Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретико-методологические аспекты развития мотивационных систем в инновационных организациях 3
1.1. Понятие, сущность и концептуальные проблемы мотивационной структуры, как фактора развития инновационных организаций 11
1.2. Исследование специфики мотивационных систем инновационных организаций 21
1.3. Специфика формирования интеллектуального капитала как фактора инновационного развития организаций 36
2. Методический инструментарий оценки интеллектуального капитала инновационных организаций и степени его влияния на уровень мотивации их персонала 65
2.1. Применение системного подхода к оценке интеллектуального капитала инновационных организаций 65
2.2. Сравнительный анализ методик оценки уровня мотивации персонала инновационных организаций 81
2.3. Оценка уровня мотивации персонала инновационных организаций с учетом интеллектуального капитала как фактора их развития 90
3. Разработка научно-прикладного инструментария повышения мотивации персонала инновационных организаций с учетом уровня развития интеллектуального капитала 121
3.1. Разработка модели влияния системы мотивации на эффективность деятельности инновационных организаций 121
3.2. Апробация предложенной модели оценки мотивации персонала инновационных организаций с учетом интеллектуального капитала 128
3.3. Совершенствование механизма мотивации персонала инновационных организаций с разным уровнем развития интеллектуального капитала 135
Заключение 143
Список использованных источников 148
Приложение 168
- Понятие, сущность и концептуальные проблемы мотивационной структуры, как фактора развития инновационных организаций
- Применение системного подхода к оценке интеллектуального капитала инновационных организаций
- Оценка уровня мотивации персонала инновационных организаций с учетом интеллектуального капитала как фактора их развития
- Совершенствование механизма мотивации персонала инновационных организаций с разным уровнем развития интеллектуального капитала
Понятие, сущность и концептуальные проблемы мотивационной структуры, как фактора развития инновационных организаций
Процесс управления организациями невозможен без грамотной мотивации сотрудников к достижению поставленных в рамках планирования целей. Это справедливо для любых типов организаций и носит определяющий характер для ситуаций, где человеческих фактор напрямую влияет на результат. Проблема мотивации персонала уже минимум семьдесят лет является одной из центральных в менеджменте. В конце 50-х годов ХХ века ученые, занимающиеся проблемами менеджмента и эффективности управления, заострили внимание на факторах, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на работника1,2. В это время в США активно стали развиваться теории мотивации, которые были призваны повысить индивидуальную эффективность работников3,4. Менеджмент, наравне с научной составляющей, все чаще стал рассматриваться как искусство управления людьми. Различные мотивационные теории к концу ХХ века стали складываться в единую концепцию, предполагающую индивидуальный подход к сотрудникам, различные методы мотивации, зависящие от сферы деятельности организации и ее масштаба, а также менталитет и культурные традиции5,6,7. Простая констатация того факта, что персонал нужно мотивировать, как материальными, так и нематериальными методами и даже формирование различных стимулов перестали удовлетворять управленцев, стремящихся к повышению эффективности процесса управления персоналом. Усложняющиеся внутрифирменные отношения, расширение типологии коммерческих организаций, появление совершенно новых видов деятельности, все это повлияло на появление различных подходов к мотивации, в том числе основанные на системном подходе, и породило различные мотиваци-онные инструменты и механизмы, применение которых было обусловлено ситуационными факторами8.
На данный момент концепция мотивации включает определенный набор терминов, которые находятся в четкой взаимосвязи (рис. 1.1)9.
На рисунке 1.1 представлены научные термины, которые достаточно полно характеризуют, признанную на сегодняшний момент научную парадигму мотивационного процесса. Далее будем рассматривать наиболее обоснованные и широко использующиеся определения базовых терминов, которые отражены на рисунке 1.1.
По мнению некоторых авторов, мотивация – это «совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют его поведение, формы деятельности, предоставляют этой деятельности направленность, ориентируют на достижение личных целей и целей ор-ганизации»10,11,12. В научном сообществе представлены и другие определения этого термина. Однако, указанная выше интерпретация наиболее ёмкая и отражает существенные аспекты изучаемого явления, поэтому в рамках исследования будем опираться именно на неё.
Потребность является базовым элементом мотивационного процесса, она, по мнению ряда учёных, определяется как «нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным укладом и личностью индивида»13,14.
Следующим важным термином является мотив. Мотив – это «побудительные причины поведения и действий, развивающиеся под воздействием потребностей и интересов человека»15,16.
Для того чтобы потребность преобразовалась в мотив необходим определенный стимул. Стимул – это «внешний толчок, внешняя причина и побуждение к действию»17,18,.
При этом мотивация многоаспектное явление, которое необходимо раскрывать с разных сторон и точек зрения, поэтому с учетом уже рассмотренных терминов, мотивация, в том числе, представляет собой совокупность всех мотивов, которые в данный момент оказывают значительное влияние на сотрудников организации, а значит, она предполагает воздействие на определенные потребности сотрудников при помощи конкретных стимулов19. Таким образом, мы подходим к формированию мотивационного механизма.
По нашему мнению, мотивационный механизм представляет собой сложный процесс, включающий этапы взаимодействия субъекта и объекта управления через мотивационные воздействия, преобразующие личностные интересы, ценности и приоритеты в командные цели. Результатом его действия является удовлетворенность субъекта и объекта управления, которая становится возможной, если полученный от мотивации эффект (оцениваемый субъектом) соответствует уровню вознаграждения объекта20,21.
Соответственно, необходимо раскрыть еще один термин – вознаграждение22. Вознаграждение, по мнению ряда авторов, представляет собой «материальное или нематериальное благо, предоставляемое работником после совершения требуемых действия и по достижению конкретного результата и влияющее на удовлетворенность объекта мотивационного воздействия»23.
Как видно на схеме, представленной на рисунке 1, действие мотивацион-ного механизма происходит в системе мотивации труда.
Система мотивации труда представляет собой «совокупность инструментов и методов, нацеленных на мотивирование и стимулирование работников для организации положительного бизнес-процесса и достижения целей органи-зации»24.
Кроме того, концептуальную схему дополняют теории мотивации25,26. Суть теорий мотивации широко представлена в различной научно-практической литературе, поэтому нет необходимости останавливаться на них в рамках работы. Идеи, заключенные в этих теориях формировали и развивали различные ученые, такие как К. Альдерфер, В. Врум, Ф. Герцберг, А. Маслоу , Д. Мак-Клелланд, Д. Мак-Грегор, М. Чиксентмихайи, В.И. Герчиков, А.К. Гас-тев, А.Я. Кибанов, В.А. Ядов и т.п.27,28 На отдельные методы, факторы и процессы из этих теорий мы будем опираться в данном исследовании.
Несмотря на значительный научно-практический опыт в сфере мотивации персонала, отраженный в монографиях, научных статья и других работах разного уровня, необходимость дальнейшего изучения процесса мотивации и управления им очень актуальна, поскольку появление новых видов деятельности обуславливает и новые отношения в процессе работы, новые потребности, стимулы и мотивы. Для формирования актуальной модели управления мотивацией, включающей релевантную систему мотивации организаций, новые эффективные мотивационные структуры и механизмы, необходимо обобщать практический опыт управления мотивацией персонала в разных сферах деятельности29.
Применение системного подхода к оценке интеллектуального капитала инновационных организаций
Необходимость оценки интеллектуального капитала инновационных организаций, в том числе, образовательных, на современном этапе развития общества, которое находится в данный момент в процессе перехода на новый технологический уклад, многократно возросла. При этом специфика деятельности инновационной организации выражается, в том числе, и параметрами оценки уровня ее инновационного развития. Процесс глобализации экономики обладает значительным влиянием на рынок образовательных услуг, как части инновационной деятельности, обостряя конкуренцию и создавая новые условия функционирования и развития инновационных организаций на рынке. Все это приводит к необходимости поиска новых факторов развития инновационных, в том числе, образовательных организаций. Одним из таких факторов является управление мотивацией персонала, повышение эффективности которой способствует стимулированию инновационного развития организации, однако, это, в свою очередь, требует повышенного внимания к специфическим показателям, характеризующим ее успешность. К таким показателям, прежде всего, относится интеллектуальный капитал, сущность которого рассмотрена в предыдущей главе работы. Таким образом, грамотная мотивация персонала должна основываться на уровне развития интеллектуального капитала инновационной организации. В тоже время, для определения его уровня необходима релевантная методика оценки, характерная для современных условий функционирования инновационных организаций.
Системный подход к анализу интеллектуального капитала инновационной организации заключается в создании такой совокупности показателей и их взаимосвязей, которая давала бы объективную и релевантную оценку его состояния и направления развития, которую невозможно получить, рассматривая эти показатели в отдельности, без привязки друг к другу. Таким образом, система показателей должна создавать синергетический эффект за счет проявления свойства эмерджентности137. Кроме того, для реализации системного подхода к оценке интеллектуального капитала инновационной организации необходимо следовать двум основополагающим правилам:
1. построение системы показателей должно идти от общего к частному;
2. показатели должны соответствовать компонентам интеллектуального капитала инновационной организации и полностью отражать их специфику.
Кроме того, системный подход подразумевает, что оценка интеллектуального капитала должна, прежде всего, ориентироваться на стратегические цели управления им.
Таким образом, для построения эффективной методики оценки интеллектуального капитала инновационной организации необходимо принимать во внимание показатели, используемые для мониторинга эффективности деятельности инновационных организаций высшего образования Министерством образования и науки РФ. Учитывая этот набор показателей, можно обеспечить методике определенную степень универсальности и сопоставимость ее результатов с мониторингом эффективности на разных уровнях. Этот подход также обеспечит выполнение первого условия системного подхода к построению методики оценки интеллектуального капитала.
Для уточнения конкретных показателей для оценки интеллектуального капитала и выполнения второго принципа системного подхода необходимо рассмотреть его компоненты (рис. 2.1)138,139.
Необходимо отметить, что представленный на рисунке 2.1 подход разделения интеллектуального капитала на компоненты, не единственный. Однако, для формирования релевантной методики оценки, основанной на принципах системного подхода необходимо избегать, как излишнего упрощения, так и чрезмерной детализации данного понятия. Поэтому выделение указанных трех компонентов является оптимальным решением.
Исходя из выделенных на рисунке 2.1 компонентов интеллектуального капитала, сформируем направления оценки по каждому блоку.
Первый компонент интеллектуального капитала представляет собой человеческий капитал, который может быть проанализирован путем оценки таких показателей как: численность сотрудников инновационной организации, численность научных сотрудников, долю сотрудников, имеющие ученую степень и ученые звания140. Второй компонент, представляет собой организационные возможности, которые можно оценить числом диссертационных советов, средним уровнем заработной платы, числом, базирующихся в инновационной организации малых инновационных предприятий и бизнес-инкубаторов и т.п.141. Третий компонент, потребительский капитал, представляет собой связи и устойчивые отношения с клиентами и потребителями, которые позволяют формировать доходы инновационной организации от основной деятельности и ее имущество, в том числе оборудование, используемое для реализации ее бизнес-процессов142.
По нашему мнению, если речь идет об образовательном учреждении как подвида инновационной организации, необходимо добавить четвертый компонент, который предлагается назвать «информационно-технических». Кроме того, этот компонент предлагается разделить на, собственно, информационный и научно-технический. При этом первый оценивается количеством научных журналов, издаваемых образовательной организацией, наличием дистанционного обучения, сетевых программ, долей компьютеров, которые подключены к сети Интернет в образовательной организации, а второй – количеством публикаций, индексируемых в признанных научным сообществом научных базах (РИНЦ, Web of Science, Scopus), общим объемом НИОКР и патентов. Таким образом, структура инновационного капитала будет иметь следующий вид (рис. 2.2)143.
После того как направления оценки интеллектуального капитала сформулированы, необходимо остановиться на этапах, которые должны быть пройдены для его результативного анализа. Любая методика оценки характеризуется не только набором определенных показателей, но и обоснованной последовательностью действий, входящих в методику. Основываясь на исследованиях отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемой оценки и развития интеллектуального капитала образовательной организации, сформируем алгоритм его оценки (рис. 2.3)144,145,146.
Интеллектуальный капитал инновационной, в том числе, образовательной организации формируется не обособленно, а во взаимодействии с множеством факторов, т.е. на него в разное время оказывают воздействие культурные, образовательные и инновационные составляющие деятельности образовательной организации147. Для успешного использования интеллектуального капитала в качестве показателя уровня инновационного развития инновационной организации необходимо учитывать то, что эффективное управление интеллектуальным капиталом предполагает превращения, в конце концов, его в инновационный продукт, имеющий коммерческую значимость. Поэтому уже на стадии его оценки необходимо ориентировать структурируемые показатели на их целевые значения.
С нашей точки зрения, рассматриваемое понятие можно раскрыть максимально полно, если исходить из принципов системного подхода, которые ориентируются не только на применение ресурсов инновационной организации, но и на достижение конкретного результата.
Следовательно, в рамках системного подхода при оценке интеллектуального капитала инновационной организации его следует понимать в качестве совокупности способностей сотрудников, а, если рассматривать образовательную организацию, то профессорско-преподавательского состава и студентов с учетом находящихся в их распоряжении ресурсов материального, трудового, финансового, информационного, организационного характера.
Оценка уровня мотивации персонала инновационных организаций с учетом интеллектуального капитала как фактора их развития
Для оценки уровня мотивации персонала инновационных организаций необходимо, прежде всего, выявить критерии оценки эффективности их деятельности.
Исследуем систему оценки эффективности на примере российских вузов как типичных представителей первого вида инновационных предприятий, а также для сравнения и повышение практической значимости результатов исследования рассмотрим АО «Электроагрегат» как представителя третьей группы инновационных предприятий.
Анализ передовых практик в сфере мотивации персонала инновационных предприятий представляет интерес для всех ВУЗов, однако выявить наиболее успешные с этой точки зрения учебные заведения представляется сложным процессом. Следует отметить, что требование к квалификации, зачастую, связано обратной связью с пожеланиями работников к условиям труда и уровню материального обеспечения. В конечном итоге, возникает необходимость формирования, развития и модернизации системы мотивации, отвечающей требованиям структуры и перспективам экономики, рыночной конъюнктуры171.
Согласно положению стандарта ГОСТР ИСО 90011 «персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом»172.
На основании данных мониторинга эффективности вузов, выделяют следующие направления деятельности вузов, выраженные в соответствующих показателях (критериях) (рис. 2.7).
В настоящее время в Курской области функционируют пять основных государственных организаций высшего образования: 1. ФГБОУВО «Курская государственная академия имени И.И. Иванова»; 2. ГБОУВПО «Курский государственный медицинский университет» Министерства здравоохранения РФ; 3. ФГБУВО «Курский государственный университет» (КГУ)173; 4. ФГБОУВО «Юго-Западный государственный университет» (ЮЗГУ); 5. Курский филиал ФГОБУВО «Финансовый университет при Правительстве РФ».
Рассмотрим эффективность деятельности вышеуказанных вузов в 2018 году по конкретным показателям с указанием пороговых значений, утвержденных Министерством образования и науки РФ (табл. 2.4).
Из данных таблицы 2.4 следует, что пороговое значение эффективности образовательной деятельности пересекли все вузы, кроме Курской государственной сельскохозяйственной академии имени профессора И.И. Иванова. Наиболее высокие показатели данной деятельности показал Курский государственный медицинский университет с показателем 68,64 (пороговое значение – 60), что отражает рисунок 2.8.
Поэтому любой организации, в том числе и высшему учебному заведению, безотносительно к ее финансовым возможностям, не обойтись без активно функционирующей системы стимулирования.
Оценка эффективности преподавательской деятельности является обязательным условием, обеспечивающим функционирование системы управления качеством образования, так как позволяет контролировать изменение кадрового потенциала, активность работы, выявлять и поддерживать положительные тенденции в работе преподавательского состава. Все это определяет необходимость внедрения системы оценки качества работы преподавателя.
На наш взгляд, система оценки качества деятельности преподавателей представляет собой упорядоченную целостную совокупность компонентов, взаимодействие и интеграция которых обусловливают наличие выраженной способности у образовательного учреждения не только выявлять состояние качества деятельности преподавателей вуза, но и целенаправленно и эффективно использовать педагогический потенциал оценки.
С целью наиболее точного отклика относительно лучшего способа нематериального поощрения подчиненных, необходимо провести опрос (анкетирование) с вопросами, позволяющими исследователям определить мотивирующие факторы.
Следует отметить, что при выстраивании системы мотивации персонала редко анализируют потребности человека, выдвигая (не безосновательно) на первый план материальный фактор в форме оплаты труда.
При построении системы мотивации нужно учитывать, что она не должна противоречить трудовому законодательству Российской Федерации (все положения о премированиях, вознаграждениях не должны противоречить трудовому законодательству Российской Федерации), а также следующие аспекты (рис. 2.12).
1. Специфику деятельности работников, в том числе необходимо рассматривать посредством анализа выполняемых функций сотрудником вуза.
2. Уровень развития интеллектуального капитала (УРИК). Мы предлагаем оценивать УРИК по методике, представленной в п. 2.1.
3. Ограниченность средств. Таким образом, акцент при подготовке систе мы вознаграждения преподавателей вуза основной акцент должен делаться на нематериальные формы. При этом не должна теряться основная цель – стиму лирование, т.е. применение той или иной формы нематериального стимулиро вания должно быть направлено на максимальное побуждение работника к эф фективной деятельности минимальными средствами.
Рассмотрим основные аспекты деятельности педагогического состава учебного заведения на примере Юго-Западного государственного университета. В настоящее время деятельность профессорско-преподавательского состава (ППС) ЮЗГУ можно разделить на четыре основных направления (рис. 2.13).
С целью выявления факторов, оказывающих побуждение к труду, нами было проведено социологическое исследование, которое проводилось среди ППС ЮЗГУ, выборка составила 128 человек.
Итак, с целью выявления мотивов побуждения к труду в высшем учебном заведении (преподавательской деятельности) в зависимости от различных факторов, их динамики и влияния на результативность деятельности был осуществлен анкетный опрос (в рамках социологического исследования).
Совершенствование механизма мотивации персонала инновационных организаций с разным уровнем развития интеллектуального капитала
В предыдущих главах работы нами были проведены исследования, показывающие зависимость мотивации сотрудников инновационной организации от уровня развития ее интеллектуального капитала. При этом нами были исследованы два группы инновационных организаций:
1) научно-исследовательские организации (в том числе Вузы);
2) фирмы, предприятия, концерны, корпорации, для которых инновационная деятельность не является основной, но занимает заметное место в их функционировании.
В результате было доказано, что даже внутри инновационных предприятий есть особенности, влияющие на эффективность той или иной системы мотивации, поэтому мотивационный механизм и набор мотивирующих инструментов должен различаться для каждой группы инновационных предприятий. При этом в качестве дифференцирующего критерия мы предлагаем использовать уровень развития интеллектуального капитала инновационного предприятия.
На основе полученных результатов нами предлагаются следующие направления совершенствования механизма мотивации персонала инновационных организаций:
1) акцентирование внимания на взаимодействие субъекта и объекта управления через мотивационные воздействия, определяемые с соответствии с УРИК;
2) повышение степени индивидуализации мотивационных воздействий для всех групп сотрудников путем составления мотивационного профиля с учетом УРИК;
3) выработка эффективной технологии преобразования личностных интересов, ценностей и приоритетов разных групп сотрудников в командные цели;
4) обеспечение удовлетворенности субъекта и объекта управления, путем достижения соответствия полученного от мотивации эффекта (оцениваемого субъектом) уровню вознаграждения объекта.
На основании вышеуказанных направлений разработаем дерево целей179 совершенствования механизма мотивации персонала инновационных организаций (рис. 3.7).
Как видно из рис. 3.7, УРИК можно использовать в качестве дифференцирующего критерия для достижения всех четырех выделенных на рисунке 3.7 целей (1 уровень детализации). Раскроем мероприятия, в результате которых достигаются цели второго уровня детализации.
В соответствии с разработанной нами во второй главе моделью взаимосвязи уровня интеллектуального капитала инновационных организаций и набора мотивационных инструментов, представленной на рисунке 2.5, определим типовой набор мотивационных инструментов для каждого УРИК инновационных предприятий (табл. 3.2).
Представление в таблице 3.2 типовые наборы мотивационных инструментов неокончательны, они могут варьироваться и дополняться в зависимости от мотивационного профиля определенных групп сотрудников инновационного предприятия180. Однако, представленный нами набор может быть использован как базовый для построения эффективной системы мотивации и совершенствования мотивационного механизма.
На основе дерева целей, представленного на рисунке 3.7, сформируем алгоритм совершенствования механизма мотивации персонала инновационных организаций с разным уровнем развития интеллектуального капитала (рис. 3.8.).
Как показывает рисунок 3.8, в результате использования предлагаемого нами алгоритма формируется релевантный механизм мотивации персонала инновационных организаций, который учитывает специфику каждой группы инновационных предприятий и позволяет эффективно управлять мотивацией их персонала. Указанный на рисунке 3.8 мотивационный механизм определяет всю систему мотивации и, в том, числе набор инновационных инструментов.
Для повышения эффективности управления мотивацией инновационных предприятий необходимо, прежде всего, учитывать их вид, поскольку деятельность их сотрудников имеет специфические особенности, влияющие на результаты их труда. Соответственно и оценка этих результатов требует релевантных методик и параметров. Этот же принцип был положен в выбор оценочных параметров для уровня развития интеллектуального капитала инновационных организаций, который, в свою очередь, влияет на уровень и характер мотивации сотрудников.
Набор групп, представленный в таблице 3.3, не является окончательным, нами предлагается формировать группы следующей структуры: возраст, образование, стаж, пол, при этом значение каждого компонента данной структуры может меняться, например: выделять группы до 20 лет, до 30 лет, до 55 лет и т.д., группы с высшим образованием, средним профессиональным и т.п., обозначать количество лет стажа и т.д.
Таким образом, совершенствование мотивационного механизма инновационных предприятий включает пять стадий:
1) выявление проблемы: снижения мотивации сотрудников;
2) определение уровня развития инновационного капитала и выбор базового набора мотивационных инструментов;
3) формирование групп сотрудников;
4) разработка мотивационного профиля для каждой из сформированных групп и формирование системы индивидуальных стимулов;
5) внедрение новой системы мотивации в деятельность инновационного предприятия.
Каждая из вышеприведённых стадий имеет, как универсальные составляющие, так и строго специфичные для каждого отдельного предприятия, кроме того, возможности применения УРИК в качестве дифференцирующего критерия можно в дальнейшем развивать на основе опыта применения на конкретных предприятиях.
Таким образом, применение вышеуказанных рекомендаций по совершенствованию мотивационного механизма приведет к повышению эффективности управления мотивацией инновационных предприятий, поскольку учитывает значимые потребности сотрудников, характерные для научных и творческих кадров.