Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования и развития услуг аутсорсинга в экономике России 10
1.1. Основные положения современной теории аутсорсинга 10
1.2. Услуги аутсорсинга в промышленности России на примере нефтегазового комплекса 26
1.3. Перспективы применения услуг аутсорсинга в геологоразведочном процессе 37
Глава 2. Анализ возможностей использования услуг аутсорсинга в геологоразведочном процессе на континентальном шельфе Сахалина 53
2.1. Особенности и перспективы геологоразведочной отрасли на Сахалине 53
2.2. Услуги аутсорсинга в геологоразведочной отрасли Сахалина, анализ ситуации 63
2.3. Выбор направлений работ в геологоразведочном процессе для перевода на аутсорсинг 72
Глава 3. Направления организации и развитие услуг аутсорсинга для повышения эффективности геологоразведочного процесса в Сахалинской области 104
3.1. Оценка эффективности использования услуг аутсорсинга в геологоразведочной отрасли 104
3.2. Основные положения по созданию Аутсорсингового центра в геологоразведочной отрасли 114
3.3. Преимущества и эффективность Аутсорсингового центра 124
Заключение 139
Список литературы 143
- Услуги аутсорсинга в промышленности России на примере нефтегазового комплекса
- Перспективы применения услуг аутсорсинга в геологоразведочном процессе
- Услуги аутсорсинга в геологоразведочной отрасли Сахалина, анализ ситуации
- Основные положения по созданию Аутсорсингового центра в геологоразведочной отрасли
Введение к работе
Актуальность темы исследования. За последнее десятилетие в связи с усложнением бизнес-процессов, фокусированием внимания на основных видах деятельности компании все чаще прибегают к аутсорсингу как решению задачи снижения затрат на непрофильные бизнес-процессы. При этом в экономике Российской Федерации существуют комплексы народного хозяйства, где применение аутсорсинга недостаточно развито, включая нефтегазовый комплекс.
Нефтегазовый комплекс задает вектор развития всей экономики Российской Федерации и занимает основное место в составе топ-ливно-энергетического комплекса страны, обеспечивая внутреннее потребление в качестве топлива, сырья для перерабатывающей и нефтехимической промышленности, значительную долю экспорта, является важнейшим источником валютных поступлений. Cегодня уже сформировалась группа регионов, социально-экономическое развитие которых напрямую зависит от объемов добычи углеводородного сырья на своих территориях – это Ямало-Ненецкий автономный округ, Ханты-Мансийский автономный округ, Тюменская область, Сахалинская область. По данным Правительства Сахалинской области, в 2014 году порядка 85 % доходов областного бюджета сформировали поступления из нефтегазового сектора.
Устойчивое развитие российской экономики в среднесрочной перспективе будет определяться темпами и объемами воспроизводства минерально-сырьевой базы, состоянием и структурой запасов углеводородов. Согласно «Энергетической стратегии России на период до 2030 года» в ближайшей перспективе ожидается смещение добычи нефти и газа с сухопутной части на континентальный шельф, поэтому основным направлением развития сырьевой базы промышленности России станет освоение нефтяных и газовых месторождений в акваториях арктических, дальневосточных и южных морей. Энергетическая стратегия России предусматривает расширенное воспроизводство запасов углеводородов за счет проведения геологоразведочных работ на территориях континентального шельфа.
Выполнение поисково-разведочных работ на шельфе характеризуется высокой стоимостью и малой, по сравнению с аналогичными работами на суше, эффективностью. Это является основной причиной низкой интенсивности изучения и освоения шельфа. Причиной сложившейся ситуации является отсутствие эффективных инструментов для организации геологоразведочного процесса, что приводит к несогласованности действий и интересов его участников. В связи с этим
возникает необходимость в применении инструментов для совершенствования организации геологоразведочного процесса на континентальном шельфе региона, в частности – аутсорсинга.
Изучение литературных источников, а также практического опыта российских компаний показывает недостаточную исследован-ность ряда вопросов рассматриваемой проблемы, особенно применительно к возможностям снижения стоимости проведения поисково-разведочных работ, повышения их эффективности с помощью организационных решений.
Степень научной разработанности проблемы. В отечественных и зарубежных публикациях сохраняется устойчивый интерес к проблеме применения аутсорсинга и его роли в формировании организационных структур, характерных для современных производственных систем. Теоретическую и методологическую базу исследования составили труды зарубежных и российских авторов.
Теоретическим аспектам и практическому применению аутсорсинга посвятили свои труды Б.А. Аникин, И.Л. Рудая, С.А. Волчен-ков, Е.И. Сафарова, С.О. Календжян, Ж-Л. Бравар, А.Дж. Стрикленд, Дж.Б. Хейвуд, Д. Смит, Ф. Омар и др. Существенный вклад в научную разработку теоретических и методологических основ организации управления внесли работы Б.З. Мильнера, В.Б. Акулова, М.Н. Рудакова, А.И. Орлова, В.М. Колпакова, О.А. Кулагина, Т. Кадыева, Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, Дж. Муни, А. Рейли, Р. Коуза, У. Оучи, О. Уильям-сона и др.
Несмотря на значительную теоретическую изученность аспектов применения аутсорсинга и его широкое распространение на практике, стоит отметить, что в литературе аутсорсинг практически не рассматривается применительно к геологоразведочному процессу, для которого характерны специфические особенности управления и организации работ. Требуют дополнительного изучения вопросы оценки ожидаемых результатов от применения аутсорсинга, разработки алгоритма его применения, возможности совершенствования системы взаимоотношений между субъектами геологоразведочного процесса, достижение преимуществ как для субъектов, так и для геологоразведочной отрасли в целом.
Актуальность и практическая значимость проблемы, а также ее недостаточная изученность определили направление исследования.
Цель диссертационной работы – разработка методических положений и рекомендаций по применению услуг аутсорсинга для совершенствования организации геологоразведочного процесса на континентальном шельфе региона.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:
исследовать экономическую сущность аутсорсинга как вида услуг и формы ведения бизнеса в условиях современной экономики;
обосновать необходимость применения услуг аутсорсинга для обеспечения эффективной реализации геологоразведочного процесса на континентальном шельфе России;
разработать методику расчета экономической целесообразности применения услуг аутсорсинга в геологоразведочном процессе, учитывая особенности его реализации на шельфе;
разработать алгоритм принятия решения об использовании аутсорсинга применительно к непрофильным видам деятельности геологоразведочных компаний;
сформулировать концепцию создания системной структуры для совершенствования организации геологоразведочного процесса на континентальном шельфе;
обосновать и доказать эффективность создания центра координации и управления геологоразведочными проектами (Аутсорсин-гового центра) для субъектов геологоразведочной отрасли и самой отрасли в целом.
Объектом исследования являются процессы предоставления услуг аутсорсинга для предприятий геологоразведочной отрасли.
Предметом исследования является система организационно-экономических взаимоотношений, которые возникают в процессе предоставления услуг аутсорсинга для предприятий геологоразведочной отрасли.
Область исследования соответствует следующим пунктам паспорта специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством»: 1. «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами»; 1.6. «Сфера услуг»; 1.6.118. «Формирование и развитие отраслевых, региональных и общенациональных рынков услуг».
Теоретической и методологической основой исследования
послужили работы зарубежных и отечественных ученых, а также специалистов по вопросам совершенствования организации геологоразведочного процесса, аутсорсинга, оценки эффективности геологоразведочных предприятий.
В процессе диссертационного исследования использовались методы системного подхода, сравнения, экспертных оценок, статистического, финансово-экономического, факторного анализа, экономического моделирования.
Информационную базу исследования составили данные национальной и региональной статистики, законодательные и нормативные акты, информационно-аналитические материалы мировых и региональных фондов научно-исследовательской информации, информационные ресурсы сети Интернет.
Наиболее существенные результаты, полученные автором в процессе диссертационного исследования, заключаются в следующем:
выявлены принципиальные отличия аутсорсинга от остальных форм взаимодействия между участниками рынка, определены необходимые и достаточные условия для его применения;
сформулированы предложения по совершенствованию организации геологоразведочного процесса на шельфе с применением услуг аутсорсинга;
разработан алгоритм принятия решения по применению услуг аутсорсинга для непрофильных видов деятельности геологоразведочных компаний;
разработаны показатели оценки целесообразности применения услуг аутсорсинга для геологоразведочных компаний;
разработана методика расчета экономической целесообразности применения услуг аутсорсинга в геологоразведочном процессе на шельфе;
сформулирована концепция создания Аутсорсингового центра по реализации геологоразведочных проектов на шельфе;
определены преимущества и эффективность создания Аутсорсингового центра.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в развитии теоретических положений и разработке методических и организационных рекомендаций по использованию услуг аутсорсинга как эффективного инструмента совершенствования организации геологоразведочного процесса на континентальном шельфе.
Научную новизну составляют следующие результаты, полученные в процессе исследования и выносимые на защиту:
сформулирована концепция организации и функционирования геологоразведочного процесса на континентальном шельфе с использованием услуг аутсорсинга, отличающаяся введением в ее состав специализированной компании;
разработана система показателей оценки экономической целесообразности применения аутсорсинга в геологоразведочном процессе, которые учитывают особенности ведения поисково-разведочных работ на континентальном шельфе;
- сформирована модель делегирования полномочий по управлению непрофильными видами деятельности геологоразведочных предприятий в процессе применения услуг аутсорсинга, отличие которой заключается в использовании принципов системности и координации.
Практическая значимость исследования определяется тем, что предложенные автором выводы доведены до научно-практических рекомендаций и могут быть использованы предприятиями геологоразведочной отрасли для формирования экономической политики и стратегии развития.
Материалы диссертационной работы могут использоваться в учебном процессе при проведении лекций и семинаров по дисциплинам: «Экономика и организация геологоразведочных работ», «Основы производственного менеджмента и экономики геологоразведочной отрасли» для студентов по специальностям 060800 «Экономика и управление на предприятиях нефтяной и газовой промышленности», магистров направления 553200 «Геология и разведка полезных ископаемых».
Апробация результатов исследования. Основные положения и научные результаты исследования обсуждались в рамках международных научно-практических конференций в 2010-2014 гг., всероссийских научных конференций в 2011-2013 гг., межвузовских конференциях в 2009-2013 гг.
Публикации. Основные положения диссертации изложены в десяти научных публикациях автора объемом 3,5 п. л., в том числе в трех статьях объемом 1,4 п. л., опубликованы в журналах, входящих в перечень рекомендованных для публикации ВАК России.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений. Объем диссертационной работы составляет 157 страниц и включает 26 таблиц, 16 рисунков, 4 приложения.
Услуги аутсорсинга в промышленности России на примере нефтегазового комплекса
В работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» А. Смит считает разделение труда главным фактором роста производительности труда: «Разделение труда в любом ремесле, в каких бы размерах оно ни было введено, вызывает соответствующее увеличение производительности труда. По-видимому, отделение друг от друга различных профессий и занятий вызывалось этим преимуществом. Такое значительное увеличение количества работы, которое может выполнить в результате разделения труда одно и то же число рабочих, зависит от трех различных условий: во-первых, от увеличения ловкости каждого отдельного рабочего; во-вторых, от сбережения времени, которое обыкновенно теряется на переход от одного вида труда к другому; и, наконец, от изобретения большого количества машин, облегчающих и сокращающих труд и позволяющих одному человеку выполнять работу нескольких»
Смит предлагал разбить производственный процесс на простые зада 12 ния, легко выполняемые любым рабочим вне зависимости от уровня квалификации. Те принципы, которые Смит сформулировал в своих работах, не утратили свою актуальность и сегодня: процессы принятия и выполнения решений стали образуют комплексы мероприятий, применяемых руководством компаний. При этом существующая рыночная конъюнктура требует от компаний поиска новых форм совершенствования системы управления для снижения производственных и управленческих затрат, роста производительности труда за счет улучшения профессиональных навыков трудовых ресурсов и повышения ответственности каждого работника.
Началу изучения вопросов рационализации производства, основанной на специализации, положил Ф. Тейлор, который разделил производственный процесс на простейшие операции, замерил время на их реализацию лучшими работниками и после этого обозначил наиболее эффективный способ выполнения каждой операции и процесса в целом [131]. Подход, предложенный Тейлором, был внедрен в США на заводах Генри Форда. Он определяется высоким уровнем специализации, дроблением производственного процесса на простые операции, строгой иерархией между нижестоящими производственными подразделениями и вышестоящими, набором мер по стимулированию трудовых ресурсов, используемый как инструмент для улучшения производственного процесса.
Следующей ступенью развития аутсорсинга можно считать межфирменное кооперирование, которое могло появиться и разрастись до крупного экономического явления лишь на определенном этапе развития производительных сил. Данный этап характеризуется, с одной стороны, разделением труда и дроблением производственных процессов на специализированные производства, а с другой - их объединением в один хозяйственный организм. В качестве примера кооперирования можно привести организацию производства Генри Фордом.
С самых первых шагов в бизнесе целью Генри Форда являлось создание абсолютно самодостаточной промышленной империи. Для реализации этого был создан промышленный комплекс, включающий собственный порт, сеть железных и шоссейных дорог. Одной из задач Генри Форда было установление полного контроля над транспортировкой своей продукции на протяжении всего ее жизненного цикла и для этого он впервые создал многоуровневую вертикально интегрированную компанию. Однако, такая сложная структура вертикальной интеграции столкнулась с преградами, порожденные как общеэкономическими условиями, правилами государственного регулирования, существующими на тот момент профсоюзными ограничениями, для преодоления которых требовалась помощь сторонних поставщиков продуктов и услуг. Далее в процессе управления, функции маркетинга также выполнялись налаженной сетью независимых торговых агентов. Форд пришел к выводу, что специализированные фирмы выполняют наиболее важные функции не хуже, чем внутриорганизационный управленческий аппарат [116]. Что касается качества работ и издержек, такие специалисты часто опережали собственные подразделения компании Форда. Таким образом, независимые фирмы постепенно стали полноценными участниками сети компании, а общекорпоративная стратегия сместилась от контроля на основе собственности к контролю на основе управления партнерскими отношениями. Такая стратегическая переориентация позволила сосредоточить финансовые ресурсы компании на развитии производства.
Кооперация производства внутри одного предприятия и производственное кооперирование самостоятельных фирм взаимосвязаны. Производственное кооперирование самостоятельных предприятий, базирующееся на разделении труда, требует организации обмена продуктов различных отраслей труда. Взаимодействие между предприятиями различных сфер производства осуществляются посредством купли и продажи. Участники этого процесса вступают в товарно-денежные отношения, прилагают координированные и целенаправленные усилия для достижения обусловленного конечного результата. Необходимо отметить, что межорганизационные взаимоотношения такого рода требуют от их участников полной синхронизации производственного цикла, согласования объема, ассортимента, качества, а также и сроков выполнения работ. Таким образом, история возникновение аутсорсинга начинается с 18 века. Разделение труда, специализация и кооперация – основные элементы для формирования этой модели хозяйствования, которые неразрывно связаны с именами таких великих ученых как А. Смит, Ф. Тейлор и промышленника Г. Форда.
Перспективы применения услуг аутсорсинга в геологоразведочном процессе
Рассмотрим причины низкой эффективности геологоразведочных работ на шельфе:
1. В первую очередь следует отметить неразвитость российского рынка сервисных услуг в геологоразведочной отрасли на шельфе. При этом, только нефтяной компанией «Роснефть» до 2030 года планируется выполнить значительный объем работ по изучению шельфа России - двухмерная сейсморазведка 190 тысяч погонных километров, трехмерная сейсморазведка 45 тысяч квадратных километров, бурение 75 поисковых скважин [117]. Учитывая растущие объемы геологоразведочных работ и ограниченные сроки проведения в полевой сезон, существует дефицит предложения на рынке соответствующих услуг. Эксперты предполагают, что в сложившихся условиях компания-подрядчик выбираются путем простого сравнения предложения двух ближайших сервисных компаний, название которых заканчивается на «геологоразведка», без учета конечного эффекта от проведения работ [107].
2. Сезонный характер геологоразведочных работ или фактор «погодного окна» не позволяет организовать сотрудничество с сервисными компаниями на долгосрочной основе. Например, на восточном побережье Сахалинского шельфа за один полевой сезон можно пробурить не более двух поисковых скважин. Из-за высокой степени неопределенности, которую несут геологические риски, нецелесообразно формировать план работ на период больше четырех лет, потому что в случае отрицательных результатов проведения поисковых работ геологоразведочный процесс на изучаемом участке может быть полностью прекращен. В основном геологоразведочные компании прибегают к услугам сервисных компаний на принципах подряда на краткосрочный период, который часто составляет один полевой сезон. Это исключает риск возникновения финансовых затрат за досрочное расторжение договора, но вместе с этим и увеличивает стоимость проведения работ.
3. Как правило, участки проведения поисково-разведочных работ на шельфе пространственно разобщены и принадлежат разным недропользователям, которые вынуждены действовать исключительно в рамках своих лицензионных участков, что не позволяет увязывать результаты их работ. В рамках своих лицензионных участков недропользователи пытаются решать обозначившиеся по результатам работ проблемы разными, и, возможно, не самыми оптимальными и эффективными средствами.
4. Сочетание нерешенных проблем прогнозирования разреза и выделения перспективных объектов, крайнего дефицита средств бурения и жестких лицензионных сроков не позволяют в полной мере освоить опыт уже выполненного бурения для обоснования постановки последующих работ. Отсутствие какой-либо координации лицензионных обязательств приводит к необходимости бурения, например на акваториях Дальнего Востока 8 скважин в один сезон, что практически нереально, учитывая крайний дефицит плавучих буровых установок. Недропользователи также вынуждены конкурировать друг с другом, что, безусловно, способствует росту арендной платы, удорожанию стоимости геологоразведки и снижению их эффективности [73].
Таким образом, текущая организация геологоразведочного процесса на континентальном шельфе содержит следующие недостатки: слаборазвитый рынок нефтесервисных услуг; взаимодействие между геологоразведочными и сервисными компаниями носит краткосрочный характер, как правило 1 буровой сезон; отсутствие практики обмена опытом и разобщенность геологоразведочных компаний; внутриотраслевая конкуренция за ресурсы (трудовые, производственные, административные).
Очевидно, что для интенсификации изучения континентального шельфа возникает необходимость в совершенствовании организации геологоразведочного процесса на основе разделения труда и привлечении специализированных организаций по оказанию услуг для повышения эффективности и снижения стоимости поисково-разведочных работ, обеспечения достоверности получаемой информации о нефтегазоносности лицензионных участков.
Рассмотрим существующие достижения, результаты исследований и возможные предложения, направленные на решение обозначенной проблемы.
В работе Э.А. Крайновой и А.Ф. Андреева «Организация производства» процесс совершенствования организации геологоразведочного процесса относится к основным резервам повышения эффективности поисково-разведочных работ [52]. Авторы полагают, что реструктуризация может быть эффективна для совершенствования текущей организации геологоразведочного процесса. В соответствии с современными концепциями предлагается систематизировать направления реорганизации элементов геологоразведочного процесса так, как показано в таблице 1.3.
Организационный инструмент Базисные организационные элементы Интегральные организационные концепции
Структурные факторы Делегирование решений, сокращение иерархических уровней структуры, структурные интеграционные документы, информационные технологии. Сегментирование хозяйственной деятельности, концентрация центров затрат, управление координацией, оптимизация процессов.
Человеческие факторы Развитие персонала через повышение профессиональной и общей квалификации, организация отношения доверия. Развитие внутрипроизводственной культуры. В работе Ю.Н. Новикова «Достижения и проблемы недропользования на Сахалине» для совершенствования организации геологоразведочного процесса предлагается осуществлять координацию усилий отраслевой науки и недропользователей, для чего необходимо проведение сбора, увязки и анализа разрозненных результатов ГРР, выполненных за счет всех источников финансирования, на единой методической основе [73].
В докладе «Газовая отрасль России и основные тенденции ее развития», подготовленном группой «Эрта» в 2007 году, предлагалось изменить существующую организацию геологоразведочного процесса путем создания специализированных компаний для проведения поисково-разведочных работ. Предполагалось, что в рамках такой специализированной компании имея ряд заказов, можно оптимизировать загрузку персонала и оборудования и тем самым снизить стоимость буровых работ.
Задачи по совершенствованию организации процесса поиска и разведки углеводородного сырья обозначены в «Стратегии развития геологической отрасли до 2030 года». Согласно документу, развитие рыночного сектора геологоразведочной отрасли предусматривает создание условий для дальнейшего развития подразделений действующих нефтегазодобывающих компаний, сервисных геологоразведочных структур, а также для формирования конкурентоспособных геологоразведочных компаний и усиления роли малого и среднего предпринимательства в проведении поисково-разведочных работ и разработке месторождений, при условии если они не представляют интереса для крупных компаний.
Услуги аутсорсинга в геологоразведочной отрасли Сахалина, анализ ситуации
Сроки подготовки контракта на оказание услуг аутсорсинга зависят от сроков проведения конкурса по выбору поставщика услуг, специфики деятельности предприятия, объемов и видов деятельности, передаваемых на аутсорсинг. На практике, подготовка средних контрактов занимает от 3 до 6 месяцев, подготовка крупных контрактов до 1 года.
Аутсорсинговые контракты обычно заключаются на период от 2 до 5 лет [12]. С крупными поставщиками аутсорсинговых услуг возможно заключение более длительных договоров - сроком от 5 до 10 лет. Заключение долгосрочного контракта помогает лучше реализовать потенциальные преимущества аутсорсинга.
Аналитики и эксперты рекомендуют на первых этапах сотрудничества заключать краткосрочный контракт на аутсорсинг, чтобы обеспечить возможность прекращения отношений в случае получения неудовлетворительных результатов деятельности компании-аутсорсера.
В целом контракт должен оказывать мотивирующее воздействие на аутсорсера и обеспечивать качественное оказание услуг, а также содержать показатели, позволяющие провести оценку качества предоставления услуг, быть достаточно гибким, чтобы реагировать на изменение рыночной конъюнктуры, изменения в технологиях.
При заключении крупного аутсорсингового контракта часто возникает вопрос выбора между моновендорной (контракт с одним поставщиком услуг аутсорсинга) и мультивендорной моделями (контракт с нескольким поставщиками аутсорсинга) [66]. При использовании мультивендорного контракта организация-заказчик сталкивается с проблемой управления исполнением контракта. Один из путей решения этой проблемы является возложение обязанности по управлению исполнением контрактом на самого крупного поставщика услуг, который будет нести ответственность за координацию модели управления, минимизацию рисков, обеспечение согласованных показателей эффективности.
На шестом этапе наступает переходный период, когда компания-аутсорсер принимает на себя ответственность за оказание услуг. На данном этапе осуществляется подготовка к передаче и передача ресурсов от компании-заказчика к компании-аутсорсеру (активы, процессы, знания, персонал), достигается стабильный уровень предоставления услуг требуемого качества.
Для беспроблемного перехода к аутсорсингу и дальнейшей поддержки исполнения контракта создается специальный совет, в состав которого входят представители компании-заказчика и компании-аутсорсера. Для всех участников совета определяются роли и обязанности по управлению аутсор-синговым контрактом. Деятельность организационного совета может состоять из трех сегментов: стратегического управления, тактического и оперативного, каждый их которых реализует определенная группа специалистов, входящих в состав совета [89].
После завершения стабилизационной стадии переходного периода наступает седьмой этап - управление исполнением контракта.
Управление исполнением контракта является ключевым фактором успешной работы в условиях аутсорсинга и осуществляется специально созданным советом, состав которого определяется на шестом этапе алгоритма реализации аутсорсинга. Примером является рабочая группа, созданная компанией-авиаперевозчиком Scandinavian Airlines (SAS) и компанией-поставщиком аутсорсинговых услуг CSC в рамках проекта по управлению инфраструктурой, созданию информационных приложений и их поддержке [32]. В данном проекте для управления исполнением контракта был создан специальный комитет и функциональные группы, подотчетные специальному комитету. В состав специального комитета вошли три представителя SAS (директор по ИТ, заместитель вице-президента по авиа перевозкам, менеджер по ИТ-закупкам) и два представителя CSC (менеджер по работе с клиентами и управляющий по операциям).
Основными функциями организационной структуры управления исполнением контракта являются распространение информации о контракте, корректировка контракта, управление предоставлением услуг и контроль качества, администрирование контракта.
Эффективность исполнения контракта контролируется до тех пор, пока не истечет срок его выполнения.
Таким образом, на основе анализа методик и приемов, которые могут использоваться для принятия решения о переходе на аутсорсинг, разработан авторский вариант, представляющий собой последовательное, поэтапное выполнение ряда действий по планированию внедрения аутсорсинга. Предлагаемый алгоритм состоит из семи этапов, среди которых особое внимание уделено этапу экономического обоснования целесообразности перехода на аутсорсинг.
Предлагаемый автором алгоритм выбора вида деятельности для передачи его выполнения на аутсорсинг, сочетает в себе последовательное выполнение ряда шагов по выбору процессов, потенциальных объектов аутсорсинга и одновременному сравнению возможных альтернатив их выполнения собственными силами или специализированной организацией. В результате реализации алгоритма по определению вида деятельности для передачи на аутсорсинг предприятие получает количественную и качественную оценку выполняемых на предприятии процессов. Использование предложенного алгоритма позволяет предприятию сосредоточиться на ключевых и стратегически важных направлениях в своей деятельности, оптимизировать собственные процессы и принять меры по сокращению возможных рисков, возникающие при выборе и последующем делегировании видов деятельности во внешнее управление.
Для принятия решения об использовании услуг аутсорсинга руководству компании необходимо прежде всего оценить возможный экономический эффект от применения услуг аутсорсинга. Анализ нормативно-методических рекомендаций показал, что для геологоразведочных компаний отсутствует специальная методика такой оценки. В связи с этим автором дополнена методика оценки экономического эффекта аутсорсинга. Оценка осуществляется путем соотнесения затрат, получаемых при использовании аутсорсинга с затратами на самостоятельную реализацию вида деятельности, позволяющая оценить окупаемость затрат до осуществления аутсорсингового контракта и выбирать наиболее эффективные решения с точки зрения результатов использования аутсорсинга. Особенность предлагаемой модели в том, что она позволяет учитывать возможный синергетический эффект путем ввода показателя (показатель n используется в формуле 2), учитывающего количество одинаковых работ выполняемых в один полевой сезон, при оптимизации программы геологоразведочных работ. Анализ существующих методик оценки эффективности позволил реализовать модель комплексного определения возможных эффектов и достижений для геологоразведочного предприятия в случае применения услуг аутсорсинга. Разработанная система показателей оценки эффективности аутсорсинга является универсальной для геологоразведочных компаний вне зависимости от формы собственности и позволяет выбирать необходимые критерии эффективности применения аутсорсинга для оценки аутсорсинговых отношений со стороны заказчика.
Основные положения по созданию Аутсорсингового центра в геологоразведочной отрасли
Управляющая компания обеспечивает взаимодействие между подразделениями, определяет стратегию развития Центра. Подразделения, специализируясь на выполнении определенной услуги, осуществляют аутсорсинговую деятельность в соответствии с заявками на оказание услуг, поступающими от заказчиков. Сервисные компании выполняют все необходимые работы. Такая модель подразумевает использование ресурсов сервисных компаний и предоставление услуг заказчикам при посредничестве управляющей компании.
Геологоразведочные компании делегируют управляющей компании задачи по исполнению непрофильных видов деятельности полностью или частично на основе заявки на предоставление услуг. Процесс является предельно формализованным. Совместно со специалистами управляющей компании формируется техническое задание, после чего специалисты подразделения проводят экспертизу и определяют расценки. В подразделениях применяется тарифная сетка стоимости услуг в зависимости от вида работ и численности задействованного персонала, при этом в случае возможной синергии при оптимизации работ применяется система скидок.
Механизм оказания аутсорсинговых услуг подразделениями управляющей компании стандартизирован.
Например, департамент проектирования и бурения поисково-разведочных скважин состоит из трех уровней (рисунок 3.2), на первом уровне - начальник департамента, второй уровень – специалист по работе с клиентами и третий уровень - это профильные специалисты по проектированию, планированию, организации и проведения буровых работ. Начальник департамента по проектированию и бурению поисково-разведочных скважин осуществляет оперативное руководство работой департамента, специалист по работе с клиентами принимает заявки на предоставление услуг от компании-заказчика, передает на обработку профильным специалистам, взаимодействует с компанией-исполнителем после завершения процедуры выбора подрядчика. Специалисты готовят всю необходимую разрешительную документацию, формируют техническое задание, осуществляют мониторинг и контроль выполнения работ.
Организационная структура «департамента проектирования и бурения поисково-разведочных скважин»
На следующем этапе все документы передаются компании-исполнителю, которая выполняет всю необходимую работу.
После завершения работ и устранения возникших замечаний начальник как представитель центра, заказчик и компания-исполнитель подписывают акт приема-сдачи выполненных работ.
В случае полной или частичной передачи непрофильных видов деятельности управляющей компании Центра на основе принципов аутсорсинга геологоразведочная компания получает следующие преимущества: фокусирование внимания на основной деятельности; отсутствие необходимости в расширении штата компании; сокращение накладных расходов; повышение профессионального уровня выполнения работ; внедрение передовых технологий; снижение стоимости проведения поисково-разведочных работ.
Предположительно, что организационно-правовая форма управляющей компании будет в виде акционерного общества, содержащая минимальные требования к числу акционеров; имеющая определенный состав участников, позволяющий осуществлять координированную деятельность, привлекать заинтересованные стороны к участию в деятельности центра; ответственность по возможным обязательствам, возможностью привлечения капитала через эмиссию акций общества, получения доходов от дивидендов для акционеров. Учредителями управляющей компании могут выступать нефтегазовые компании, ведущие геологоразведочные работы на шельфе в соответствии со статьей 9 Федерального закона «О недрах» - ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Газпром», а также сервисные компании.
Предлагаемая организационно-правовая форма управляющей компании позволяет значительно снизить или исключить существующие риски применения аутсорсинга: потеря конфиденциальной информации, потеря конкурентных преимуществ, зависимость и отсутствие контроля над деятельностью компании-аутсорсера.
Механизм организации переходного периода также стандартизирован.
В переходный период в геологоразведочной компании формируются и вводятся в действие приказы, распоряжения, учредительные документы для перехода на аутсорсинговую модель, происходит внедрение новых регламентов и процедур предоставления услуг.
Передача активов, процессов, знаний состоит из последовательного набора этапов, связанных с созданием новой инфраструктуры, переводом или наймом персонала, обеспечением работы в процессе передачи. Успешная реализация данных этапов требует наличия тщательно проработанного плана выполнения. Все планы агрегируются по основным направлениям работ и объединяются в общий план-программу переходного периода. Примерный план переходного периода для геологоразведочной компании может содержать следующие направления:
В период перехода на аутсорсинговую модель проводится систематический мониторинг текущего состояния и выполняются необходимые действия по совершенствованию аутсорсинговой модели. Выполняется уточнение расчетов стоимости услуг в соответствии с реальными показателями, подтвержденными на практике, согласовываются эксплуатационные показатели.
Контракт на оказание услуг аутсорсинга - изменяемый документ, в котором должна быть предусмотрена периодичность и возможность пересмотра условий, описана процедура внесения изменений, порядок согласования изменений и дополнений и ввода согласованных изменений в действие.
В дополнение к контракту и соглашению об уровне предоставления услуг должно быть подписано соглашение о нераспространении конфиденциальной информации, которое гарантирует защиту коммерческой информации от ее попадания к конкурентам.
География деятельности Аутсорсингового центра по реализации геологоразведочных проектов первоначально будет включать Сахалинскую область, как перспективный регион для поиска новых месторождений углеводородов на шельфе. В дальнейшем ожидается расширение деятельности с открытием филиалов управляющей компании в других нефтегазоносных провинциях – Магаданская область, Камчатский край, Чукотский автономный округ, Архангельская область.
Таким образом, создание Аутсорсингового центра по реализации геологоразведочных проектов на шельфе позволит успешнее решать задачи по воспроизводству минерально-сырьевой базы России с помощью применения услуг аутсорсинга.