Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Конкурентные стратегии фирм малого и среднего бизнеса в условиях экономического кризиса 12
1.1 Основные подходы к концептуализации конкурентных стратегий 12
1.2 Основные направления исследований связи между конкурентами стратегиями и результатами деятельности фирмы 29
1.3 Стратегическое поведение фирм малого и среднего бизнеса в условиях кризиса 40
Выводы 47
Глава 2. Влияние конкурентных стратегий на результаты деятельности фирм в условиях экономического кризиса: результаты эмпирического исследования 49
2.1. Текущее состояние российского малого и среднего бизнеса 49
2.2. Теоретическая модель и гипотезы исследования 63
2.3. Дизайн эмпирического исследования 74
2.4. Результаты анализа данных 79
2.5. Обсуждение результатов исследования 90
Выводы 102
Заключение 104
Список литературы 109
Приложения 132
Приложение 1. Вопросы анкеты, использовавшиеся для оценки конкурентных стратегий 132
Приложение 2. Рейтинг регионов России по качеству условий для малого и среднего бизнеса 134
- Основные подходы к концептуализации конкурентных стратегий
- Стратегическое поведение фирм малого и среднего бизнеса в условиях кризиса
- Теоретическая модель и гипотезы исследования
- Результаты анализа данных
Основные подходы к концептуализации конкурентных стратегий
Стратегический менеджмент как научная дисциплина и практическая сфера деятельности рассматривает природу и механизмы формирования конкурентных преимуществ, обеспечивающих достижение результатов деятельности, превосходящих средние по рынку [Катькало, 2006]. Предпосылки возникновения теории стратегического менеджмента возникли в начале XX века в США и были связаны с растущей индустриализацией. Ярким событием, ознаменовавшим начало осмысления аспектов стратегического управления фирмой, стало инициированное в 1921 году А. Слоаном изменение организационной структуры компании General Motors, лейтмотивом которого являлось стремление разграничить оперативный и стратегический менеджмент.
Академические корни стратегического менеджмента прослеживаются в исследованиях первой половины XX века, однако формирование стратегического менеджмента как научной дисциплины происходило во второй половине XX века и было вызвано двумя основными предпосылками. Во-первых, рост транснациональных компаний и возрастание их роли в функционировании экономики, происходившее в послевоенный период, требовало большего осмысления процесса управления организацией. Во-вторых, успехи экономистов в выявлении источников успешности фирм на тот момент были весьма ограничены.
Складывающиеся предпосылки привели к возникновению междисциплинарного подхода к исследованию вопросов неоднородности фирм, который трансформировался впоследствии в теорию стратегического менеджмента [Катькало, 2006].
Дальнейшее развитие стратегического менеджмента характеризовалось многообразием подходов к осмыслению стратегии фирм. Оторванность существовавших теоретических моделей от практики повлекла за собой рост интереса академического сообщества к контекстуализации теории, что привело к развитию исследований конкурентных стратегий в рамках школы позиционирования. Основным постулатом данной школы является тезис о взаимосвязи между рыночной позицией фирмы и ее результативностью. Таким образом, конкурентная стратегия представляет собой поиск благоприятной конкурентной позиции в отрасли [Porter, 1980].
Несмотря на большое количество различных концепций, рассматривающих стратегическое поведение фирм [Miles, Snow, 1978; Porter, 1980], концепция общих конкурентных стратегий [Porter, 1980] является наиболее широко используемой в исследованиях [Allen, Helms, Takeda, White, White, 2006; Hernandez-Perlines, Moreno-Garcia, Yanez-Araque, 2016; Lechner, Gudmundsson, 2012].
Концепция конкурентных стратегий М. Портера рассматривает процесс конкуренции как завоевание рыночной позиции и создание устойчивых барьеров для входа конкурентов на основе использования схемы «пяти сил отраслевой конкуренции» [Porter, 1980]. Центральная роль в формировании и реализации стратегии отводится созданию конкурентного преимущества, которое позволяет фирмам создавать более привлекательный продукт по сравнению с конкурентами. В качестве конкурентных преимуществ М. Портер выделяет лидерство по издержкам, дифференциацию продукта и фокусирование, как инструменты, которые позволяют повысить ценность для потребителя [Porter, 1980, 1991; Spanos, Lioukas, 2001].
Лидерство по издержкам предполагает минимизацию расходов на производство посредством оптимизации ассортиментного ряда фирмы и сокращения трат на непроизводственные и инвестиционные операции. В результате реализации стратегии лидерства по издержкам фирмы концентрируются на производстве и реализации минимального числа товаров, которые в наибольшей степени удовлетворяют запросу со стороны рынка, и достигают экономии на масштабе производства.
Дифференциация продукции предполагает создание уникального образа продукта отличного от предложений конкурентов. Для достижения дифференциации продукции используются как технологические инновации, направленные на изменение технических характеристик товара, так и маркетинговые инструменты для его продвижения.
Стратегия фокусирования включает в себя комплекс мер, направленных на занятие определенной рыночной ниши, который направлен на удовлетворение нужд определенной целевой категории. Целевая категория может быть сформирована по географическому, по демографическому и по социальному признаку [Porter, 1980].
Каждая стратегия имеет ряд достоинств и недостатков. Так, лидерство по издержкам требует наименьших вложений, однако является наименее гибкой, что делает фирму уязвимой в долгосрочном периоде; дифференциация требует большого объема вложений и приносит отложенный результат, в то же время обеспечивая возможность получения сверхприбыли и устойчивость фирмы к изменениям рынка; фокусирование предполагает сознательное ограничение целевой аудитории для сокращения круга потенциальных конкурентов, при этом конкурентное преимущество создается посредством выбора стратегии лидерства по издержкам или дифференциации.
Однако одним из догматов концепции М. Портера является утверждение о том, что максимально возможные результаты деятельности фирмы обеспечиваются реализацией единственной стратегии, будь то лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование. В частности, М. Портер четко обозначает свою точку зрения относительно нецелесообразности гибридных стратегий: «Увязание в середине (becoming stuck in the middle) зачастую является проявлением нежелания фирмы сделать выбор относительного того, как конкурировать. Она пытается добиться конкурентного преимущества различными способами и ничего не достигает, поскольку достижение различных типов конкурентного преимущества обычно требует несовместимых действий» [Porter, 1985, с.17].
Концепция конкурентных стратегий стала одной из наиболее часто применяемых концепций в стратегическом менеджменте и в дальнейшем модифицировалась. В частности, фокусирование было отброшено в качестве самостоятельной стратегии, поскольку широкий охват стратегии не позволяет выделить единого набора конкурентных методов для всех стратегических комбинаций в рамках фокусирования [Dess, Davis, 1984] и фокусирование само по себе не ведет к формированию конкурентного преимущества [Porter, 1985]. Фокусирование включает в себя действия, направленные на создание конкурентоспособности в определенном сегменте или нише, которые могут определяться набором сегментационных критериев, включая потребительские, продуктовые и географические. Реализовывая стратегию фокусирования, фирма стремится упрочить положение в определенном сегменте за счет создания конкурентного преимущества, тем самым одновременно развивая лидерство по издержкам или дифференциацию [Davis, Schul, 1993]. Кроме того, при рассмотрении фирм малого и среднего бизнеса фокусирование на конкретном рынке естественным образом будет являться характерной чертой любой стратегической логики [Lechner, Gudmundsson, 2014]. В дальнейшем М. Портер также выделял только две конкурентных стратегии: дифференциацию и лидерство по издержкам, отмечая что они могут комбинироваться [Porter, 1996].
Еще одно направление развития концепции конкурентных стратегий связано со спецификацией стратегий. Так, Д. Миллер выделяет в рамках дифференциации два типа стратегий [Miller, 1988]: инновационная дифференциация, базирующаяся на инновациях продукта, и маркетинговая дифференциация, основывающиеся на интенсивном маркетинге и менеджменте бренда. Рассмотрение маркетингового и технологического компонентов дифференциации в качестве самостоятельных стратегий использовалась в ряде исследований [Baum, Locke, Smith, 2001; Davis, Dibrell, Janz, 2002; Pertusa-Ortega, Molina-Azorn, Claver-Cortes, 2009; Pertusa-Ortega, Molina-Azorn, Claver-Cortes, 2010; Spanos, Zaralis, Lioukas, 2004]. В дальнейшем Бил [Beal, 2001] получившуюся классификацию с двумя типами дифференциации и лидерством по издержкам дополнил лидерством по качеству и лидерством по сервису, доведя общее число концептов до пяти.
Стратегическое поведение фирм малого и среднего бизнеса в условиях кризиса
С точки зрения ситуационного подхода и концепции соответствия, максимальная результативность деятельности фирмы достигается при соответствии стратегии условиям внешней среды [Simon, 1957; Cyert, March, 1963]. Фирмы разрабатывают стратегии на основании оценки условий внешней среды, руководствуясь собственными ожиданиями, общими трендами, результатами предшествующей деятельности [Child, 1972] и специфическими особенностями отрасли [Porter, 1980]. Внешняя среда оказывает опосредованное влияние на результаты деятельности фирм малого и среднего бизнеса через конкурентные стратегии [Baum, Locke, Smith, 2001].
Важность стратегии фирмы особенно возрастает в периоды экономического кризиса. В подобном контексте фирмы вынуждены фокусироваться на достижении операционной эффективности, в то время как достижение роста становится менее актуальной целью. Успешные стратегии в условиях кризиса универсальны для всех отраслей [Bamiatzi, Kirchmaier, 2014]. Если рассматривать всю популяцию фирм, то фирмы малого и среднего бизнеса более уязвимы в тяжелые экономические периоды по сравнению с более крупными фирмами [Lai, Saridakis, Blackburn, Johnstone, 2016].
Кризис, как правило, воспринимается как негативный фон для деятельности фирм малого и среднего бизнеса. В периоды экономического спада снижается уровень выживаемости фирм [Box, 2008] и значительно возрастает доля фирм, основанных по необходимости (necessity-driven entrepreneurship) в общей совокупности [Block, Kohn, Miller, Ullrich, 2015], что заставляет фирмы пересматривать стратегии и целевые показатели. В то же время, результаты исследований, проведенных в различных контекстах, свидетельствуют о комплексном характере связи между кризисом и деятельностью фирмы. Так, с одной стороны, фирмы малого и среднего бизнеса в большей степени подвержены негативному влиянию нестабильности в экономике, из-за присущей им ресурсной ограниченности и, как следствие, нехватки устойчивости [Bartz, Winkler, 2016, Varum, Rocha, 2013]. С другой стороны, в периоды трансформаций в экономике фирмы малого и среднего бизнеса имеют потенциал к достижению экспоненциального роста благодаря присущей им гибкости и нацеленности на более узкие рыночные ниши [Peric, Vitezic, 2016]. Кроме того, падение платежеспособного спроса в меньшей мере критично для фирм малого и среднего бизнеса, поскольку они скорее характеризуются экономией агломерации, нежели чем экономией на масштабе производства [Berry, Rodriguez, Sandee, 2001]. Складывающийся дуализм мнений создает противоречивое понимание эффектов кризиса на деятельность фирмы, что требует более глубокого понимания характера связи элементов. Таким образом, можно сказать, что кризис сопряжен для фирм малого и среднего бизнеса с повышенными рисками и открывающимися возможностями, что отражается на росте значимости стратегического менеджмента в подобном контексте. Однако, несмотря на ряд исследований влияния реализуемой стратегии на результаты деятельности, характер данной связи в неблагоприятных экономических условиях остается недостаточно изученным [Yusuf, Saffu, 2005].
В контексте кризиса предпринимательские стратегии положительно сказываются на результативности фирм малого и среднего бизнеса, поскольку позволяют в более полной мере использовать их конкурентные преимущества перед крупными компаниями, такие как гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям [Беляева, Широкова, Гаффорова, 2017]. В то же время несовершенство технологической базы, менеджмента и человеческих ресурсов может ограничивать возможности фирм малого и среднего бизнеса в преодолении кризиса [Beck, 2005; Butler, Sullivan 2005; Forbes 2002; Regnier 2005].
Лидерство по издержкам, в свою очередь, двойственно влияет на результативность фирм в условиях кризиса. С одной стороны, в условиях сокращения располагаемых доходов значение стоимостных характеристик продукции повышается для потребителей. С другой стороны, стремление фирм малого и среднего бизнеса оптимизировать издержки в условиях падения объема продаж, направленное на сокращение штата компании, может негативно отразиться на устойчивости преимущества лидерства по издержкам, выработанного посредством достижения экономии на масштабе производства [Cowling, Liu, Ledger, Zhang, 2015].
Реакция на кризис варьируется по различным видам групп. Так, семейные и несемейные фирмы используют различные стратегические компоненты для повышения устойчивости фирм в период рецессии [Acquaah, Amoako-Gyampah, Jayaram, 2011]. Подобный плюрализм реакций фирм малого и среднего бизнеса создает специфику стратегического управления в кризис. При этом семейные фирмы более устойчивы в контексте кризиса, поскольку лояльность членов семьи, выражающаяся в большей готовности предпочесть сокращение заработной платы увольнению, смягчает влияние экономической обстановки на размер фирмы [Varum, Rocha, 2013] и позволяет замещать оплачиваемых работников в условиях экономической напряженности [Ozar, Ozertan, Irfanoglu, 2008].
Если рассматривать интернационализацию деятельности как фактор, влияющий на результативность фирмы в условиях экономического кризиса, то связь между этими переменными неоднозначна. С одной стороны, ориентированность на внешний рынок наряду с высокой долей иностранного капитала в структуре капитала фирмы позволяют смягчить негативное внешнее влияние и положительно соотносятся с ростом в условиях кризиса за счет рыночной диверсификации [Tambunan, 2000; ter Wengel, Rodriguez, 2006]. С другой стороны, широкая рыночная ориентация негативно сказывается на результатах деятельности фирм, поскольку координация деятельности на различных рынках требует дополнительных ресурсов и организационных характеристик [Bartz, Winkler, 2016].
На привлекательности экспортной деятельности также сказываются изменения курса национальной валюты, являющиеся катализатором экономического кризиса. К примеру, значительное укрепление курса йены по отношению к доллару после 1985 года привело к тому, что фирмы-экспортеры оказались в менее выгодной ситуации по отношению к фирмам, которые вели деятельность на внутреннем рынке [Wijewardena, Cooray, 1995]. В то же время, ослабление национальной валюты, сопровождающее кризис в российской экономике, напротив, поставило экспортеров в выгодное положение.
Вообще, развивающиеся рынки в условиях кризиса представляют собой динамично меняющийся контекст, в котором устойчивость конкурентного преимущества во времени значительно сокращается [Thomas, D Aveni, 2009]. Таким образом, фирмы-участники рынка заинтересованы в поиске решений, которые нацелены на отдачу в краткосрочном периоде. Данная закономерность частично подтверждается результатами эмпирического исследования, согласно которым значимый эффект планирования на результаты деятельности в условиях кризиса достигается только для производственных фирм [Yusuf, Saffu, 2005].
Если рассматривать всю популяцию фирм, то когорта фирм малого и среднего бизнеса в наибольшей степени подвержена негативному влиянию нестабильности из-за присущей им ресурсной ограниченности и, как следствие, нехватки устойчивости. Причем угрозу для деятельности фирм малого и среднего бизнеса создают как экономические [Bartz, Winkler, 2016; Cowling, Liu, Ledger, Zhang, 2014; Lai, Saridakis, Blackburn, Johnstone, 2016; Varum, Rocha, 2013; Vermoesen, Deloof, Laveren, 2013], так и социальные шоки [Doern, Goss, 2014]. Однако, реакция фирм малого и среднего бизнеса значительно отличается от реакции крупных фирм на кризисные изменения в экономике. В частности, управление человеческими ресурсами в малом и среднем бизнесе показывает большую устойчивость к спаду в экономике [Lai, Saridakis, Blackburn, Johnstone, 2016], что позволяет избегать как негативных кризисных, так и положительных посткризисных, значительных колебаний в численности сотрудников в фирмах малого и среднего бизнеса по сравнению с более крупными компаниями [Varum, Rocha, 2013].
Теоретическая модель и гипотезы исследования
Как уже отмечалось выше, согласно концепции конкурентных стратегий [Porter, 1980], конкурентная стратегия строится на основе занятия благоприятной позиции в отрасли за счет создания и поддержания конкурентного преимущества и коммерциализации ее использования. В то же время ситуационный подход свидетельствует о том, что максимальная результативность фирмы достигается при соответствии ее внутренних характеристик условиям внешней среды [Simon, 1957; Cyert, March, 1963]. Экономической кризис существенно изменяет условия деятельности, что заставляет фирм-участников рынка адаптировать конкурентные стратегии под изменившийся контекст.
В рамках концепции конкурентных стратегий выделяют три основных источника формирования конкурентного преимущества: инновационная дифференциация, маркетинговая дифференциация и лидерство по издержкам (Рисунок 6).
Предыдущие исследования демонстрируют, что в стабильных условиях инновационная дифференциация положительно влияет на прибыльность фирмы. [Camison, Villar-Lopez, 2010; Davis, Schul, 1993]. Инновационная дифференциация нацелена на получение конкурентного преимущества в долгосрочном периоде в результате проведения собственных разработок, которые позволяют фирме учитывать современные технологические тенденции. В период установления неравновесия на рынке и экономической нестабильности предприниматели могут получить преимущество за счет реализации возникающих возможностей [Cowling, Liu, Ledger, Zhang, 2015].
Кроме того, инновационная активность, в большей степени, использует нематериальные ресурсы, которые являются более стабильными по отношению к материальным ресурсам в неблагоприятные в экономике [O`Connor, Veryzer, 2001], тогда как постоянство и непрерывность являются ключевыми характеристиками успешного инновационного процесса [Deschryvere, 2014]. Устойчивость нематериальных ресурсов фирмы также снижает границы неопределенности, возникающей в периоды кризиса, что положительно сказывается на результатах деятельности фирм [Arregle, Batjargal, Hitt, Webb, Miller,Tsui, 2015]. В частности, в условиях недостатка других типов ресурсов, вызванного кризисом в экономике, человеческие ресурсы становятся основным источником для формирования результативности фирмы [Manolova, Carter, Manev, Gyoshev, 2007]. Кроме того, в процессе использования инновационной дифференциации задействуется международные связи и опыт фирмы, накопленные в предшествующие периоды, что также повышает устойчивость к кризису.
Конкурентные преимущества, получаемые в ходе инновационного развития продукта, позволяют фирмам малого и среднего бизнеса преодолеть уязвимость малого размера и конкурировать с более крупными фирмами, достигшими экономии на масштабе производства. В особенности, инвестиции в инновационное развитие положительно сказываются на результатах деятельности технологических фирм [Stam, Wennberg, 2009]. Если рассматривать специфику развивающегося рынка с низким внутренним спросом на высокие технологии и низкой степенью защиты прав интеллектуальной собственности, то можно отметить, что малые инновационные фирмы зачастую позиционируют себя глобально и ведут деятельность на зарубежных рынках, что положительно сказывается на их успешности в период кризиса в экономике [Виленский, 2004; Цуканова, 2014].
На основе вышеприведенных аргументом можно выдвинуть следующую гипотезу: H1: Стратегия инновационной дифференциации положительно связана с результатами деятельности фирм малого и среднего бизнеса в условиях экономического кризиса.
Реализация стратегии маркетинговой дифференциации ставит целью развитие лояльности к бренду для получения более высокой нормы прибыли по сравнению с конкурентами [Porter, 1980]. Маркетинговая дифференциация положительно связана с результатами деятельности фирм в стабильных условиях [Camison, Villar-Lopez, 2010]. Фирмы малого и среднего бизнеса в большей степени заинтересованы в проведении стратегии маркетинговой дифференциации, поскольку взаимодействие с клиентами для них является более важной составляющей деятельности, нежели чем для крупных фирм, поскольку фирмы малого и среднего бизнеса, как правило, сфокусированы на локальных рынках с устойчивым клиентским сегментом [Swoboda, Olejnick, 2013].
Ориентация развития бренда на потребителя положительно ассоциируется со связью между развитием бренда и результативностью фирмы [Craig, Dibrell, Davis, 2008]. Ориентируя выпускаемую продукцию под запросы определенных категорий, фирмы малого и среднего бизнеса могут нивелировать такие преимущества размера и производительности, относящиеся к крупным фирмам, как позиции на рынке, экономия на масштабе производства, более широкая линейка продукции и превосходящие технологии, [Slater, Narver, 1994]. Эмпирические исследования подтверждают, что рыночная ориентация фирмы положительно соотносится с ее результатами деятельности [Alpkan, Yilmaz, Kaya, 2007]. Имидж бренда является наиболее ценным нематериальным активом фирмы, на основе которого может быть сформировано конкурентное преимущество фирмы [Aaker 1991]. Бренд ассоциируется у потребителя с набором характеристик, совокупность которых вызывает доверие и определенный набор [Davis, 2000].
В период кризиса в контексте падения платежеспособного спроса конкуренция на рынке становится более жесткой, что увеличивает значение таких элементов маркетинговой стратегии, как позиционирование продукции на рынке и создание бренда для выработки лояльности со стороны потенциальной клиентской аудитории. В частности, маркетинговая дифференциация направлена на выработку лояльности клиентов, что позволяет стабилизировать сокращение платежеспособного спроса [Miller, 1988]. Поддержание имиджа бренда в условиях кризиса позволяет в условиях сокращения издержек удерживать устоявшуюся клиентскую базу с минимальными издержками. В условиях кризиса фирма испытывает сокращение материальных активов, тогда как нематериальные ресурсы более устойчивы во времени. Поскольку развитие бренда, в большей степени, требует нематериальных ресурсов, таких как креативные способности команды, то маркетинговая дифференциация выглядит предпочтительной стратегией в условиях кризиса [Camison, Villar-Lopez, 2010]. Устойчивые отношения с участниками рынка смягчают негативное влияние шоков, присущих кризисным периодам, на рост фирмы [Ogawa, Tanaka, 2013]. Более того, развитие бренда позволяет нивелировать технологическое несовершенство продукции, поскольку лояльные покупатели склонны принимать решения о покупке продукта или услуги, руководствуясь имиджем бренда [Craig, Dibrell, Davis, 2008].
Таким образом, вторая гипотеза сформулирована так: H2: Стратегия маркетинговой дифференциации положительно связана с результатами деятельности фирм малого и среднего бизнеса в условиях экономического кризиса.
Результаты анализа данных
Для определения надежности конструктов, измеряющих типы конкурентных стратегий, был использован показатель альфа Кронбаха [Cronbach, 1951], отражающий степень сообразности индексов, на основании которых формируется единый показатель. В результате проведения расчетов выяснилось, что полученные коэффициенты находятся в промежутке от 0,75 до 0,90, что превышает пороговое значение 0,7 [Nunally, 1978]. Данный показатель говорит о высоком уровне внутреннего соответствия элементов конструкта.
Ниже представлена дескриптивная статистика переменных (таблица 4) и матрица попарных корреляций (таблица 5). Дескриптивная статистика показывает наличие большого разброса в значениях прироста рентабельности продаж в 2015 и рентабельности продаж в 2014 годах, что говорит о большой гетерогенности финансовых показателей фирм малого и среднего бизнеса. Что интересно, средний показатель прироста рентабельности продаж в 2015 году оказался отрицательным и составил – 0,035, что подтверждает уязвимость фирм малого и среднего бизнеса в условиях экономического кризиса. Большое значение величины стандартного отклонения возраста фирмы обусловлено наличием приватизированных фирм в выборке. Так, около 6% процентов фирм старше 30 лет, тогда как возраст трех фирм в выборке превышает 100 лет (максимальный возраст – 123 года).
Значения показателей конкурентных стратегий свидетельствуют о том, что российские фирмы в большем объеме реализуют лидерство по издержкам и примерно в равной степени – стратегии инновационной и маркетинговой дифференциации, что может быть обусловлено низкой себестоимостью труда в экономике и низкой покупательной способностью населения. Также можно отметить, что средние значения показателе конкурентных стратегий превышают 3, что говорит о стратегической активности российских фирм малого и среднего бизнеса. На основе значений, представленных в корреляционной матрице можно сделать вывод об отсутствии мультиколлинеарности в модели, поскольку коэффициенты попарной корреляции не превышают 0,8. Отсутствие мультиколлинеарности было также подтверждено с помощью оценивания коэффициентов возрастания дисперсии (Variance Inflation Factors – VIFs) [Айвазян, Мхитарян, 2001]. Получившиеся в результате коэффициенты не превышают 5,3, при пороговом значении 8.
С целью тестирования выдвинутых гипотез был проведен регрессионный анализ данных. В ходе проведения исследования были проанализированы четыре модели: модель 1 включает только контрольные переменные; модель 2 включает в себя модель 1 и прямые эффекты; модель 3 включает в себя модель 2 и эффекты комбинаций двух стратегий; модель 4 включает в себя модель 3 и эффект комбинации трех стратегий (таблица 6).
На основе первой модели можно сделать вывод о том, что возраст фирмы положительно отражаются на результатах деятельности в условиях кризиса, тогда как предшествующие результаты деятельности- отрицательно. В то же время, остальные эффекты контрольных переменных оказались незначимыми.
Результаты для прямых эффектов во второй модели оказались незначимыми, что позволяет делать выводы относительно прямых эффектов по результатам третьей модели. В этом случае полученные значения свидетельствуют о характере и силе связи конкурентных стратегий с результатами деятельности фирм малого и среднего бизнеса при значении модератора равного нулю.
На основании третьей модели можно судить о наличии значимых прямых эффектов. Так, стратегия инновационной дифференциации положительно связана с результатами деятельности фирмы, в то время как стратегия маркетинговой дифференциации – отрицательно. Таким образом, гипотезы H1 и H2 об отрицательной связи между реализацией стратегии инновационной дифференциации и положительной связи между реализацией стратегии маркетинговой дифференциации, с одной стороны, и результатами деятельности фирмы, с другой, были опровергнуты (b = 0,2099; p 0,05 и b = -0,2600; p 0,01, соответственно). В то же время как гипотеза H3 о положительной связи между реализацией стратегии лидерства по издержкам и результатами деятельности фирмы не получила подтверждения. Гипотезы H4-H6 были также протестированы на третьей модели. Так, была выявлен положительный эффект комбинирования стратегий инновационной и маркетинговой дифференциации на результаты деятельности фирмы (b = 0,0018; p 0,1)., что подтверждает гипотезу H4; Гипотеза H5 о положительном эффекте комбинирования инновационной дифференциации и лидерства по издержкам на результаты деятельности фирмы была опровергнута (b = -0,0057; p 0,001).; гипотеза H6 о наличии положительного эффекта комбинирования стратегий маркетинговой дифференциации и лидерства по издержкам была подтверждена (b = 0,0029; p 0,1).