Управление предприятиями розничной торговли малого и среднего бизнеса в процессе территориальной экспансии Потоцкий Олег Валерьевич

Содержание к диссертации

Введение

ГЛАВА 1. STRONG Жизненный цикл предприятия и особенности применения

моделей жизненного цикла для предприятий малого и среднего бизнеса STRONG 13

1.1. Обзор основных моделей жизненного цикла предприятий и их применимости для предприятий малого и среднего бизнеса 13

1.2. Смена этапов жизненного цикла и стадий жизни предприятия малого и среднего бизнеса как процесс развития организации 30

1.3. Территориальная экспансия предприятий розничной торговли малого и среднего бизнеса на рынке товаров повседневного спроса 43

ГЛАВА 2. Процесс принятия управленческих решений на предприятиях розничной торговли малого и среднего бизнеса

2.1. Стадии жизни предприятия малого и среднего бизнеса и осуществление территориальной экспансии 66

2.2. Мультивариантность управленческих решений на предприятии розничной торговли малого и среднего бизнеса при осуществлении перехода на следующую стадию жизни 79

2.3. Разработка механизма управления для предприятий розничной торговли малого и среднего бизнеса в процессе их территориальной экспансии 93

ГЛАВА 3. Рекомендации по использованию разработанного механизма управления на предприятии розничной торговли малого и среднего бизнеса 110

3.1. Метод экспресс-оценки результатов инвестирования на предприятиях РТ МиСБ в процессе территориальной экспансии 110

3.2. Апробация предложенного механизма управления предприятием розничной торговли малого и среднего бизнеса 124

Основные выводы и результаты 141

Заключение 142

Список литературы

• Смена этапов жизненного цикла и стадий жизни предприятия малого и среднего бизнеса как процесс развития организации
• Территориальная экспансия предприятий розничной торговли малого и среднего бизнеса на рынке товаров повседневного спроса
• Мультивариантность управленческих решений на предприятии розничной торговли малого и среднего бизнеса при осуществлении перехода на следующую стадию жизни
• Апробация предложенного механизма управления предприятием розничной торговли малого и среднего бизнеса

Введение к работе

Актуальность темы

В настоящий момент одним из ключевых вопросов развития экономики РФ, обсуждаемых на уровне государства, является вопрос поддержки и развития малого и среднего бизнеса (МиСБ). Будучи основной (или как минимум - одной из основных) движущей силой экономического развития и социальной стабильности общества в развитых капиталистических странах, в России данный сектор экономики находится пока еще в начале своего пути к ведущей роли в экономическом развитии нашего государства. Одновременно можно говорить о том, что потребительский рынок является одним из самых динамичных секторов экономики, в который вовлечено более половины всех предпринимателей. В частности по данным GEM (Global Entrepreunership Monitor) в 2013 году в России в потребительском секторе работало 50% всех ранних предпринимателей (предприятий малого и среднего бизнеса, работающих на рынке от 3 месяцев до 3,5 лет) и 58% всех устоявшихся (более 3,5 лет на рынке) предприятий малого и среднего бизнеса, что является самой высокой долей как среди эффективностно-ориентированных, так и инновационно-ориентированных экономик (46% и 35% соответственно).

При этом всего 3,4% новых предприятий переступают порог

продолжительности своей жизни в 3,5 года. И основная причина (около 40%) из всего многообразия внутренних и внешних факторов, в результате которых принимается решение о закрытии бизнеса, называется его нерентабельность. Если же учесть, что порядка 62% предприятий находились в этот момент на стадиях роста бизнеса в рамках своего жизненного цикла, то это означает, что до 25% предприятий прекращают свою деятельность будучи растущим бизнесом. Таким образом, полученные данные эмпирических исследований дают основание утверждать, что как минимум каждое четвертое молодое предприятие на этапе роста управляется неэффективно, а управленческие решения по принятию сценария развития бизнеса не оптимальны и приводят предприятие к закрытию исключительно по внутренним причинам.

В данном исследовании рассмотрен круг проблемных вопросов, связанных с механизмом управления предприятиями малого и среднего бизнеса в процессе его территориальной экспансии на примере предприятий розничной торговли малого и среднего бизнеса (РТ МиСБ). Для предприятий потребительского сектора экономики, в частности для предприятий РТ МиСБ, осуществление территориальной экспансии фактически эквивалентно значимому росту бизнеса, что является заметным фактором увеличения риска банкротства. В такой ситуации принятие решений интуитивно или основываясь только на собственном опыте увеличивает риск ошибки предпринимателя, но при этом внимание

исследователей чаще всего обращается на внешние причины неудач предприятия, приводящие к банкротству, не фокусируясь или даже игнорируя внутренние факторы, приводящие к такому же результату и часто являющимися определяющими.

В связи с вышесказанным на сегодня назрела необходимость разработки простого и наглядного механизма управления предприятиями РТ МиСБ, находящимися в процессе территориальной экспансии, помогающего ЛПР вырабатывать оптимальные управленческие решения по корректировке сценария развития предприятия на этапе его роста. Важность проблемы и относительно небольшое количество отечественных работ на эту тему определяют актуальность данного исследования.

Степень разработанности проблемы

Вопрос жизненного цикла (ЖЦ) предприятий с конца 60-х годов активно разрабатывался в западной литературе. Наиболее известные работы принадлежат Л.Грейнеру, И.Адизесу. Над данным вопросом так же работали М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Г. Мюнцер, Д. Мюллер, П. Фризен, Д. Миллер, Дж. Агарони, Х. Фальк, Н. Иехуд, Ё. Муглер, Я. Джипэн, Г.Липпитт, В.Шмидт, Г.Чандлер, А.Доунс, Д.Катц, и др.

Первые работы российских исследователей данного вопроса появились только в конце 90-х годов. Из них следует выделить работы Ивашковской И.В., Константирова Г.Н., Филонович С.Р., Головкиной О.В., Емельянова Е., Поварницыной С., Вершигоры Е.Е. , Лукашевич В.В., Астахова Н.И., Акулова В.Б., Жемчугова М.К. и др. При этом вопрос жизненного цикла предприятий МиСБв отдельную тему не выделялся.

Вопрос механизма управления и принятия решения широко изучен как зарубежными, так и отечественными учеными - Орловым А.И., Новиковым Д.А., Егоровой Н.Е., Виноградовым С.Л., Карминским А.М., Дементьевым А.В., Жевага А.А., Примаком А.Г., Фалько С.Г., Уайтом О.У., Келлером Е., Эриком Л., Любавиным А.А., Гуськовым Е.А., Горским В.Г., Федосеевым В.Н. и др.

При этом можно констатировать факт наличия разрыва между изучением вопросов управления и принятия решений на предприятиях крупного бизнеса и на предприятиях малого и среднего бизнеса. В основной массе литературы описываются процессы на примере корпораций, чаще всего слабо применимые для предприятий МиСБ.

Цель и задачи исследования

Цель исследования – разработка механизма управления предприятиями РТ
МиСБ в процессе территориальной экспансии. При этом механизм управления в
процессе территориальной экспансии рассматривается в данной работе как
совокупность процедур по определению момента осуществления

территориальной экспансиидля принятия управленческих решений

менеджментом предприятий РТ МиСБ.

Для достижения цели поставлены и решены следующие задачи:

– анализ применимости основных моделей жизненного цикла для

предприятий РТ МиСБ; – проведение графического моделирования процесса перехода на

следующую стадию жизни предприятиями РТ МиСБ при росте бизнеса в

результате территориальной экспансии; – проведение анализа сценариев развития предприятий РТ МиСБ при росте

бизнеса в результате территориальной экспансии и разработка матрицы

таких сценариев; – разработка метода расчета эффективности инвестиций, адаптированного

для предприятий РТ МиСБ при территориальной экспансии; – разработка механизма для определения момента осуществления

территориальной экспансии предприятиями РТ МиСБ на различных

этапах их жизненного цикла; – апробация результатов исследования на предприятиях РТ МиСБ.

Объект и предмет исследования

Объект исследования – предприятия РТ МиСБ, работающие с товарами повседневного спроса, имеющими высокую скорость оборота.

Предмет исследования – механизм управления предприятиями РТМиСБ в процессе территориальной экспансии.

В теоретическую и методологическую основу диссертационной работы вошли труды отечественных и зарубежных авторов по жизненному циклу предприятий, принятию управленческих решений, а так же собственные результаты автора.

Информационная база исследования включает в себя данные официальной
статистики РФ, нормативные и законодательные акты РФ, данные исследований
маркетинговых агентств, исследования GEM (Global Entrepreunership Monitor),
данные специализированных научных изданий, обзорно-аналитические

материалы. Использовались материалы научно-практических конференций, семинаров, а так же данные, предоставленные коммерческими предприятиями.

Научная новизна диссертационной работы и положения, выносимые на защиту:

1. Разработана графическая модель процесса перехода на следующую стадию жизни для предприятий РТ МиСБ, которая в отличие от существующих моделей учитывает нелинейный характер изменения рентабельности в процессе территориальной экспансии предприятия РТ МиСБ и позволяет корректировать управленческие решения с учетом фактора нелинейности.

1. Разработана матрица сценариев развития предприятий РТ МиСБ при осуществлении территориальной экспансии. Матрица построена в координатах «Доля предприятия на «изолированном» рынке (%) - Стадия жизни», что позволяет уменьшить число рассматриваемых позитивных сценариев развития предприятий РТ МиСБ до двух в отличии от мультивариантности, предполагающейся при анализе потенциально возможных альтернативных сценариев развития другими способами.

2. Разработан метод экспресс-оценки результатов инвестирования на предприятиях РТ МиСБ в процессе территориальной экспансии, которыйв отличие от известных методов используетдля расчетов операционные показатели розничного бизнеса, что значительно упрощает анализ результатов предполагаемых инвестиций и повышает оперативность принятия управленческих решений.

3. Разработан механизм управления предприятиями РТ МиСБ, включающий в себя в отличие от известных механизмов управления матрицу сценариев развития и метод экспресс-оценки результатов инвестирования, что позволяет определить момент для осуществлении территориальной экспансии и принять соответствующее управленческое решение.

Теоретическая и практическая значимость. Результатом исследования является выработка практических рекомендаций по принятию управленческих решений на предприятиях РТ МиСБ в процессе территориальной экспансии с помощью предложенного механизма управления. Результаты исследования представляют интерес для торговых розничных и торгово-производственных предприятий малого и среднего бизнеса, что подтверждено актами о внедрении.

Личный вклад автора. Вышеприведенные результаты работы,

представляющие научную новизну и практическую значимость диссертации, разработаны автором лично в ходе проведенного исследования.

Апробация результатов научного исследования

Основные положения исследования и результаты диссертации были представлены:

1. На IV международной научно-практической конференции по контроллингу «Менеджмент и контроллинг в условиях нестабильности рынков и внешних угроз». Рязань, 2015;

2. На 127-м заседании научного семинара лаборатории экономико-математических методов в контроллинге МГТУ им. Баумана. М., 2015;

3. На 130-м заседании научного семинара лаборатории экономико-математических методов в контроллинге МГТУ им. Баумана. М., 2016;

4. На заседании кафедры государственного управления и финансов ФГБОУ ВО «БГИТУ». Брянск, 2016.

Основные положения и рекомендации, представленные в настоящей работе, апробированы и получены акты о внедрении от:

5. ООО «Парфюм-БХС» от 11.11.2015 г.

6. ООО «Российская дистрибьюция» от 15.12.2015 г.

7. Управления промышленности и транспорта Министерства экономического развития Калужской области, исх. № 438-16-СД/14 от 22.04.2016. Публикации. Основные результаты диссертационного исследования нашли

отражение в 12 научных публикациях общим объемом 8,73 п.л., в том числе 6 статей в ведущих рецензируемых научных журналах, определенных ВАК РФ, общим объемом 6,15 п.л.

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, основных результатов, выводов и заключения, списка литературы, приложения, содержит 168 страниц текста, 7 таблиц и 26 рисунков.

Смена этапов жизненного цикла и стадий жизни предприятия малого и среднего бизнеса как процесс развития организации

Так в некоторых источниках прямо говорится о неприменимости этих моделей к предприятиям малого и среднего бизнеса [3, 14, 15, 21], но при этом не уточняется, как вновь созданное предприятия может миновать стадии «зарождения – становления – роста» не будучи малым или средним предприятием по своему масштабу. Перефразируя известный фильм: «Бизнес думает, что предприятие сразу рождается крупным бизнесом, со штатом сотрудников в сотни и тысячи человек и миллиардными оборотами». Очевидно, что это не так . И чтобы стать крупным, вновь создаваемый бизнес сначала должен быть мелким, потом стать малым, потом средним, и только потом – крупным. Так же очевидно, что некоторые бизнесы так и не осуществляют переход на более высокие стадии жизненного цикла, оставаясь и развиваясь на одном уровне все время своего существования, при этом время существования может измеряться веками.

Т.е. обе наиболее популярные модели как бы предполагают, что любое крупное предприятие уже побывало на предыдущих стадиях и даже успешно их прошло (раз уж оно стало крупным), но в какой момент происходит переход предприятия на следующую стадию жизни и что делать, чтобы максимизировать вероятность успешного прохождения этих переходов на пути от малого бизнеса до крупного, из этих моделей непонятно. Да и обязательно ли нужно бизнесу расти, чтобы быть успешным (а ось ординат и в модели Л.Грейнера, и в модели И.Адизеса – это размер предприятия), так же не ясно.

Попытка привязать стадию развития организации к объему бизнеса была сделана в модели Э.Фламхольца, опубликованная им в 1986 году [23]. Он выделил семь стадий развития организаций – создание новой организации, экспансия, профессионализация, консолидация, диверсификация, интеграция, упадок и обновление. Для каждой стадии были сформулированы критические проблемы, которые организация должна решить в процессе своего развития, при этом автор основное внимание уделяет болезням роста , которые определяют успешность перехода предприятия от предпринимательского управления к профессиональному менеджменту. В своей модели Э.Фламхольц говорит о некоторых уровнях объема продаж, соответствующих определенным стадиям развития, в частности первой стадии соответствует объем от нуля до 1 млн. долл., второй – от 1 млн. долл. до 10 млн. долл. и т.д. причем по итогам третьей стадии компания должна осуществить переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту.

Размер оборота в данном случае играет роль критерия размера компании, не указанного практически ни у кого из других авторов, разрабатывавших теоретические модели жизненного цикла. Поэтому дополнительно надо заметить, что несмотря на то, что одним из параметров моделей жизненного цикла предприятия в подавляющем количестве случаев является размер бизнеса, большинство авторов этих моделей не дают юридического определения размеру предприятия и не делят их на малый, средний, большой или какой-либо другой бизнес согласно четким параметрам отнесения бизнеса к малому, среднему или большому, обычно принятым в законодательстве той или иной страны. Более того, как замечают те же Кушелевич Е.И. и Филонович С.Р. «в литературе по анализу и проектированию организаций можно отметить тенденцию проводить исследования, сфокусированные на зрелых, а не на новых организациях, и представлять организацию чаще в мгновенном срезе, а не в долгосрочной перспективе» [43, С.304]. Таким образом можно сказать, что все существующие модели жизненных циклов организации просто обязывают любое предприятие расти, не оговаривая при этом конкретный параметр этого роста, и не дают представления о процессах, происходящих при переходе предприятия с одной стадии на другую в процессе его роста. Другими словами и модель Л.Грейнера, и модель И.Адизеса, а так же ряд моделей других авторов, фактически описывают процесс непрерывного физического расширения предприятия, при том, что далеко не все предприятия ставят своей главной целью такое расширение. Говоря о развитии предприятия, авторы отмечают, что «поступательное развитие любой организации происходит циклично », когда «организации имеют тенденцию проходить через кажущиеся стабильными периоды, скрытые проблемы которых в конце концов выливаются в кризис» [36, С.48]. Этот подход использует и Л.Грейнер в своей модели жизненного цикла. Согласно ей с момента основания компании ее развитие обычно сопровождается ростом – объема продаж, доли рынка, количества сотрудников, географии присутствия, количества инноваций. Но одновременно с этим «рост и увеличивающаяся комплексность заканчиваются хаосом и упущенными возможностями» [36], которые происходят на каждом этапе развития организации, что графически и отражено в модели Л.Грейнера (см. Рис.1.1.).

Анализируя эту модель ряд авторов делает вывод о ее серьезных ограничениях с точки зрения описания жизненного цикла предприятий вообще - «модель Л.Грейнера описывает не развитие организации, а трансформации со временем ее системы управления, что является вторым ограничением модели» и неприменимости к описанию жизненного цикла предприятий малого и среднего бизнеса в частности: «…в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям» [40, С.20]. Считая, что «модель И.Адизеса представляется более общей, нежели модель Л.Грейнера» авторы при этом отмечают, что «модель Грейнера встраивается в модель Адизеса, поскольку структура и стиль управления — это важнейшие характеристики организации» [40, С.22].

Кроме этого следует обратить внимание, что и Грейнер, и Адизес не уточняют конкретный параметр, по которому измеряется размер предприятия. Шкала «небольшое – крупное» может быть применена практически к любому параметру: оборот, доля рынка, количество сотрудников, количество клиентов и т.д., при том, что не любой параметр опис ывает комплексность бизнеса, которая в первую очередь и напрямую влияет на его управляемость. Задача же по обеспечению управляемости в свою очередь определяет и организационную структуру, и механизм управления бизнесом (механизм принятия управленческих решений), и сам этап (переход между этапами) жизненного цикла. Имея относительно большой оборот, можно иметь небольшое количество сотрудников и всего несколько контрактов. С другой стороны большое количество контрактов не гарантирует большого оборота или долю рынка, но почти наверняка гарантирует большое количество сотрудников.

Для более полного понимания возможностей по использованию различных параметров бизнеса для определения его размера полезно рассмотреть идеи в этом направлении ряда отечественных исследователей, которые также ведут разработки в области жизненных циклов организации. Например, компания «БКГ менеджмент консалтинг» представляет свои идеи в виде т еории фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ), показанных на Рис.1.3 [6].

Территориальная экспансия предприятий розничной торговли малого и среднего бизнеса на рынке товаров повседневного спроса

Ответы на эти вопросы по мнению автора лежат за пределами отдельно взятой модели жизненного цикла предприятия МиСБ и требуют одновременного рассмотрения комплекса вопросов по зависимости доходности бизнеса от его размера (доли рынка), по принципам управления, применяющимся в компании на различных стадиях ее развития, и изменению этих принципов при изменении размера/структуры компании, и все это вместе и одновременно – в связи с моделью жизненного цикла. Только рассматривая все эти вопросы относительно конкретного предприятия на одной временной шкале можно получить ответ как на первый, так и на второй вопрос.

Как отмечал П.Дойль еще в середине 90-х годов: «В современном мире приспособляемость компании стала более важным организационным фактором, чем навыки прогнозирования» [35, С.134]. Аналогичного мнения придерживаются и современные исследователи: «современные организации… априори должны иметь в своей организационной культуре такую ценность как способность к быстрым изменениям» [19, С.1]. Основные характеристики эволюции методов управления до 80-х годов включительно приведены в Таблице 3 и дополнены автором в аналогичном разрезе на 90-е и 2000-е годы. Можно заметить, что эволюция однозначно идет в сторону нарастания неопределенности внешней среды, ее комплексности и вытекающими из этого все меньшей предсказуемостью как рынка, на котором оперирует предприятие, так и внутренних процессов самого предприятия.

Данный факт уже нашел отражение в специализированной литературе, в частности Н. Пфлегинг так говорит об этих изменениях: «В комплексной среде процветать могут лишь те предприятия, которые сами обладают достаточным уровнем комплексности. Они стимулируют собственное развитие при помощи инновационных идей и могут противостоять своим конкурентам. Трансформация тейлористической организации поэтому означает увеличение собственной комплексности до уровня современных рынков… Обычные тейлористические организации обладают с этой точки зрения слишком простой структурой» [36, С. 24]. П рименительно к предприятиям малого и среднего бизнеса данное утверждение так же справедливо, так как рыночная среда не избирательна и в ней находятся все субъекты рынка. Особенностью же небольших компаний является их внутренняя организация, система управления, методы принятия управленческих решений. Будучи более гибкими по своей природе, предприятия МиСБ могут и должны использовать наиболее подходящие им (их целям, задачам, структуре, размеру, отрасли и т.д.) принципы управления, реализуя это как конкурентное преимущество, т .к. по утверждению того же Н. Пфлегинга «успех организации зависит скорее от сравнительных, а не от абсолютных преимуществ. В системе управления это должно найти свое отображение» [36, С. 117].

Как уже было отмечено, приведенные выше замечания по изменению внешней среды и данные в Приложении, показывающие динамику изменений за последние 50 лет, в полной мере относятся как к крупным компаниям, так и к предприятиям МиСБ. Но задача адаптации методов управления предприятий МиСБ к внешним факторам выглядит сложнее и в первую очередь из -за фактора времени. Так если крупный бизнес чаще всего имеет возможность эволюционировать вместе с рынком, то вновь создаваемым предприятиям МиСБ требуется пройти фактически весь 60-ти летний путь эволюции менеджмента заново, причем за период, измеряемый годами или даже месяцами, а не десятилетиями.

От «Бюджета и управления» к «Использованию стратегических окон», от годового планирования к методу целевых издержек. Начать сразу с планирования в реальном режиме времени конечно тоже можно, но обычно это требует таких дополнительных ресурсов и привлечения настолько высококвалифицированных специалистов, что это уже вряд ли можно будет назвать «малым и средним бизнесом» в традиционном понимании этого типа предприятий. Кроме этого на предприятиях МиСБ по определению существует проблема «предпринимателя-собственника-менеджера», не позволяющая своевременно менять методы управления компаний [40]. При этом если предприятие выбрало путь постоянного роста и эволюционирует от мик ро-бизнеса, через малый и средний бизнес к большому и глобальному бизнесу, то и управление предприятием так же должно проходить этот путь, эволюционируя вместе с ним. Майкл Хаммер из General Electric так сформулировал задачу для собственника/менеджмента бизнеса любого размера: «Секрет успеха не в том, чтобы предвидеть будущее, а в создании организации, которая может процветать и в будущем, которое нельзя предугадать» [36, С. 126].

Еще одной возможностью развития предприятия малого и среднего бизнеса - кроме постоянного роста как цели бизнеса - является фиксация на определенном этапе своего жизненного цикла текущего размера бизнеса как оптимального (с точки зрения менеджмента/собственника) и поддержание/увеличение эффективности предприятия без существенного увеличения объема продаж/доли рынка. Являясь наиболее логичным для большинства предприятий МиСБ, данный подход де-факто ими практически не используется. Основные причины, объясняющие этот факт - это отсутствие у руководства/собственника простых и интуитивн о понятных инструментов измерения этой самой эффективности (включая формулирование понятия «эффективность» для конкретного бизнеса на конкретном этапе жизненного цикла, тем более, что формулировка с течением времени меняется даже для одного и того же предприятия) с одной стороны, и применение субъективного подхода со стороны руководства/собственника к вопросам постановки целей для своего предприятия и отслеживанию их достижения – с другой [40]. Субъективизм же в постановке целей и оценке результатов в свою очередь часто приводит к неадекватной оценке возможностей предприятия по его развитию и инвестициям в направления, не приносящие прибыль, или – в крайнем варианте – к фактическому разбазариванию ресурсов предприятия на заведомо провальные проекты. Итогом обычно является банкротство или смена собственника предприятия. Подробно данная проблема – эффективное поведение собственника на различных этапах жизненного цикла, а так же эффективность предприятия (его конкурентноспособность) с различных точек зрения - разбирается в специализированной литературе [15, 22, 36, 40, 92, 100, 101] и их анализ не является целью данного исследования. Таким образом, возвращаясь к территориальной экспансии розничного торгового предприятия и рассматривая его территориальную экспансию как инструмент развития данного предприятия, мы должны сформулировать задачу через взаимодействие торгового предприятия и «изолированного» рынка, на котором оно оперирует. При этом «изолированный» рынок всегда определяется для конкретного предприятия и может быть выделен как по географическому принципу – для предприятий розничной торговли, так и по любому другому, релевантному для конкретного типа предприятия в зависимости от его отраслевой принадлежности.

Необходимо заметить, что по мнению автора корректное определение «изолированного» рынка предприятия является ключевым элементом при описании процесса перехода этого предприятия между стадиями его жизненного цикла. При этом процесс роста предприятия малого и среднего бизнеса эквивалентен увеличению его д оли на текущем «изолированном» рынке, а его доля на «изолированном» рынке одновременно эквивалентна его текущей стадии жизненного цикла. Таким образом с одной стороны физический рост предприятия (оборот, кол-во сотрудников и т.д.) на растущем «изолированном» рынке, который не приводит к увеличению его доли на текущем «изолированном» рынке, не является ростом, необходимым для перехода на следующую стадию его жизненного цикла. То есть предприятие даже увеличиваясь в физическом объеме не обязательно растет с точки зрения своей доли рынка и не обязательно переходит на следующую стадию жизненного цикла.

Мультивариантность управленческих решений на предприятии розничной торговли малого и среднего бизнеса при осуществлении перехода на следующую стадию жизни

Рассмотрим оба варианта более детально. В первом случае предприятие остается в рамках своего бизнес-уровня, который, с одной стороны, не требует от собственника кардинального пересмотра и изменения системы управления с точки зрения осуществления контроля – бизнес продолжает быть для него достаточно прозрачным и управляемым, но с другой стороны предприятие все равно будет переживать все этапы развития организации (проходить этапы жизненного цикла), включая спад и смерть бизнеса. Почему это происходит даже без значимого роста объема продаж? По мнению автора причина в данном случае лежит скорее в области психологии собственника и сотрудников, чем в менеджменте. Даже не у величивая объем продаж и количество магазинов, предприятие нельзя «заморозить» на каком-то одном этапе развития. Так, решив «дилемму профессионализма» и находясь по формальным признакам на этапе «Юность», предприятие неизбежно движется к «Рассвету» и далее к «Стабильности», «Аристократизму», «Бюрократии» и «Закату» с точки зрения поведения и отношения сотрудников к бизнесу.

Чем дольше они (сотрудники) работают на одном и том же месте, в одном и том же магазине, чем сильнее они привыкают к стабильному доходу, размеренному ритму работы, устоявшемуся порядку взаимодействия как внутри предприятия, так и с внешней средой (контролирующие органы, покупатели, поставщики), тем менее они склонны проявлять инициативу, улучшать обслуживание, находить пути оптимизации п роцессов и т .д. Теряя интерес к собственным инновациям, они превращают работу в рутину, стараются убирать из ежедневной деятельности любые раздражающие факторы типа инициативных новичков и плавно перемещаются в «зону комфорта», откуда вывести их практически невозможно и решение тут только одно – замена большинства сотрудников.

Собственнику же принять такое решение очень нелегко, даже если он решился на целенаправленное управление необходимыми для предприятия изменениями [96, 98, 103]. Он очень часто начинал бизнес с большинством из этих сотрудников и имеет уже какие-то личные привязанности, а их увольнение часто равносильно для самого собственника предательству. С другой стороны это так же тяжелое решение и с точки зрения рисков для бизнеса, т .к. на небольших предприятиях процессы «держатся» на конкретных людях и уход этих сотрудников (или их увольнение) влечет за собой невосполнимую потерю экспертизы и может быть критично для продолжения бизнеса.

Данное исследование не ставило своей целью провести эмпирическую проверку гипотезы о прохождении жизненного цикла без значимого увеличения размеров предприятия, но практика автора говорит именно про такой сценарий развития событий на небольших предприятиях. Оставаясь практически неизменным в своих размерах, на пр едприятии в течение его жизни можно найти признаки всех этапов жизненного цикла согласно модели И.Адизеса, включая этапы спада - от «Аристократизма» до «Бюрократизации» и «Смерти». Кроме этого, в пользу этой гипотезы говорит подобное поведение, подтверждаемое рядом эмпирических исследований жизненного цикла предприятий малого и среднего бизнеса, которые говорят об изменении стадий жизненного цикла без существенного изменения объема продаж. Поэтому базируясь на собственном опыте и косвенных данных эмпирических исследований подобное поведение кривой жизненного цикла в рамках одного бизнес-уровня (этапа жизни) взято автором за основу предлагаемой им модели стадий жизни предприятий малого и среднего бизнеса.

Таким образом мы говорим о том, что предприятие малого и среднего бизнеса в случае нахождения в рамках одного «изолированного» рынка может проходить все этапы жизненного цикла, включая этапы периодов стабильности и спада, на его квази-уровнях. Понятие «квази» заключается в том, что по формальным признакам управленческих практик и размеру предприятие находится (фиксируется) на одном из ранних этапов жизненного цикла («Детство» или «Рассвет»), а фактически оно так же проходит все остальные этапы организационно без значимого изменения объема продаж и без существенной корректировки системы управления бизнесом.

В случае второго сценария – при осуществлении территориальной экспансии на соседние или другие более привлекательные «изолированные» рынки – предприятие действительно увеличивает свой физический размер и вынуждено корректировать свою систему управления кардинально. В момент осуществления перехода на следующую стадию жизни (следующий бизнес-уровень) жизненный цикл предприятия претерпевает некоторые изменения и теряет свою последовательность в линейном поступательном движении в виде «отскока» на предыдущий этап жизненного цикла – в нашем примере это «Младенчество», но на новой, более высокой, стадии жизни (следующем бизнес-уровне). В результате этого «отскока» предприятие вынуждено пройти этот этап жизненного цикла вторично , но уже на более масштабном «изолированном» рынке. Рассмотрим причины такого «отскока», а так же что это значит с точки зрения внутренних процессов управления на предприятии.

Если последовательное развитие предприятия в рамках своего изначального «изолированного» рынка (в одном бизнес-уровне) приводит к поступательному движению по этапам жизненного цикла (см. Рис.2.8), то в случае желания (а иногда и необходимости) предпринимателя выйти за пределы «домашнего» «изолированного» рынка и увеличить масштаб своего бизнеса, возникает переход на следующий бизнес-уровень (следующую стадию жизни), имеющий увеличенный размер «изолированного» рынка (см. Рис.2.9).

Обычно для предприятия малого и среднего бизнеса размер (или синонимы данного понятия – объем, емкость) нового «изолированного» рынка вырастает относительно его текущего рынка вдвое и более. И в первую очередь это связано с территорией, на которой функционирует предприятие – розничный магазин. При этом стоит отметить, что в экономической литературе на сегодня однозначного определения такого понятия как «емкость рынка» нет [126-128, 131, 132, 135, 137], а его наполнение до сих пор является предметом обсуждения экономистов. В ряде случаев в определение «емкости рынка» добавляется временной показатель, например, в Большом экономическом словаре: «Емкость рынка - это совокупный платежеспособный спрос покупателей, представляющий собой один из основных объектов исследования в маркетинге, определяемый объемом (в физических единицах или в стоимостном выражении), реализуемых на нем товаров обычно в течение года» [63].

Апробация предложенного механизма управления предприятием розничной торговли малого и среднего бизнеса

Срок окупаемости в случае отсутствия территориальной экспансии рассчитывался для инвестиций в мероприятия по привлечению покупателей в магазины и повышению суммы чека (marketing mix).

Принимая во внимание полученные значения чистого приведенного дохода и срока окупаемости для различных вариантов развития розничного подразделения предприятия, автором были подготовлены рекомендации для его руководства. Рекомендации включали в себя два сценария, описанных выше, по расширению своего присутствия на текущих «изолированных» рынках, в частности в г .Брянске, одновременно с проведением мероприятий marketing mix для всей розничной сети . После рассмотрения обоих сценариев руководством компании был выбран его совмещенный вариант, и произведена отработка второго блока механизма управления. В результате появ ился план мероприятий по достижению поставленных целей и предприятие начало его реализацию. Выход на новые «изолированные» рынки не рекомендовался в связи с полученным отрицательным показателем чистого приведенного дохода (ЧПД) на магазин и возможностью эффективного расширения своего присутствия на текущих «изолированных» рынках. В результате в течение 2014-2015 годов были открыты 6 дополнительных торговых точек в г.Брянске, а так же реализован план по синхронизации федеральных рекламных кампаний крупнейших производителей с локальными акциями в собственной сети.

Еще одной коммерческой организацией, на которой был апробирован механизм управления предприятием в процессе территориальной экспансии, стало ООО «Российская дистрибуция». Т.к. данное предприятие является компанией-производителем товаров повседневного спроса в основном сезонного ассортимента (бренды Раптор, Gardex, Salton, Forester и др.), а не розничной сетью магазинов, то задача полностью проработать весь цикл управления согласно предложенному механизму не ставилась. При этом по замечанию руководства компании, отраженные в акте апробации результатов диссертационного исследования «выводы и практические рекомендации применимы и для производственных предприятий, производящих продукты повседневного спроса и ориентированных на рынок и на конечного потребителя, каковым является и наша компания». Наличие у компании процесса регулярного планирования и ретроспективных данных по продажам за последние 5 лет позволило апробировать подход к построению модели жизненного цикла предприятия на основе концепции освоения «изолированных» рынков. Особенностью применения данного подхода был тот факт, что в случае производственных предприятий такое освоение происходит не через осущ ествление территориальной экспансии, что присуще в первую очередь предприятиям розничной торговли , а через вывод на «изолированные» рынки своих новых продуктов, которые так же могут выводиться как на текущие, так и на смежные «изолированные» рынки.

С учетом такого допущения по применению механизма управления на предприятии-производителе была оценена рентабельность двух брендов, в одном из которых были запущены новые продукты в уже существующей линейке, а во втором был осуществлен запуск новой продуктовой формы, но в той же категории. Возникновение такого же скачкообразного изменения рентабельности бренда при осуществлении продуктовой экспансии было подтверждено анализом данных компании о продажах за последние 5 лет. Полученный вид кривой, показывающей зависимость рентабельности от доли рынка был аналогичен переходному процессу при экспансии территориальной.

В связи с закрытостью коммерческой информации по продажам в абсолютных значениях, все данные были переведены в относительные показатели против среднего з начения за предыдущие 12 месяцев и очищены от сезонности на основании данных о таких колебаниях за последние пять лет с 2010 по 2015 годы. В результате был получен график, представленный ниже на Рис.3.4.

Как видно из приведенного выше графика вид кривой очень напоминает кривую на Рис.2.3. Причем для бренда (Бренд 1), у которого было расширение линейки продуктов в рамках существующих категорий (аналогично расширению своей доли рынка в случае территориальной экспансии на текущем «изолированном» рынке) скачка рентабельности не происходило, а было плавное увеличение рентабельности по мере роста доли рынка. В случае же выхода в новый сегмент той же категории (запуск новой продуктовой формы - Бренд 2), произошло «проседание» рентабельности, что скорее всего связано с расширением «изолированного» рынка аналогично открытию дополнительных торговых точек на новых «изолированных» рынках в случае территориальной экспансии.

По мнению автора это говорит о применимости предложенного подхода «изолированных» рынков не только для розничных предприятий торговли и территориальной экспансии, но и для других вариантов экспансии при расширении/поддержании «изолированного» рынка, в том числе и компаниями производителями. Данный вопрос требует дальнейшего исследования как эмпирическими методами для различных отраслей и сегментов рынка, так и теоретических исследований.

Кроме этого, по итогам обсуждения выводов диссертационного исследования было принято решение о б интеграции метода расчета экономических показателей через операционные показатели бизнеса в систему операционного учета и отчетности компании. Целью такой интеграции является возможность использования данного метода для осуществления трекинга основных эк ономических показателей предприятия на ежедневной основе в автоматическом режиме без выделения дополнительных человеческих ресурсов не ожидая окончания отчетных периодов, что должно привести к увеличению рыночной гибкости предприятия.

Дополнительно предложенная «матрица сценариев развития» в 2014 и 2015 году была использована при проведении корректировки стратегического плана развития компании до 2020 года для проверки принятых решений о направлениях развития в условиях существенного изменения рыночной ситуации.

Кроме апробации разработанного механизма на базе двух вышеперечисленных коммерческих организаций было проведено экспертное обсуждение со специалистами управления промышленности и транспорта министерства экономического развития Калужской области. В связи с текущими задачами МЭР Калужской области по повышению устойчивости и развитию малого и среднего бизнеса на территории региона, обсуждались такие элементы механизма, как характеристики процесса перехода предприятия малого и среднего бизнеса между стадиями жизни, возможность графической интерпретации путей развития предприятия через построение матрицы «Доля «изолированного» рынка – Стадия жизни», а так же применимость разработанного метода экспресс-оценки экономических результатов торговых предприятий для предприятий малого и среднего бизнеса других отраслей , кроме торговых предприятий.