опыт управления финансами предприятий с помощью системы бюджетирования, которая необходима для мониторинга, финансирования текущей деятельности и инвестиционных проектов, анализа эффективности использования оборотных средств.
Финансовый бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления не только для руководителей организаций, но и для менеджеров. Бюджет помогает менеджеру планировать деятельность и следить за выполнением работ и получением прибыли в подразделении.
Особенность отечественных экономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Необходимо производить корректировку методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании основных достижений западной науки.
Для эффективной работы предприятию требуется современная система управления финансами, базирующаяся на создании долгосрочных и краткосрочных бюджетов.
Причиной общего реформирования внутрифирменного планирования является создание системы финансового бюджетирования, которая в дальнейшем должна привести к эффективному управлению финансами предприятия по средствам: составления совокупности бюджетов деятельности организации, а также контро л я и анализа выполнения бюджетов.
Предпосылкой создания системы бюджетирования для руководителей организаций является потребность в получении и анализе оперативных финансовых данных.
Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий (оперативный) контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
Финансовое бюджетирование способно реализовать управление по отклонениям - систему управления предприятием, подобную системе автоматического регулирования в технике. Финансовые бюджеты, показатели деятельности организа-ции, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления.
Система финансового бюджетирования тем не менее в настоящее время далека от совершенства. Поэтому на сегодняшний день остается актуальной проб легла разработки взаимоувязанных и согласованных форм бюджетов, создания центров ответственности за составление бюджетов, внедрения процессов согласования и: утверждения бюджетов, а также систематизация и автоматизация данных финансовых блоков.
Актуальность, практическая значимость рассматриваемой проблемы обусловили выбор темы диссертационной работы, постановку целей и задач исследования.
Цель настоящего исследования состоит в разработке и научном обосновании эффективности использования системы бюджетирования как эволюции системы финансового планирования предприятий.
Осуществление поставленной цели потребовало решения следующих задач: - выявить сущность понятия бюджетирования и определить его роль в управлении финансами предприятий;
- проанализировать взаимосвязь бюджетирования и финансового планирования;
- выявить основные пути решения проблем внедрения системы бюджетирования на российских промышленных предприятиях;
- исследовать недостатки методов финансового планирования по сравнению с системой финансового бюджетирования дочерних структур холдинговых компаний;
- разработать этапы внедрения финансового бюджетирования в деятельности предприятий нефтяной отрасли;
- исследовать внедрение системы финансового бюджетирования дочерних структур как систему эффективного управления финансами предприятий.
Предметом исследования являются финансовые отношения организаций, которые участвуют в процессах бюджетирования.
Объектом исследования являются организации и промышленные предприятия. В диссертации исследовалась деятельность дочерних структур ОАО «Центральная Топливная Компания».
Теоретическую и методическую основу диссертации составили труды отечественных и зарубежных авторов, осуществивших анализ внедрения системы бюджетирования на промышленных предприятиях.
В настоящей работе автором использованы работы Алексеевой М. М., Балабанова И. Т., Дробозиной Л. А., Ковалева В. В., Колесникова С. Н., Молякова Д. С, Родионовой В. М., Стояновой Е. С.
В зарубежной экономической литературе вопросам финансового бюджетирования предприятий отводится значительное место. Работы таких авторов, как Ван Хорн, Хорнгрен и Фостер Дж., Джай К. Шим и др., содержат ценный материал по рассматриваемой тематике.
Научная новизна диссертаиионной работы состоит в разработке и научных обоснованиях эффективности внедрения системы финансового бюджетирования.
Обоснованы этапы внедрения системы финансового бюджетирования, с помощью которых осуществляется постановка данной системы на промышленных предприятиях. Система финансового бюджетирования предложена на основе прин ципов бюджетного планирования и методических рекомендаций по разработке финансовой политики.
Разработаны практические рекомендации по постановке системы финансового бюджетирования в крупных промышленных холдингах, особенно внимательно рассмотрены проблемы внедрения системы бюджетирования и методы их решения в дочерних структурах холдингов.
Практическая значимость исследования состоит в том, что автор диссертации разработал и внедрил в холдинге ОАО «Центральная Топливная Компания» систему финансового бюджетирования трех дочерних структур (ЗАО «Компания «ПАРКойл», ОАО «Московская Топливная Компания», ОАО «Моснефтепродукт»).
Главные теоретические выводы диссертационных исследований доведены до конкретных практических рекомендаций по совершенствованию системы планирования и анализа дочерних структур.
Несмотря на то, что диссертационная работа представляет собой уже не первое исследование по проблеме внедрения финансового бюджетирования в России, тем не менее автором был исследован актуальный аспект данной темы: Бюджетирование как система управления финансами предприятий. На настоящий момент научных работ по данному аспекту бюджетирования предложено не было, а в экономической литературе данный аспект российскими авторами пока системно не был рассмотрен.
Необходимо отметить, что автор диссертации участвовал при внедрении системы бюджетирования в организациях: ЗАО «Опытный завод «Пищевого машиностроения», ОАО «Центральная Топливная Компания», ООО «Альфа-Эко М», ЗАО «Объединенная Металлургическая Компания», а также в течение двух с половиной лет работал научным сотрудником по данной тематике в научно-исследовательской части ГУУ и защитил в 1999 г. дипломную работу по данной теме.
Диссертация изложена на 120 стр. машинописного текста, состоит из введения, трех глав и заключения. Работа содержит таблицы в тексте, список литературы, приложения.
Сущность и роль бюджетирования в управлении финансами предприятий
Промышленные предприятия на данный момент переживают непростой этап своего развития. Несмотря на объективные конъюнктурные проблемы, сложившиеся в экономике страны, у значительного числа организаций происходит адаптация к новым рыночным условиям, особенно это относится к крупным промышленным предприятиям. Большинство из них уже накопило некоторый опыт работы в условиях рынка и осуществляет экспансию в новые виды бизнеса, поиски рыночных ниш, и как следствие адаптации предприятия к рыночным условиям, стала глубокая реформация деятельности финансово-экономических служб и внедрение эффективных механизмов внутрифирменного управления и планирования. Для эффективной работы предприятию требуется современная система управления финансами, базирующаяся на создании долгосрочных и краткосрочных бюджетов. При этом следует заметить, что трансформировать к рыночным условиям необходимо не только систему финансового планирования, контроля и анализа, а всю систему внутрифирменного планирования, которая, в свою очередь, состоит из блоков снабженческо-сбытового планирования, производственного и конструкторско-технологического, а также инновационного и кадрового планирования.
Каждое структурное подразделение занимается планированием своей внут-риструктурной деятельности на предстоящий период, что должно согласовываться с данными общего бизнес-плана предприятия или утвержденного плана развития на отчетный период. Из всего многообразия планов и контроля за их выполнением на предприятии рассмотрим систему финансового планирования.
Необходимость создания системы финансового планирования в первую очередь обусловлено обеспечением предприятия комплексом мер, направленных на повышение текущей платежеспособности и улучшения ликвидности. С этой целью производится анализ финансовых потоков, размещения временно свободных денежных средств, инвестиционной составляющей планирования. Результаты предварительного анализа могут вызвать необходимость разработки нового варианта финансового плана.
Одной из эффективных систем внутрифирменного финансового планирования, контроля и анализа, используемой в управлении финансами предприятий, является бюджетирование. В его основе заложена совокупность финансовых планов (бюджетов) поступления и расходования денежных средств в процессе финансово-хозяйственной деятельности (ФХД).
Причиной общего реформирования внутрифирменного планирования является создание системы финансового бюджетирования, которая в дальнейшем должна привести к эффективному управлению финансами предприятия по средствам составления совокупности бюджетов деятельности организации, а также контроля и анализа выполнения бюджетов. Отдел бюджетирования в управлении финансово-хозяйственной деятельности предприятия отвечает за интеграцию (объединение и мобилизацию) данных в финансовые и экономические бюджеты, в соответствии с полученным информационным материалом от подразделений, отделов и с учетом поправок и дополнений со стороны руководства, а также за их соблюдение в течение отчетного периода и анализ фактических отклонений по оперативным данным.
Предпосылкой создания системы бюджетирования для руководителей организаций является потребность в получении и анализе оперативных финансовых данных. Анализ ликвидности оборотных активов, прогнозирование потоков платежей и поступлений денежных средств на перспективу производится каждой организацией вне зависимости от размеров бизнеса и организационно-правовой формы. Данные блоки должны быть тщательно отработаны в системе внутрифирменного финансового планирования и анализа. Существуют следующие наиболее характерные виды классификации планирования: по срокам - краткосрочное (менее года) и долгосрочное (более года); по отношению к уровню детализации деятельности организации - оперативное, тактическое и стратегическое; по функциям подразделений предприятия и их участию в планировании - финансовое, экономическое, производственное, технологическое и конструкторское, маркетинговое, снабженческое и т. Д. Целью мониторинга финансовой деятельности по средствам получения финансовых данных является оперативный анализ выполнения утвержденных бюджетов, а также дальнейшее повышение качества прогнозирования деятельности организации.
Сущность бюджетирования определяется различными исследователями неоднозначно. В. Е. Хруцкий дает следующее определение бюджетированию: «Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным под-периодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) - основа внутрифирменного управления» (42 с. 22). Данное определение финансового бюджета содержит в себе значительные замечания. Главное из них, что В. Е. Хруцкий отождествил понятие «бюджет» с понятием «финансовый план». Исходя из этого данное определение бюджета в значительной степени совпадает с определением финансового планирования, предложенного М. Н. Крейниной: «Финансовое планирование - широкое понятие, охватывающее планирование объема реализации и прибыли, составление финансового плана, расчет плановой структуры баланса, определение уровня платежеспособности предприятия на планируемый период» (25 с. 191). Следует заметить, что финансовое бюджетирование более широкое понятие, чем финансовое планирование, в силу того, что финансовое планирование является лишь частью финансового бюджетирования.
class2 Анализ методик финансового планирования, применяемых в нефтяной отрасли
class2
Мониторинг финансовой деятельности как предпосылка создания системы бюджетирования
На основе проведенного анализа управления финансами предприятий нефтяного сектора российской экономики в диссертации в аналитической части предлагается исследование методики финансового планирования деятельности дочерних структур ОАО «Центральная Топливная Компания», специализирующихся в отрасли оптовой и розничной торговли светлых (бензины, дизельное топливо) и темных (битум, мазут) нефтепродуктов.
Следует сразу заметить, что мониторинг финансовой деятельности проводится по очень узкому кругу показателей, так как деятельность дочерней структуры полностью зависит от головной компании, а наличие на балансе у дочерней структуры основных средств в виде оборудование ПН и АЗС свидетельствует о выделении части бизнеса для повышения эффективности работы нефтяной компании в целом. Одной из особенностей финансовой работы дочерних структур является невозможность привлечения кредитов от сторонних банков. Однако необходимости в этом нет, так как на расчетном счете дочерней структуры всегда находится достаточно финансовых средств, к примеру у ОАО «МТК» неснижаемые остатки, как правило, составляют 3-5 млн. рублей, а иногда сумма остатка на расчетном счете достигает 30-40 млн. рублей. Для дочерней структуры самое главное нужно обосновать перед головной компанией их использование. В силу полной зависимости деятельности дочерней структуры от головной компании, дочерняя структура в целом для сторонних финансовых и банковских структур не имеет рейтинга, так как внешние связи, за исключением сбыта продукции, осуществляются исключительно через головную компанию, включая закупку оборудования для дочерней структуры. Хотелось бы также обратить внимание на финансовый цикл, по мнению корпорации «Карана» (39 с. 77): «Финансовый цикл - начинается с момента оплаты поставщикам материалов (погашение кредиторской задолженности), заканчивается в момент получения денег от покупателей за отгруженную продукцию (погашение дебиторской задолженности». Особенность работы дочерней структуры свидетельствует об отсутствии финансового цикла, так как оплата за нефтепродукты дочерней структуре происходит либо как предоплата, либо день в день, то есть клиент оплатил, и в тот же день произошел отпуск нефтепродуктов, примером может служить работа АЗС. Исходя из этого, финансовый цикл у дочерней структуры отсутствует.
Прежде чем анализировать методику финансового планирования, сложившуюся в холдинге, следует описать в целом схему функционирования бизнеса. В центре холдинга находится управляющая компания (головная компания), владеющая контрольным пакетом нефтеперерабатывающего завода (НПЗ), а именно Московского НПЗ. Эта компания помимо акционера завода является оператором рынка нефтепродуктов, т. е. реализует нефтепродукты своим дочерним структурам и прочим контрагентам. Поставщики ресурса отгружают нефть на НПЗ, при этом балансодержателем нефти является головная компания, а НПЗ обрабатывает давальче-скую нефть, за что и получает оплату за услуги процессинга (разложение нефти на нефтепродукты). Прочими контрагентами по реализации нефтепродуктов бывают часто поставщики ресурса на завод.
Бюджетирование как эволюция финансового планирования предприятия
На основе проведенного анализа в предыдущих разделах диссертации методик финансового планирования деятельности дочерних структур ОАО «Центральная Топливная Компания», в данном разделе отражены этапы внедрения и меры по оптимизации финансового управления дочерних структур при использовании системы финансового бюджетирования.
Анализ достоинств и недостатков существующей методики финансового планирования дочерних структур в предыдущих разделах осуществлялся с помощью четырех составляющих финансового бюджета, наиболее оптимальным вариантом исследования внедрения бюджетирования в управление финансами дочерних структур является его анализ с помощью тех же четырех блоков.
Следует обратить внимание, что анализ существующей методики финансового планирования дочерних структур ОАО «ЦТК» проводился по данным января-декабря 2001 г., а система финансового бюджетирования была внедрена в управление финансами дочерних структур с января 2002 года.
I. Процессы формирования бюджетов и их структуры
Следует заметить, что при постановке системы бюджетирования были глубоко исследованы как процессы формирования бюджетов, так и их структуры.
Перед составлением бюджета дочерней структуры необходимо четко определить следующие факторы, которые являются основополагающими при постановке системы бюджетирования:
1. договорные основы взаимоотношении между головной компанией и дочерней структурой;
2. сроки поступления денежных средств от реализации товарно-материальных ценностей (ТМЦ);
3. цены реализации ТМЦ; 4. средства платежа и методы оплаты за реализованные ТМЦ;
5. формы, объемы и сроки планирования поставок ТМЦ;
6. планирование дохода деятельности дочерних структур.
Четкое определение данных факторов при постановке системы бюджетирования вызвано тем, что на практике специалист по бюджетированию подчас до конца не осознает объект своего планирования. Типичная ошибка - это незнание финансовых аспектов договорных основ взаимодействия компании с контрагентами, то есть купля-продажа или комиссия. На основе этого, на практике специалист по бюджетированию должен четко отслеживать изменения финансовых аспектов договорных отношений между контрагентами и компанией, следить за бухгалтерским оформлением совершенных операций. Произошедшие изменения должны быть своевременно отображены в финансовом бюджете, иначе это может привести к серьезным ошибкам в финансовом бюджетирования и невозможности сопоставления бюджета и его исполнения.
1. Договорные основы взаимоотношений между контрагентами
После устного определения между руководителями организации условий взаимоотношений головной компании и дочерней структуры, устанавливаются договорные отношения между организациями. Наиболее часто в наше время стала встречаться система отношений при реализации товаров между головной компанией и дочерней структурой, когда оба контрагента, являясь юридическими лицами, производят взаиморасчеты на основе договора комиссии (Глава 51 ГК РФ), либо агентского договора (Глава 52 ГК РФ), либо договора поручения (Глава 49 ГК РФ). В соответствии с Гражданским Кодексом РФ Главой 51 «Комиссия» статьей 990 «Договор комиссии» следует: «По договору комиссии одна сторона (комиссионер) обязуется по поручению другой стороны (комитента) за вознаграждение совершать одну или несколько сделок от своего имени, но за счет комитента». В нашем примере головная компания выступает в роли комитента, а дочерняя структура - комиссионера.
Причина столь пристального отношения к финансовым аспектам договорных отношений является основание планирования задолженности между контрагентами, определение сроков оплаты за нефтепродукты, формирование величины дохода дочерней структуры, определение потоков денежных средств и товарных поставок. Все данные финансовые аспекты договорных основ должны быть аккуратно использованы при формировании финансового бюджета. Отличительной особенностью при использовании в финансовом бюджете комиссионных договорных отношений является то, что этап реализации у дочерней структуры наступает при отгрузке нефтепродуктов покупателям, т. е. происходит возникновение в случае отсрочки платежа дебиторской задолженности покупателя, приобретавшего нефтепродукты, и одновременным появлением уже кредиторской задолженности перед головной компанией за реализованный объем нефтепродуктов.
2. Сроки поступления денежных средств от реализации ТМЦ
Каждый договор устанавливает сроки реализации товаров и поступления денежных средств от реализации товара. В нашем примере по договору комиссии для дочерних структур был принят срок поступления денежных средств головной компании от реализации нефтепродуктов дочерним структурам 10 календарных дней. Момент начала отчета времени производился с даты указанной в товарно-транспортной накладной, свидетельствующей об отгрузке головной компанией товара автотранспортом, или датой списания с расчетной карточки головной компании на ВЛПДС нефтепродуктов на карточку дочерней структуры.
3. Цены реализации ТМЦ
В нашем примере головная компания холдинга устанавливает минимальные цены реализации нефтепродуктов дочерней структуре. При реализации комиссионного товара дочерняя структура не имеет право продавать нефтепродукты ниже установленной цены. Для более гибкой маркетинговой политики цена должна быть дифференцируемая по следующим критериям:
а) минимальная цена реализации светлых и темных нефтепродуктов для оптовой поставке клиентам (продажа нефтепродуктов с нефтебаз или пунктов налива);
б) минимальная цена розничной реализации бензина и диз. топлива (продажа нефтепродуктов с АЗС). Исходя из этого, дочерняя структура берет на реализацию ТМЦ от головной компании, в течение 10 дней должна их реализовать по ценам не ниже директивных и перечислить в установленный срок денежные средства на расчетный счет головной компании. Как показывает практика, в начале осуществляется подписание договора комиссии, а повышение или понижение директивных цен, которые вводятся в действие протоколами двустороннего согласования, производится при изменении рыночной конъюнктуры.
4. Средства платежа и методы оплаты за реализованные ТМЦ
Следует обратить внимание на следующую особенность, что период товарной задолженности, определяющийся с момента отгрузки нефтепродуктов головной компании, не должен превышать 10 дней. На основе этого в финансовых взаимоотношениях с дочерней структурой следует установить еще одно условие: дочерняя структура обязана перечислить денежные средства, полученные от реализации, не позднее 3 банковских дней с момента поступления выручки от покупателей. Срок перечисления денежных средств головной компании от дочерней структуры может быть в случае необходимости уменьшен.
