Содержание к диссертации
Введение
1.1. Процессная среда как основа формирования системы управления операционным риском промышленного предприятия 10
1.2. Сущность, виды, средства измерения и способы регулирования риска бизнес-процессов промышленного предприятия 29
1.3. Позиционирование риска ресурсного обеспечения бизнес-процессов в системе управления промышленного предприятия 46
Выводы по главе 1 59
Глава 2. Организационно-экономические аспекты реализации управления риском ресурсного обеспечения бизнес-процессов промышленных предприятий 61
2.1. Исследование опыта и результатов управления операционным риском на процессно-ориентированных промышленных предприятиях 61
2.2. Моделирование бизнес-процесса управления риском ресурсного обеспечения и разработка схемы его функционирования 74
2.3. Система показателей оценки эффективности и результативности функционирования бизнес-процесса управления риском ресурсного обеспечения 87
Выводы по главе 2 96
Глава 3. Методический подход к управлению риском ресурсного обеспечения бизнес-процессов промышленного предприятия 97
3.1. Структурирование бизнес-процессов и систематизация подлежащих риск-мониторингу экономических ресурсов 97
3.2. Идентификация и экспертно-аналитическая оценка факторов риска ресурсного обеспечения бизнес-процессов 116
3.3. Формирование управляющего воздействия в целях регулирования уровня ресурсного обеспечения бизнес-процессов 133
Выводы по главе 3 152
Приложение Элементы карты бизнес-процесса 165
- Позиционирование риска ресурсного обеспечения бизнес-процессов в системе управления промышленного предприятия
- Моделирование бизнес-процесса управления риском ресурсного обеспечения и разработка схемы его функционирования
- Система показателей оценки эффективности и результативности функционирования бизнес-процесса управления риском ресурсного обеспечения
- Идентификация и экспертно-аналитическая оценка факторов риска ресурсного обеспечения бизнес-процессов
Позиционирование риска ресурсного обеспечения бизнес-процессов в системе управления промышленного предприятия
Концептуальным признаком БП является наличие 3 составляющих: вход, преобразующая деятельность, выход. Выходы БП документально оформляются и проверяются на соответствие входам. Оценка соответствия предусматривает определение корректирующих / предупреждающих действий и возможность повышения результативности / эффективности БП. Модель «поставщик-процесс-потребитель» является центральной для понимания процессного подхода. Взаимодействие БП происходит через входы и выходы на их стыках.
Авторы выделяют шаги по построению модели БП, включающей наименование процесса, код, содержание, цель, функции, место БП в сети, порядок выполнения БП в виде блок-схемы / алгоритма, собственника, поставщика, потребителя БП, нормативы, входы, выходы, ресурсы, измеряемые параметры БП, плановые показатели и т.д. Для БП разрабатывается карта с идентифицированными элементами (Приложение А). Процессный ландшафт – это формализованное описание системы БП организации в целом. Такое описание БП обеспечивает прозрачность операций, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на них, вовремя найти и исправить ошибку, т.е. оценить и отреагировать на операционный риск, сопровождающий ход БП. Цели операционного уровня ПОУ сосредоточены на определении способов разрешения текущих проблем и создании первичной информационной базы о ходе БП. Главная задача операционного ПОУ - предупреждение, устранение отклонений в текущем ходе БП от запрограммированных стратегическим управлением базовых БП с учетом затрат на соответствие и потерь от несоответствия. Операционное ПОУ сводится к улучшению исполнительных решений и корректировке управляющих воздействий - выработке мер реагирования на операционный риск.
Так, предприятие можно рассмотреть как трансформационную модель, которая в динамическом взаимодействии с внешней средой получает сигналы на входе, трансформирует их и с определенной вероятностью гарантирует определенный выход. Развернутая во времени совокупность БП формирует целенаправленную систему действий – инструментов управления операционным риском, которая, вмешиваясь в налаженный или случайный ход событий, меняет вероятность возникновения события цели.
Оценка результативности БП, т.е. степени достижения целей БП, – это оценка эффективности менеджмента на системном и операционном уровнях. Последний считаемся приоритетным и развивается в диссертационном исследовании, поскольку он в конечном итоге и определяет системную эффективность менеджмента организации. Эффективность менеджмента на операционном уровне определяется качеством его БП (В. Шухарт, Э. Деминга, Дж. Джуран, Ф. Кросби, К. Иссикава, Г. Тагути и др.).
С развитием ПОУ актуализируются вопросы, связанные с разработкой показателей оценки степени достижения целей БП, представляющие собой количественное выражение результатов на выходе БП, оценивать которые возможно относительно достигнутого внутреннего уровня (результативность / эффективность БП – СМК), среднеотраслевого и мирового уровня (бенчмаркинг БП – В.Ф. Корольков, В.В. Брагин, Р. Кемп и др.). Цель БП – это выраженный количественно показатель, к которому должен стремиться собственник, улучшая БП. Показатели результативности БП характеризуют степень достижения цели БП, т.е. запланированных результатов, а показатели эффективности отражают, насколько оптимизи 19 рованы ресурсы и устранены потери при достижении результата (В.Е. Швец, В.Ф. Корольков, В.В. Брагин, С.К. Фомичев, Н.И. Скрябина и др.).
Известные методики оценки эффективность БП на настоящий момент: управление БП на основе EVA; построение дерева иерархии показателей по методологии Tableau of bord; ключевые показатели эффективности KPI в сбалансированной системе BSC Нортона-Каплана; призма эффективности; модель оценки сильных и слабых сторон БП EFQM; модель Сарбейнса-Оксли; шкала зрелости БП согласно стандартам ISO/IEC 15504, COBIT, CMMI; метод анализа иерархий Т. Са-ати и т.д. Б. Андерсен придерживается индикаторов, утвержденных проектом ENAPS; М. Джорж использует показатели, характеризующие БП с позиции концепции «бережливое производство»; П. Друкер – с позиции эффективности сквозных БП; Р. Чейз – с позиции операционного менеджмента.
Несмотря на большое количество разработок по оценке результативности / эффективности БП, до сих пор не решена научная проблема по определению критериев, методов и инструментов ее исследования.
Имеются методики оценки результативности / эффективности БП систем менеджмента, большинство из которых разработано применительно к СМК. Известные же инструменты по повышению результативности / эффективности БП не взаимосвязаны между собой.
По мнению многих авторов (Е.Н. Рузаев, С.А. Погребняк, В.А. Самородов, А.В. Севастьянов, Л.Е. Скрипко и др.), к наиболее распространенным подходам определения результативности / эффективности в рамках оценки выполнения требований в системах менеджмента относятся проведение внутренних аудитов, определение соответствия выполнения требований нормативных документов, анализ запланированных и выполненных мероприятий, оценка затрат на функционирование процесса, определение удовлетворенности заинтересованных сторон и т.д.
На основе определения результативности / эффективности БП по разработанным критериям, предприятие имеет возможность совершенствовать БП. Наиболее известные методы такого совершенствования систематизировал Д. Харрингтон: методика быстрого анализа решений FAST; непрерывное совершенствование BPI, CPI, TOM; бенчмаркинг, перепроектирование процесса, реинжиниринг, гринфилд-анализ и др. [108]. БП не является реально реализуемым действием. Это представление действия, абстракция, идеальная модель – комплексное качественное понятие, которая может быть реализована или нет. Развивающий переход от одной модели к другой является реинжинирингом БП (революционный BPR по М. Хаммеру, эволюционный BPI по О. Страссмену). Перестройку БП радикального характера – «хирургия» БП - поддерживали Н. Йохансон, Р.Л. Манганэлли, И.И. Мазур, В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова и др.; «терапия» БП явилась основой концепций TQM, CPI, ISO и т.п. Поэтому эффективность реализации БП не есть фактическая эффективность БП, а фактический его ход может отличаться от теоретической модели и является источником факторов операционного риска (п. 1.2).
Моделирование бизнес-процесса управления риском ресурсного обеспечения и разработка схемы его функционирования
В научной литературе можно выделить целый ряд особенностей ОР, которые необходимо учитывать при процедурном наполнении универсальных этапов контура управления риском БП (п. 1.3). М.П. Маккарти и Т.П. Флинн утверждают, что ОР определен наименее четко, его труднее всего приспособить к анализу больших массивов данных и моделированию, он сложнее поддается жесткому управлению [57]. А.А. Петросов, К.С. Мангуш отмечают, что управление ОР подразумевает сложность сбора и обобщения данных по операционным потерям, ограниченность применения количественных и статистических методов из-за малой репрезентативности данных, необходимость создания внутренней инфраструктуры для предотвращения таких рисков; с другой стороны, ОР в наибольшей степени доступен для воздействия и управления на уровне предприятия [77].
Все это свидетельствует о недостаточности в целях практического применения существующего теоретико-методического инструментария оценки риска БП и создает объективные трудности для построения системы управления им. Поэтому, необходимо разработать универсальную методику управления риском БП, уточнив подходы к построению и инструментальному наполнению каждого этапа управленческого контура, учитывая вероятностно-стоимостные характеристики операционных потерь, возможности прогнозирования рисковой ситуации и выработки превентивных мероприятий по предупреждению ее развития, оптимальную с точки зрения привлекаемых ресурсов и организационных трансформаций в БП.
Перед тем, как приступить к наполнению методической и инструментальной базы управления риском БП, необходимо сосредоточиться на раскрытии понятия операционных потерь как результата его реализации, и, как следствие такого уточнения, ввести понятие «риск ресурсного обеспечения бизнес-процессов (риск РОБП)» промышленного предприятия.
Истоки современных научных представлений о категориях «ресурсы», «ресурсный потенциал» и «ресурсное обеспечение» обнаружены при выявлении специфических особенностей восприятия обществом традиционных хозяйственных понятий, таких как, товар, имущество, ценность, богатство, деньги, собственность и др. Современное понимание сущности экономических ресурсов как результата формирования ресурсной концепции является итогом длительного развития научной мысли. Э. Пенроуз в 1955-1960 гг. развил положения ресурсной теории фирмы, которая появилась с целью объяснения появления организации как таковой. С точки зрения ресурсной теории, коммерческая организация – это совокупность осязаемых и неосязаемых производственных ресурсов. Теория предполагает, что ключевые ресурсы фирмы конвертируется менеджментом в устойчивые конкурентные преимущества. Особую значимость ресурсная теория приобретает в начале 1990 гг. с зарождением теории стратегического управления, в рамках которой и был сформирован ресурсный подход к управлению. Результатом эволюции теоретических представлений о ресурсах стало появление теории ресурсного потенциала (конец ХХ века: И.А. Бланк, В.В.Ковалев, Л.Г.Окорокова, К.М. Миско, С. Брю, К. Макконелл, Р. Блэкуэлл, К. Хитчинг, Д. Энджел и др.).
Исследуя содержание понятия «ресурсное обеспечение», целесообразно остановиться на трактовке понятия категории «ресурсы». В словарях А.М. Прохорова и А.Н. Азрилияна дается определение: «ресурсы» (от французского ressourse – вспомогательное средство) – «денежные средства, запасы, ценности, возможности, источники средств, доходов». В словаре Дж. Блэка приводится следующее определение: «Ресурсы (resources) – в это понятие включается все, что способствует экономической деятельности: природные ресурсы (наземные, ископаемые, подводные); людские ресурсы, включая способности и квалификацию; товары производственного назначения, или производимые человеком средства производства. Однако на сегодняшний день не существует единой дефиниции данной категории. Мнения авторов в понимании и трактовке категории «ресурсы» не полностью совпадают, однако, большинство источников содержат схожие определения (рисунок 15): - средства, запасы, возможности, источники чего-либо (отсутствуют указания авторов на роль ресурсов в процессе производства, а также предположения существования и других видов ресурсов, помимо названных в определении); - средства труда, предметы труда, деньги, товары, люди (сужается сущность и содержание категории в подходе, отождествляющим ресурсы со средствами и
Систематизация подходов к трактовке категории «ресурсы» предметами труда; игнорируются основные нематериальные элементы развития ресурсного подхода (информация, знания, человеческий и интеллектуальный капитал), что приводит к обладанию неполной информацией для разработки и принятия эффективных управленческих решений); - все, что вовлекается или может быть вовлечено в процесс производства -факторы производства (невозможно конкретизировать то, что относится к основным элементам ресурсов (финансовые ресурсы или нематериальные активы), поскольку к элементарным факторам производства обычно относят средства труда, сырье, материалы и трудовые ресурсы); - все природные, людские и произведенные человеком блага (указываются роли ресурсов в процессе производства (целевая направленность); не сосредотачивается внимание на видах ресурсов, а только на направлениях и целях их использования); - совокупность всех благ, используемых для достижения конкретных целей (блага могут иметь разную ценность (стоимость) или не иметь ее, что связано с их ограниченностью); - основа разработки и реализации стратегии (интерпретируется исследуемая категория как источник способностей организации, позволяющий в лучшей степени использовать ресурсы).
Анализ литературы по управлению позволяет расширить подходы к категории «ресурс», понимая под ним вход производственного процесса (материальный или нематериальный), которым предприятие владеет, который оно контролирует или имеет доступ на постоянной основе.
Необходимо, однако, разграничивать не синонимичные понятия «ресурсы», «экономические ресурсы» и «факторы производства». Проблемным вопросом остается несогласованность терминологического аппарата и отождествление вышеперечисленных понятий. Можно выделить критерии экономических ресурсов: 1 использование в процессе производства; 2 ограниченность, способность покупаться / продаваться и использоваться для производства.
А.Г. Загородний к экономическим ресурсам относит землю, труд, капитал, предпринимательские способности, технологии, информацию [35]. С.М. Гончаров и др. под экономическими ресурсами понимают источники и средства обеспечения производства [16]. С.В. Мочерный и др. расширяют предыдущие определения направлениями использования экономических ресурсов, но исключая виды ресурсов: экономические ресурсы используются в хозяйственной деятельности для производства, обмена, распределения и потребления материальных и нематериальных благ, удовлетворения потребностей населения [63]. Можно согласиться с определением экономических ресурсов С.П. Мясоедова: это источник будущего блага, потребляемого людьми; используется для производства товара на продажу или удовлетворения собственных потребностей; этим термином обозначают не только сырье, землю, труд, финансы, но и продукцию, поскольку продукция одного производства – это ресурсы для другого, т.е. ресурсы (конечная продукция) на «выходе» одного БП – это ресурсы (источники будущего блага) на «входе» другого БП [65]. Аналогично, В.В. Солдатов понимает под экономическими ресурсами «совокупность средств, которые…могут быть использованы в процессах бизнеса: создании, производстве, продаже товара, а также управлении этими процессами» [97], т.е. это средства, которые могут быть использованы в основных, вспомогательных и управленческих БП.
Система показателей оценки эффективности и результативности функционирования бизнес-процесса управления риском ресурсного обеспечения
По результатам проведенного исследования для обозначенных организаций независимо от типа производства и их отраслевой принадлежности характерны значительные и частые потери ресурсов в бизнес-процессах при отсутствии полноценной системы и методического обеспечения управления риском таких потерь – операционным риском (п. 1.2) и риском РОБП (п.1.3).
Выявление, анализ и устранение несоответствий частично проводится в организациях в рамках выработки корректирующих и предупреждающих действий по результатам внешних и внутренних аудитов СМК, но не направлен на регулирование систематических потерь в ресурсных потоках предприятий.
Актуальность управления операционным риском на промышленных предприятиях подтверждает ряд исследований отечественного и мирового бизнеса, проведенных компаниями «Ernst and Young», «Marsh Risk Consulting», «РусРиск» и др. Так, отчет «Пульс деловой жизни: сравнительный анализ 10 основных рисков и возможностей в 2013 и последующие годы», опубликованный компанией «Ernst and Young» (международный лидер в области аудита, налогообложения, сопровождения сделок и консультирования; коллектив компании насчитывает 167000 сотрудников в разных странах мира), основан на опросе руководителей из 641 компании в 21 стране мира, и является последним по времени в серии публикаций, выпускаемых с 2008 г. в целях анализа глобальных рисков и возможностей для бизнеса [74].
«В 2013 году в качестве основного риска компании определили ценовое давление, при этом высшее руководство сегодня признает необходимость поиска новых способов обеспечения прибыльности… Наибольшие возможности открываются за счет успешной реализации стратегии операционной деятельности» [74].
Согласен с вышеуказанным мнением и А. Козловский (партнер отдела консультационных услуг): «Высокая заработная плата и расходы, а также новые законодательные ограничения в различных секторах послужили причиной того, что в качестве второго по значимости риска респонденты определили необходимость снижения затрат и падение рентабельности, которые обусловливают необходимость принятия жестких решений в целях снижения затрат без ущерба качеству продукции и услуг…операционная гибкость, которую руководители ставят на второе место в списке возможностей, является важнейшим фактором выживания и процветания в условиях нестабильной мировой экономики» [74].
Комментируя полученный рейтинг, специалисты единодушны в том, что «на фоне сохраняющейся неопределенности экономических прогнозов промышленные предприятия перестали ждать подъема экономики и сосредоточились на оптимизации бизнеса за счет снижения затрат и повышения эффективности» [74]. Таким образом, возможности роста и повышения эффективности заложены на операционном уровне деятельности промышленных предприятий, следовательно, необходимо уделять пристальное внимание вопросам управления операционными рисками.
Начиная с кризисного 2008 г. составляющие операционного риска непрерывно укрепляют свой рейтинг. Операционные риски, связанные с устареванием бизнес-моделей, являются новым риском в рейтинге 2009 г. (рисунок 22). Необходимость же снижения издержек посредством выработки эффективных управленческих решений на операционном уровне переместилась с 6 на 2 строку по значимости в рейтинге с 2009 по 2013 гг. (таблица 15). Рисунок 22 – Десять основных рисков для международного бизнеса
Отчет по результатам исследования Marsh Risk Consulting по России и СНГ [59] при поддержке ПН «РусРиск» представляет собой мониторинг мнений представителей реального сектора экономики, внедряющих КСУР (корпоративную систему управления рисками). Профессиональное сообщество в сфере риск-менеджмента «Русское общество управления риском» (учредители: Российский союз промышленников и предпринимателей, Национальная фондовая ассоциация, Экспертный институт, Московская ассоциация страховщиков и др.) является ведущим разработчиком российских профессиональных стандартов, согласованных с Европейской федерацией риск-менеджмента FERMA.
MRC, предоставляющая услуги в сфере управления рисками и построения корпоративных систем риск-менеджмента, а также интересы Marsh and McLennan в России и СНГ [60] выделяет наиболее значимые риски промышленных предприятий в 2014 г. (рисунок 23). нехватка квалифицированного персонала риски инвестиционных проектов ужесточение конкуренции недостаточная ликвидность, связанная с ограниченным доступом к источникам заемного капитала неблагоприятные изменения странового и/или международного законодательства технологические риски, связанные с авариями при производстве продукции резкое падение рыночных цен на продукцию компании имущественные риски, включающие перерывы производства сбои поставок ключевого оборудования, сырья, материалов, электроэнергии колебания курсов валют и/или процентных ставок политический риск высокий уровень коррупции в стране государственное вмешательство в регулирование бизнеса удорожание транспортировки готовой продукции Рисунок 23 – Наиболее значимые риски промышленных предприятий Внешние риски, порождаемые внешней предпринимательской средой указывались в качестве наиболее значимых рисков чаще, нежели внутренние риска, порождаемые внутренними бизнес-процессами организации.
Однако, если рассматривать риски через призму классификации FERMA, ARM, AIRMIC, ALARM (п. 1.2), то «на текущий момент самыми часто упоминаемыми рисками, оказывающими наибольшее влияние на деятельность промышленных предприятий, являются операционные риски» [60] в отличие от стратегических рисков, которые доминировали прошлое десятилетие.
Для выяснения состояния управления рисками в российском промышленном секторе в 2013 г. аналитической группой журнала «Русский полис» совместно с НП «РусРиск» было проведено анкетирование российских предприятий и организаций [90], а также предприятий Пензенской области [53] (таблица 16). Таблица 16 – Внешние и внутренние риски, оказывающие наибольшее влияние на состояние предприятий промышленного сектора, %
Внешние риски политические нормативно-правовые научно-технические экологические рыночные страновые
Так, наибольшее влияние на состояние промышленных предприятий России и области оказывают внутренние технико-производственные риски и операционные риски (порядка 70%), реализация которых приводит к росту затрат вследствие потери ресурсов из-за систематических ошибок в бизнес-процессах.
Стоит отметить, что потери ресурсов происходят в основном именно за счет сбоев в функционировании внутренней среды предприятия в 10-30 раза выше, чем в результате внешних факторов (таблица 17, данные 2014 г.).
Идентификация и экспертно-аналитическая оценка факторов риска ресурсного обеспечения бизнес-процессов
Согласно п. 3.2.15 ГОСТ Р ИСО 9000-2008, эффективность - это связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами» [20]. Тогда эффективность функционирования бизнес-процесса управления риском РОБП следует оценивать стандартными показателями эффективности инвестиционных вложений в его реализацию в доналоговом исчислении. Эффективность инвестиционных вложений определяется стандартными статическими (PP, ARR и др.) и динамическими (NPV, PI, IRR, MIRR, DPP и др.) показателями [26].
Поток от финансовой деятельности не учтен, поскольку не предполагается дополнительное привлечение заемных источников финансирования инвестиций.
Пример расчета инвестиционных затрат для Кузнецкого ЛВЗ при внедрении бизнес-процесса управления риском РОБП на операции 8О6.1.1 представлен ниже. Затраты В, Г, Е, Ж, З, не предусмотрены, поскольку: - бизнес-процессы завода идентифицированы и разработаны их карты в порядке подготовки к сертификации СМК на соответствие требованиям ИСО в 2004 г (Г, Е); карта внедряемого бизнес-процесса представлена в п. 2.2. - существующая система «1С-Предприятие» на заводе обеспечивает доступ к сведениям о сотрудниках (ФИО, зарплата, стаж, обязанности) посредством возможности автоматизированного обмена информацией между подразделениями организации (Ж); - необходимые мероприятия в рамках затрат (В, З, И) осуществлены в диссертационном исследовании (глава 3).
Б. Затраты по автоматизации алгоритмов операций внедряемого бизнес-процесса на заводе, приобретение компьютерной программы, перевод алгоритмов операций на язык программирования, отлаживание программного обеспечения не предусмотрены, поскольку автоматизацию операций внедряемого бизнес-процесса на предприятии планируется осуществлять силами специалистов отдела АСУ (рисунок 30) в рамках их должностных обязанностей.
А. Затраты на организацию рабочего места риск-менеджера и налаживание коммуникаций на заводе могут включать затраты на приобретение компьютера, орг. техники, лицензионных программ, канцелярских принадлежностей, на мебе-лировку, обеспечение телефонной связи,
Инспектор по уровню налива и наличия колпачка Инспектор уровня налива и наличия укупоркиCHECKMAT 731FM-X 2330,0 Уровень использования ресурса мембраны фильтра Глубинный филь-троэлемент карт-риджного типа ЭПВрП-100-А1-750 7,5
Инспектор по Инспектор 1935,0 Угол наклона Инспектор 1935,0 Продолжение таблицы качествунаклеиванияэтикетки наличия и точности наклеивания этикетки CHECKMAT 731ЕM этикетки относительно оси симметрии наличия и точности наклеивания этикетки CHECKMAT 731ЕM Штучный счетчик бутылок системы ЕГАИС Универсальный счетчик бутылок УСБ-5 61,2 Наличиеэлектроэнергии на заводе Общий счетчикучетаэлектроэнергии 0,0
Штучный счетчик бутылок системы складирования Оптический датчик 12,0 Скорость работыленточноготранспортера Частотный преобразователь на двигателе транспортера 30,0 Итого 4383,2 Итого 2033,7 Итого затрат на идентификацию фиксажных точек - 4420,7 тыс. руб. Срок эксплуатации приборов учета на фиксажных точках - 5 лет. Амортизационные отчисления - 884,14 тыс. руб. / год или 73680 руб. / мес. Пример расчета операционных затрат для Кузнецкого ЛВЗ при внедрении бизнес-процесса управления риском РОБП на операции 8О6.1.1 приведен ниже. Затраты Б, В, Г, Д, Е, Ж, З, И не предусмотрены, поскольку: - аудит показателей результативности / эффективности БП (Б) производится в порядке функционирования СМК ИСО с 2004г. (п. 2.1). - необходимые мероприятия в рамках затрат В, Г, Д, Е, Ж, З осуществлены в диссертационном исследовании (глава 3); - перестройкой и усовершенствованием внедряемого бизнес-процесса не требуется (И), т.к. данный процесс внедряется впервые в практику завода.
А. Оплата труда риск-менеджера в соответствии с обязанностями по должностной инструкции будет обходиться заводу в 20 тыс. руб., т.к. он относится к категории специалистов - заместителей генерального директора (таблица 28 п. 3.1). На должность риск-менеджера может быть назначено лицо, обладающее компетенциями, выделенными как рекомендуемые в таблице 19 п. 2.1.
Устранимые потери ресурса: 114400 руб. / мес. (таблица 45 п. 3.3) Стоимость управляющего воздействия: 49070 руб. / мес. (таблица 43 п. 3.3) Инвестиционные затраты: 87600 + 4420700 = 4508300 руб. Операционные затраты: 20000 + 900 = 20900 руб. / мес. Амортизационные отчисления: 1460 + 73680 = 75140 руб. / мес. Инвестиционный денежный поток: 87600 + 4420700 = 4508300 руб. Операционный денежный поток: 1434840 руб. / год. Финансирование расходов на налаживание функционирования бизнес-процесса управления риском РОБП на операции 8О6.1.1 завода планируется смешанным капиталом при сложившее WACC(Е) = 18%. Тогда показатели эффективности функционирования бизнес-процесса РОБП составят: NPV (5 лет) = 929,7 тыс. руб.; IRR = 18,8%; PP = 3,1 года; DPP = 3,9 года; PI = 1,2.
Прокат сталь литейная 09Г2С 136000 Бутадиеннитрильный каучук 10560 Лист холоднокатаный сталь 20 2500/1250/07 7680 Инвестиционный денежный поток, руб. 34620 Инвестиционный денежный поток, руб. 19720 Инвестиционный денежный поток, руб. 21520 Операционный денежный поток, руб./год 1030560 Операционный денежный поток, руб./год 42360 Операционный денежный поток, руб./год 18360 Ставка дисконтирования, % 18 Ставка дисконтирования, % 18 Ставка дисконтирования, % 18 Различия в показателях эффективности и результативности функционирования бизнес-процесса управления риском РОБП на указанных предприятиях объясняются дифференциацией технического оснащения фиксажных точек, орга 96 низационных возможностей по налаживании учетно-аналитической работы и коммуникационной составляющей при идентификации факторов риска РОБП, схем финансирования инвестиций в активацию бизнес-процесса и прочими факторами.
Однако, как видим, все приведенные выше расчеты (таблица 25) свидетельствуют об экономической эффективности и целесообразности внедрения управления риском РОБП в практику промышленных предприятий Пензенской области, независимо от типа и масштаба производства, а также отраслевой принадлежности организаций, что доказывает универсальность разработанной методики (глава 3).