Управление модернизацией предприятий и бизнес-групп российского машиностроения Сальникова Юлия Константиновна

Содержание к диссертации

Введение

Глава 1 Современное состояние и тенденции развития российского машиностроения 12

1.1 Реиндустриализация как базовая концепция комплексной модернизации промышленности 12

1.2 Особенности развития интегрированных бизнес-групп и их роль в модернизации российского машиностроения 27

Выводы по главе 1 43

Глава 2 Разработка методического инструментария управления модернизацией машиностроительных предприятий и бизнес-групп 44

2.1 Сущность понятия «потенциал модернизации» и различные подходы к рассмотрению его аспектов 44

2.2 Разработка модели потенциала модернизации машиностроительного предприятия на основе внешних и внутренних факторов 50

2.3 Разработка процедуры анализа потенциала модернизации предприятия 73

2.4 Разработка подхода к управлению модернизацией предприятий в рамках интегрированной бизнес-группы 83

Выводы по главе 2 95

Глава 3 Применение методического инструментария управления модернизацией машиностроительных предприятий в составе интегрированной бизнес-группы 96

3.1 Факторы модернизации и перспективы развития машиностроительного предприятия 96

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса технического перевооружения на примере машиностроительного предприятия 107

3.3 Методика комплексной рейтинговой оценки машиностроительных предприятий в составе интегрированной бизнес-группы 118

Выводы по главе 3 128

Заключение 130

Список литературы 135

Приложение А. Взаимосвязь машиностроения с другими отраслями народного хозяйства 161

Приложение Б. Структура интегрированной бизнес-группы ЗАО «Трансмашхолдинг».. 162

Приложение В. Технологическая цепочка изготовления электровозов 163

• Особенности развития интегрированных бизнес-групп и их роль в модернизации российского машиностроения
• Разработка модели потенциала модернизации машиностроительного предприятия на основе внешних и внутренних факторов
• Факторы модернизации и перспективы развития машиностроительного предприятия
• Методика комплексной рейтинговой оценки машиностроительных предприятий в составе интегрированной бизнес-группы

Введение к работе

Актуальность темы исследования. Современный этап экономического развития настоятельно выдвигает требования, направленные на модернизацию промышленности и экономики в целом, внедрение научно-технических достижений и передовых технологий. Реализация этих требований невозможна без непосредственного участия и соответствующего уровня развития предприятий машиностроительной отрасли, которая является своего рода технологическим ядром всей промышленности.

Данные государственной статистики свидетельствует о неудовлетворительном положении дел в машиностроении: критического уровня достиг износ основных фондов; снижение производства сохранялось на протяжении периода с 2010 г. по 2015 г., ситуация изменилась в лучшую сторону лишь в 2016 г. Выпускаемая отраслью продукция рассчитана на удовлетворение внутреннего спроса, при этом конкурентоспособная продукция выпускается лишь для относительно узких рыночных сегментов (отдельные виды вооружения и военной техники); растущий импорт подтверждает неконкурентоспособность машиностроения в целом. Совершенно очевидно, что необходима масштабная модернизация как ныне действующих машиностроительных предприятий, так и привлечение инвестиционных ресурсов в строительство новых высокопроизводительных предприятий.

При этом следует уточнить, что в данном исследовании в качестве термина «модернизация предприятия»¹ используется трактовка Г.Б.Клейнера, согласно которому модернизация предприятия понимается как «управляемое преобразование предприятия, направленное на улучшение отдельных характеристик его структуры и выполняемых им функций».

Важную роль в процессе модернизации может сыграть повышение управляющей и контролирующей роли государства с опорой на интегрированные структуры с серьезными инвестиционными возможностями, которые могли бы выступить в роли катализатора экономического развития во всем народном хозяйстве. Многие исследования свидетельствуют о том, что именно интегрированным бизнес-группам свойственна наиболее глубокая и масштабная модернизация. Но при этом нередкой является ситуация, когда крупные машиностроительные предприятия осуществляют масштабные проекты, длительность реализации которых значительно превышает установленные сроки, а результаты не соответствуют заявленным целям. Модернизационные процессы характеризуются неравномерностью, спонтанностью и бессистемностью.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена объективной необходимостью формирования инструментария управления модернизацией предприятий, повышения научной обоснованности при разработке стратегии модернизации и принятии решений о целесообразности

¹ Клейнер Г.Б. Системная модернизация отечественных предприятий: теоретическое обоснование, мотивы, принципы // Экономика региона. – 2017. – Т. 13, вып. 1. – С. 13 - 24.

реализации модернизационных проектов на машиностроительных предприятиях с целью повышения их конкурентоспособности.

Степень научной разработанности исследуемой проблемы. Проблеме модернизации как экономики в целом, так и промышленных предприятий различных отраслей посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых. Общие проблемы управления модернизацией и развитием различных экономических систем и объектов, вопросы оценки перспектив развития предприятий, в том числе в рамках машиностроительного комплекса, нашли широкое отражение в трудах российских ученых-экономистов, среди которых Абалкин Л.И., Бадалова А.Г., Бендиков М.А., Боровский В.Г., Валдайцев С.В., Варнавский В.Г., Виневский А.В., Гимпельсон В.Е., Еленева Ю.Я., Капелюшников Р.И., Клейнер Г.Б., Ковальчук Ю.А., Колбачев Е.Б., Коршунова Е.Д., Кутин А.А., Нижегородцев Р.М., Пидоймо Л.П., Половинкин В.Н., Сухарев О.С., Фатхутдинов И.Т., Харин А.А., Юнь О.М., Ясин Е.Г., а также в работах зарубежных исследователей таких, как Аптель П., Аптер Д., Вельцель К., Гидденс А., Инглхарт Р., Леви М., О’Конелл Дж., Эйзенштадт Ш.

В частности, перспективы проведения реиндустриализации рассмотрены в работах Глазьева С.Ю., Губанова С.С., Бодрунова С.Д., Добренькова В.И., Дроздова Б.В., Ефимова А.В., Исправниковой Н.Р., Коровина Г.Б., Передерий М.В., Примакова Е.А.

Отдельные аспекты потенциала модернизации исследованы в работах Аникина В.А., Аузана А.А., Балабановой Е.С., Баракова В.С., Гетман Я.Б., Гибадатовой Г.Р., Гимаевой А.Н., Емельянова Ю.С., Латовой Н.В., Лукьяновой Р.Р., Макаровой И.В., Русаковой Т.В., Хачатуряна А.А., Шевченко А.А.

Несмотря на имеющиеся в рассматриваемой предметной области научные разработки, следует отметить, что целостная система управления модернизацией предприятий и бизнес-групп в российском машиностроении не создана. Это обусловило необходимость проведения дальнейших экономических исследований в этом направлении, определило тему исследования, его цель и задачи.

Цель исследования заключается в разработке инструментария управления модернизацией предприятий и бизнес-групп, способствующих повышению эффективности модернизационных процессов и устойчивому развитию машиностроения.

Для достижения указанной цели в данной работе были сформулированы следующие задачи:

1. проанализировать текущее состояние отечественных машиностроительных предприятий, проанализировать роль интегрированных бизнес-групп в модернизации машиностроения;

2. исследовать содержание понятия «потенциал модернизации», проанализировать и систематизировать факторы его формирования в условиях машиностроения;

3. разработать модель потенциала модернизации машиностроительного предприятия с учетом ключевых внутренних и внешних факторов, определяющих характер и перспективы модернизации, выявить основные барьеры модернизации машиностроительных предприятий;

4. разработать процедуру анализа потенциала модернизации машиностроительного предприятия;

5. разработать процедуру управления модернизацией предприятий в рамках интегрированной бизнес-группы;

6. разработать модель отбора модернизационных проектов для финансирования;

7. осуществить комплексную рейтинговую оценку машиностроительных предприятий в составе интегрированной бизнес-группы с целью определения наиболее перспективного объекта модернизации.

В качестве объекта исследования выступают отечественные машиностроительные предприятия и бизнес-группы, функционирующие в рыночных условиях.

Предметом исследования являются процессы модернизации, реализуемые отечественными машиностроительными предприятиями.

Научная новизна настоящего диссертационного исследования заключается в следующих основных результатах, полученных автором:

1. Установлено, что результативность и эффективность модернизации производственных систем предприятий машиностроения в отличие от традиционно учитываемых факторов внешнего окружения и внутренней среды, определяется также степенью ресурсной и ментальной готовности предприятия к изменениям, характеризующей потенциал модернизации в соответствии с тенденциями развития технологических укладов.

2. Разработана модель потенциала модернизации на основе ключевых факторов, отражающих состояние производственно-технологического, кадрового, организационно-управленческого и финансового компонентов машиностроительного предприятия, а также внешних факторов, отличающаяся от известных моделей, созданных, в основном, для экономических систем макро- и мезоуровня, рассмотрением потенциала модернизации на мини- и микроэкономическом уровне, в качестве которого рассматривается уровень предприятия и его производственных систем.

3. Разработана процедура анализа потенциала модернизации
предприятия, позволяющая в отличие от традиционной интегральной оценки
осуществлять комплексный и поэлементный анализ потенциала
модернизации производственных систем предприятия на основе
сопоставления значений показателей, отражающих состояние компонентов
потенциала модернизации, с их рекомендованными значениями;
рассмотрения показателей в динамике; выявления ключевых барьеров
модернизации предприятия.

4. Предложен подход к управлению модернизацией производственных
систем предприятий в рамках интегрированной бизнес-группы,
отличающийся от традиционной оценки проектов модернизации на основе
показателей экономической эффективности тем, что установление
приоритетов модернизации основывается на анализе достаточности
потенциала модернизации производственных систем предприятий. В рамках
предложенного подхода разработаны процедура управления модернизацией
предприятий в рамках интегрированной бизнес-группы; модель отбора
модернизационных проектов для финансирования.

5. Предложен метод комплексной рейтинговой оценки перспектив
развития предприятий в составе интегрированной бизнес-группы,
отличающейся от известных методов оценки, основанных на конъюнктурных
и финансовых показателях, тем, что оценка проводится на основе
совокупности показателей организационно-управленческого и кадрового
компонентов.

Теоретическая значимость исследования состоит в том, что полученные теоретические выводы и обобщения способствуют дальнейшему развитию теоретической базы в области управления модернизацией и развитием отечественного машиностроения.

Практическая значимость исследования заключается в возможности и целесообразности использования разработанного инструментария органами государственной власти при формировании планов, программ, проектов в рамках реализации промышленной политики субъектов РФ; предприятиями при разработке стратегий модернизации и развития, а также при осуществлении мероприятий, направленных на совершенствование процесса управления модернизацией; высшими учебными заведениями при разработке учебных курсов.

Методология и методы исследования. Диссертационное исследование базируется на основных положениях таких научных дисциплин, как менеджмент, стратегическое планирование, статистика, управление конкурентоспособностью, экономический анализ; а также работах отечественных и зарубежных ученых-экономистов, занимающихся проблемами управления предприятиями, комплексной диагностикой состояния предприятий. В работе использовались общенаучные методы, в том числе методы теоретического и эмпирического исследования, характерные для экономических наук.

Информационную базу исследования составили материалы государственной статистики; обзорно-аналитическая информация, представленная в периодической печати; материалы научно-практических конференций; результаты эмпирических исследований в процессе сотрудничества с ООО «ПК «Новочеркасский электровозостроительный завод», с ООО «МИП «Экономика» в рамках разработки проектов развития для ряда машиностроительных предприятий РФ; ресурсы Интернета.

Апробация работы и степень достоверности. Основные результаты и выводы, полученные в ходе диссертационного исследования были доложены и обсуждались на российских и международных научно-практических конференциях: «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (г. Москва, ЦЭМИ РАН, 2009 г.), Российский экономический конгресс (г. Москва, ИЭ РАН, 2009 г.), «От идеи академика С.С. Шаталина о системных подходах к саморазвивающимся социально-экономическим системам» (г. Екатеринбург, 2009 г.), «Глобализация экономики и российские производственные предприятия» (г. Новочеркасск, 2008 г., 2010 г.), «Экономические проблемы организации производственных систем и бизнес-процессов» (г. Новочеркасск, 2008 г., 2009 г.), «Научно-техническая конференция и выставка инновационных проектов, выполненных вузами и научными организациями ЮФО в рамках участия в реализации федеральных целевых программ и внепрограммных мероприятий, заказчиком которых является Минобрнауки России» (г. Новочеркасск, 2014 г.), «Неделя инженерной экономики в ЮРГПУ(НПИ)» (г. Новочеркасск, 2016 г., 2017 г.), «Современные направления инженерной экономики и организации производства» (г. Новочеркасск, 2017 г.).

Результаты исследования были внедрены в ООО «МИП «Экономика», ООО «ПК «Новочеркасский электровозостроительный завод», а также в Южно-Российском государственном политехническом университете (НПИ) имени М.И. Платова при осуществлении исследовательских проектов. Практическая значимость результатов исследования подтверждена соответствующими актами о внедрении.

Достоверность полученных результатов обеспечена использованием полной и достоверной информации, применением общепринятых научных теорий и подходов.

Публикации по теме диссертации. Результаты и разработки, полученные в ходе диссертационного исследования, представлены в 23 публикациях (общий объем – 11,85 п.л., написано лично автором 10,83 п.л.), в том числе в 5 публикациях в изданиях из перечня, рекомендованного Высшей аттестационной комиссией Министерства образования и науки РФ.

Область исследования. Содержание диссертационного исследования соответствует пунктам 1.1.2. «Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий»; 1.1.4. «Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах» Паспорта научной специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (п.1 «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами», п.1.1. «Промышленность»).

Структура и объем диссертации определены логикой исследования в соответствии с поставленными задачами. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и трех приложений. Результаты

1.1 Реиндустриализация как базовая концепция комплексной модернизации
промышленности.

1.2 Особенности развития интегрированных бизнес-групп и их роль в
модернизации российского машиностроения
Выводы по главе 1

ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ УПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИЕЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ И БИЗНЕС-ГРУПП

1. Сущность понятия «потенциал модернизации» и различные подходы к рассмотрению его аспектов

2. Разработка модели потенциала модернизации машиностроительного предприятия на основе внешних и внутренних факторов

3. Разработка процедуры анализа потенциала модернизации предприятия

4. Разработка подхода к управлению модернизацией предприятий в рамках интегрированной бизнес-группы Выводы по главе 2

ГЛАВА 3 ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДИЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ УПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИЕЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОСТАВЕ ИНТЕГРИРОВАННОЙ БИЗНЕС-ГРУППЫ

5. Факторы модернизации и перспективы развития машиностроительного предприятия

6. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса технического перевооружения на примере машиностроительного предприятия

3.3 Методика комплексной рейтинговой оценки машиностроительных
предприятий в составе интегрированной бизнес-группы
Выводы по главе 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. СТРУКТУРА ИНТЕГРИРОВАННОЙ БИЗНЕС-ГРУППЫ ЗАО «ТРАНСМАШХОЛДИНГ»

1. Установлено, что результативность и эффективность модернизации производственных систем предприятий машиностроения в отличие от традиционно учитываемых факторов внешнего окружения и внутренней среды, определяется также степенью ресурсной и ментальной готовности предприятия к изменениям, характеризующей потенциал модернизации в соответствии с тенденциями развития технологических укладов.

В рамках данного диссертационного исследования в период с января 2015 г. по март 2017 г. на ряде предприятий Южного Федерального округа был проведен экспертный опрос специалистов и менеджеров (всего в исследовании участвовало 467 респондентов), которым предлагалось оценить ресурсную и ментальную готовность предприятий к модернизации по 10-балльной шкале, были проанализированы показатели динамики производства рассматриваемых предприятий и количество разработанных и реализованных модернизационных проектов.

Результаты анализа, представленные в табл. 1, свидетельствуют о наличии корреляции между уровнем ресурсной и ментальной готовности и количеством разработанных проектов, уровнем ресурсной и ментальной готовности и долей реализованных проектов.

Ресурсная готовность характеризуется ресурсами, которые предприятие имеет в своем распоряжении либо привлекает со стороны в виде оборудования, материалов, комплектующих, работников, и которые обеспечивают его функционирование. Ресурсная готовность может быть изменена в течение короткого периода времени.

Ментальная готовность предприятия к модернизации отражает особенности мышления сотрудников, сложившиеся на предприятии традиции и неформальные институты, организационную культуру, систему межличностных отношений, восприятие изменений, мотивационную составляющую поведения коллектива. Данные факторы с трудом поддаются изменению и требуют значительных временных затрат.

Таким образом, для рассматриваемых предприятий именно сочетание ресурсной и ментальной готовности, определяет дальнейшую траекторию развития и перспективы модернизации.

Кроме того, исследование показало, что на предприятиях, входящих в бизнес-группы, модернизация была более успешной, что связано с повышением доступности финансовых ресурсов, объединением научно-технического, технологического, кадрового потенциалов предприятий, а также синергетического эффекта как возможности получения большего эффекта от объединения отдельных элементов, чем сумма эффектов от деятельности отдельных элементов.

Таблица 1 Результаты модернизации на некоторых предприятиях Южного Федерального округа

2. Разработана модель потенциала модернизации на основе ключевых факторов, отражающих состояние производственно-технологического, кадрового, организационно-управленческого и финансового компонентов машиностроительного предприятия, а также внешних факторов, отличающаяся от известных моделей, созданных, в основном, для экономических систем макро- и мезоуровня, рассмотрением потенциала модернизации на мини- и микроэкономическом уровне, в качестве которого рассматривается уровень предприятия и его производственных систем.

На основе анализа и систематизации факторов, оказывающих влияние на процессы модернизации машиностроительного предприятия, в рамках данной работы разработана модель потенциала модернизации машиностроительного предприятия (рис. 1). При этом под потенциалом модернизации предприятия предлагается понимать уровень готовности объекта (предприятия или его отдельных производственных систем) к осуществлению проектов по модернизации с учетом влияния внешних и внутренних факторов, определяющих перспективы модернизации.

Производственно-технологический компонент характеризует

техническую оснащенность предприятия, прогрессивность технологических процессов, уровень автоматизации, производственную мощность и т.д.

Финансовый компонент (обеспеченность финансовыми ресурсами либо их ограниченность) выступает своего рода основой, обеспечивающей функционирование других компонентов потенциала модернизации, так как сам факт наличия финансовых ресурсов является необходимым, но не достаточным условием для осуществления эффективной модернизации.

Организационно-управленческий компонент включает в себя качество и эффективность используемых управленческих технологий, организационной структуры и культуры. Большинство машиностроительных предприятий на данном этапе можно охарактеризовать как «современный, но устаревающий завод», поскольку даже при условии постоянного обновления оборудования не происходит изменений в управлении бизнес-процессами, или же данные процессы рассматриваются независимо от реализуемых модернизационных проектов.

Кадровый компонент модернизации представляет собой доступный предприятию уровень человеческого капитала, необходимого и достаточного для выполнения различного рода задач (технических, экономических, организационных и т.д.) в ходе реализации модернизационных инициатив.

Внешние факторы не зависят от предприятия и при определенных условиях могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на перспективы модернизации предприятия. Внутренние факторы носят избирательный характер в зависимости от индивидуальных свойств того или иного предприятия, особенностей организации бизнес-процессов, его кадровой политики и т.д.

Государственная политика в области модернизации. Данный фактор обусловлен высокой социальной значимостью машиностроительных предприятий, которые в большинстве случаев являются градообразующими.

Институциональные факторы являются своего рода основой создания эффективных стимулов для реализации модернизационного сценария, поскольку формируют соответствующий инвестиционный климат, организационно-экономическую и правовую среду для всех субъектов рынка.

Техническое регулирование. В условиях технологического отставания машиностроения создание эффективной системы технического регулирования может стать мерой повышения конкурентоспособности и одним из важнейших факторов развития. Однако некоторые бюрократические барьеры, связанные с наличием запутанной и затратной системы подтверждения соответствия, могут трансформировать техническое регулирование в серьезный ограничитель модернизации экономики.

Политика в сфере экологии. В настоящее время модернизационные проекты, направленные на экологизацию производства, осуществляются довольно редко. Во-первых, это связано с отсутствием строгих экологических требований, что позволяет предприятиям неограниченно загрязнять окружающую среду, во- вторых, с отсутствием на законодательном уровне системы экономических стимулов к повышению экологичности производства.

Конкуренция. До определенного уровня обладает стимулирующей функцией: сталкиваясь с необходимостью конкурировать, предприятия вынуждены идти по пути активной модернизации, однако если конкуренция становится слишком острой, то интенсивность модернизационных процессов снижается.

Социально-демографические факторы характеризуются численностью и структурным составом активного трудоспособного населения, уровнем образования, трудовой этикой и т.д.

В результате исследования было установлено, что:

1. ключевые компоненты потенциала модернизации предприятия изменяются в зависимости от направленности и специфики реализуемых модернизационных проектов. Так, например, при реализации проектов в рамках технической и технологической модернизации ключевыми являются финансовый, организационно-управленческий и кадровый компоненты. Факторы, относящиеся к данным компонентам, при их положительном влиянии обуславливают успешность модернизации, а при отрицательном – представляют собой барьеры модернизации. Значимость организационно-управленческого и кадрового компонентов обусловлена тем фактом, что при решении конкретных технических и технологических задач возникают определенные барьеры, связанные с организацией бизнес-процессов;

2. основными барьерами модернизации машиностроительных предприятий являются барьеры организационно-управленческого и кадрового характера.

Факторы модернизации на макро- и мезоуровнях

Институциональные условия Ґ У Государственная политика f—^} Макроэкономическая ситуация в отрасли

^ ^v в области модернизации ^N ^^

Социально-демографические факторы

Численность и структурный состав
активного трудоспособного населения
Высокий уровень социального расслоения
Низкий уровень профессиональной
подготовки выпускников
Ориентация молодежи на работу в
непроизводственной сфере

Поддержка государством приоритетных направлений развития машиностроения в рамках целевых программ и проектов

Непоследовательность государственной политики в области модернизации

Конкуренция

Политика в сфере экологии

Отсутствие строгих экологических требований к предприятиям

Отсутствие экономических стимулов к повышению экологичности производства

Общественные

некоммерческие

организации:

отраслевые союзы,

партнерства

предприятий

машиностроения

Техническое регулирование

Кадровый компонент

Обеспеченность кадрами соответствующей квалификации Возрастная структура персонала Восприимчивость персонала к изменениям Стабильность состава персонала Профессионализм, знания, опыт, навыки Удовлетворенность персонала Мотивация персонала

Финансовый компонент

Наличие финансовых ресурсов Финансовая устойчивость Финансовая независимость Платежеспособность предприятия Ликвидность Деловая активность Прибыльность и рентабельность

Потенциал модернизации предприятия

Ґ

Производственно-технологический компонент

Состояние основных средств

Степень использования средств труда

Эффективность использования основных средств

Технический уровень используемого оборудования

Степень гибкости производственных процессов

Уровень автоматизации производства

Производительность, задействование производственных мощностей

_Ж

Организационно-управленческий компонент

Эффективность системы мотивации

Рациональность организационной структуры

Эффективность взаимодействия подразделений

Применяемые методы и технологии управления

Централизация управленческих функций

Уровень автоматизации управленческих функций

Скорость информационного обмена

Информационная инфраструктура

Информационная вооруженность труда

J

Рис. 1. Модель потенциала модернизации предприятия

3. Разработана процедура анализа потенциала модернизации предприятия, позволяющая в отличие от традиционной интегральной оценки осуществлять комплексный и поэлементный анализ потенциала модернизации производственных систем предприятия на основе сопоставления значений показателей, отражающих состояние компонентов потенциала модернизации, с их рекомендованными значениями; рассмотрения показателей в динамике; выявления ключевых барьеров модернизации предприятия.

Анализ потенциала модернизации предприятия (либо его производственной системы) следует осуществлять как комплексное, поэтапное и поэлементное исследование с целью:

определения достаточности потенциала для реализации модернизационных проектов;

установления потенциально возможных барьеров в ходе модернизации и последующей разработки мероприятий по их ликвидации.

Последовательные этапы анализа потенциала модернизации того или иного объекта представлены на рис. 2. Детализированный анализ потенциала модернизации осуществляется на основе совокупности показателей, которые отражают состояние выбранных для анализа компонентов потенциала модернизации. Отбор показателей осуществляется в зависимости от целей, направления и специфики планируемых к реализации модернизационных проектов.

В целях установления достаточности потенциала модернизации предприятия необходимо (касается только количественных показателей):

3. сопоставлять полученные значения показателей с рекомендованными значениями, позволяющими определить уровень каждого показателя;

4. анализировать значения показателей в динамике в целях определения их положительного либо отрицательного отклонения за определенный период.

Результатом сопоставления полученных фактических и рекомендованных значений показателей является установление сильных и слабых сторон потенциала модернизации, выявление проблем в управлении предприятием, подлежащих решению до начала модернизации. Соответствие рекомендованным значениям и положительная динамика анализируемых показателей рассматривается как наличие у предприятия достаточных возможностей для реализации мероприятий по модернизации. Отрицательная динамика и несоответствие рекомендованным значениям свидетельствует о недостаточной готовности предприятия либо его производственных систем для осуществления модернизации в тех или иных направлениях. Результаты анализа должны быть учтены при формировании стратегии модернизации предприятия и определении приоритетных инвестиционных направлений.

Объекты анализа (предприятия)

Анализируемые

компоненты потенциала модернизации

(отдельные компоненты

либо вся совокупность)

Цели:

определение

достаточности

потенциала для

модернизации

установление

барьеров

модернизации

Принципы:

принцип системности

принцип функциональной направленности

принцип целевой установки

принцип комплексности

принцип информационного обеспечения

принцип сопоставимости

принцип минимальности

Сбор информации

Методы:

Наблюдение

Опросы сотрудников (беседа, анкетирование)

Интервьюирование руководителей

Анализ документации (положения, должностные инструкции,

отчеты о деятельности организации, карты процессов)

Обработка информации

Количественные методы

I Качественные

Формирование совокупности количественных
показателей, отражающих состояние определенных
компонентов потенциала модернизации

Используется ли показатель в настоящее время?

Имеются ли в наличии актуальные данные?

Кто является ответственным за расчет значения?

Какие источники данных и частота измерений?

Существует ли возможность сравнения во времени?

Имеются ли плановые данные?

Существует ли возможность бенчмаркинговых сравнений?

Теоретический

анализ, сравнение,

систематизация,

группировка,

обобщение,

экспертное мнение

Г

Установление критериев оценки (определение рекомендованных значений)

общепринятые нормативы (если таковые имеются)

средние значения по отрасли;

метод экспертных оценок;

данные бенчмаркинговых исследований

Расчет показателей/интегрального показателя потенциала модернизации

Анализ полученных результатов \/

Сопоставление полученных значений показателей с

рекомендованными значениями

Сопоставление полученных значений показателей в

динамике

^

Выявление

сильных и слабых

сторон потенциала

модернизации, ключевых проблем

_і

Формирование отчетов о полученных результатах

Рис. 2. Процедура анализа потенциала модернизации предприятия

4. Предложен подход к управлению модернизацией производственных систем предприятий в рамках интегрированной бизнес-группы, отличающийся от традиционной оценки проектов модернизации на основе показателей экономической эффективности тем, что установление приоритетов модернизации основывается на анализе достаточности потенциала модернизации производственных систем предприятий. В рамках предложенного подхода разработаны процедура управления модернизацией предприятий в рамках интегрированной бизнес-группы; модель отбора модернизационных проектов для финансирования.

Процедура управления модернизацией предприятий в рамках интегрированной бизнес-группы представлена на рис.3. На начальном этапе на основании информации о внешних факторах, причинах и целях модернизации, данных о ранее начатых проектах и бизнес-процессах, требующих усовершенствования либо кардинального изменения, предприятия, входящие в состав бизнес-группы, в соответствии с установленными формами разрабатывают планы модернизационных проектов. Далее аналитическими службами управляющего органа, от которого зависит рассмотрение возможности и целесообразности финансирования каждого из представленных проектов, осуществляется анализ их свойств, взаимосвязей, направлений, целей и задач.

В связи с многообразием модернизационных проектов, осуществляемых в рамках крупных машиностроительных бизнес-групп, представляется целесообразным определенным образом их структурировать по группам однородных (идентично управляемых) проектов (группировка осуществляется в зависимости от направлений модернизации; от целей, которые планируется достичь в результате осуществления проектов; от объемов требуемого финансирования). В результате формируется некая база данных, содержащая в себе всю информацию о потенциально возможных модернизационных проектах, среди которых необходимо установить приоритеты. Далее в рамках определенных групп однородных проектов для каждого из объектов осуществляется анализ потенциала модернизации с целью выявления объекта, наиболее готового к модернизации и, таким образом, наиболее инвестиционно-привлекательного.

На основании полученных результатов:

5. осуществляется принятие управленческих решений относительно целесообразности реализации и финансирования того или иного модернизационного проекта на основе модели, представленной на рис. 4;

6. разрабатывается комплекс мероприятий по ликвидации негативных факторов и поддержанию позитивных тенденций развития предприятия с целью обеспечения условий, адекватных требованиям модернизации с учетом изменений как во внешней, так и во внутренней среде.

Внешние факторы модернизации

Данные о ранее начатых проектах

Причины и цели модернизации

Бизнес-процессы

Исходные характеристики

_ж

1. Разработка планов модернизационных проектов с обоснованием

необходимости их реализации и расчетами предполагаемой

экономической эффективности

Предприятия бизнес-группы

Объект 1

Объект 2

Объект n

Сводный перечень модернизационных проектов, предполагаемых к реализации

2. Анализ состава предполагаемых к реализации проектов

Анализ свойств, взаимосвязей, целей, объемов требуемого финансирования

Группировка однородных проектов по определенным признакам

\7

Аналитические

службы управляющего

органа

База данных модернизационных проектов,

3. Анализ потенциала модернизации объектов (предприятий) в рамках определенных групп проектов

_Ж

4. Принятие управленческих решений

Рабочие группы,

состоящие из

специалистов

предприятий в

отдельных

областях,

представителей

управляющего

органа и

внешних

экспертов

Определение приоритетов модернизации

_ж

5. Разработка комплексной программы модернизации

_ЗЕ

6. Мониторинг процесса модернизации

Рис. 3. Процедура управления модернизацией предприятий в рамках бизнес-группы

высокий физический или моральный износ ОФ;

наличие «узких» мест в производстве;

целесообразность повышения объемов производства в соответствии с потребностями рынка;

освоение производства новой продукции;

необходимость снижения себестоимости продукции;

возможность получения определенных преференций от государства;

информация о тенденциях НТП.

Собственные средства Заемный капитал Инвестиционные средства Бюджетное финансирование Целевые фонды Комплекс финансовых ресурсов

Причины осуществления модернизации

Доступные

финансовые

ресурсы

_И-

_лЛ

Требования
российского
законодательства
(стандарты различной
направленности)
Экологические и
социальные
обязательства
предприятия

Законодательные ограничения

_KZ

Принятие решения

о финансировании

ллодернизационного

проекта

_{Z\ 7\}

Экономическая

эффективность

проекта

Наличие

достаточного

потенциала

модернизации

Стратегическая значимость проекта

Приоритет 1

Приоритет 2

Законодательные ограничения

Причины

Финансовые ресурсы

ческая эффектив-

Стратегическая

значимость

проекта

потенциал модернизации

nfi>PKTa

Соответствует ли проект

стратегическим планам предприятия,

приоритетным направлениям

развития?

Приоритет 3

Приоритет 4

Приоритет 5

Проекты, реализация которых целесообразна только после осуществления комплекса мероприятий по устранению барьеров модернизации

Рис. 4. Модель отбора модернизационных проектов для финансирования

5. Предложен метод комплексной рейтинговой оценки перспектив развития предприятий в составе интегрированной бизнес-группы, отличающейся от известных методов оценки, основанных на конъюнктурных и финансовых показателях, тем, что оценка проводится на основе совокупности показателей организационно-управленческого и кадрового компонентов.

В рамках данного исследования в целях установления приоритетных объектов модернизации была проведена рейтинговая оценка предприятий, являющихся структурными элементами ЗАО «Трансмашхолдинг», по ряду показателей, отражающих состояние организационно-управленческого и кадрового компонентов (табл. 2).

Рейтинговая оценка осуществлялась методом расстояний от эталона и включала в себя следующие этапы:

1. Определение целей оценки и объектов (предприятий).

2. Обоснование совокупности показателей, участвующих в оценке.

3. Систематизация показателей посредством формирования матрицы исходных данных на основе информации о сравниваемых объектах и соответствующих им значений частных показателей.

4. Обеспечение сопоставимости показателей при помощи процедуры преобразования тех показателей, отрицательная динамика которых признается благоприятным фактором.

5. Формирование условного эталонного объекта на основании определения максимальных значений из всей имеющейся совокупности по каждому показателю.

6. Расчет значений стандартизированных показателей.

7. Расчет комплексных показателей рейтинговой оценки для каждого объекта по формуле:

Rj =_л/(1-х₁.)² + (1-х₂.)² +... + (1-х_и.)²

где х_1,,х_2,],...,х_п] - стандартизированные показатели j-ого объекта.

8. Ранжирование объектов в порядке увеличения значений
комплексных показателей рейтинговой оценки.

В оценке принимали участие следующие предприятия:

АО «УК «Брянский машиностроительный завод»;

ОАО «Тверской вагоностроительный завод»;

ОАО «Демиховский машиностроительный завод»;

ОАО «Коломенский завод»;

ООО «ПК «Новочеркасский электровозостроительный завод». Наиболее перспективным с точки зрения последующей модернизации

является предприятие с минимальным значением комплексного показателя рейтинговой оценки. Согласно полученным результатам, среди предприятий, входящих в состав группы компаний Трансмашхолдинг, наивысший приоритет следует присвоить Тверскому вагоностроительному заводу (табл.

3).

Таблица 2

Показатели организационно-управленческого и кадрового компонентов потенциала модернизации

Окончание табл.2

Полученные выводы и результаты оценки использовались в процессе обоснования определенных управленческих решений, касающихся аспектов формирования стратегии модернизации рассматриваемых предприятий и выявления наиболее перспективных инвестиционных направлений.

В рамках диссертационного исследования были разработаны рекомендации по повышению потенциала модернизации для ООО «ПК «НЭВЗ», которые позволили повысить уровень организационно-управленческого и кадрового компонентов по ряду показателей (рис. 5). Реализация предложенных мероприятий привела к тому, что комплексный показатель потенциала рассматриваемого предприятия составил 0,4, что позволило переместить ООО «ПК «НЭВЗ» с 4-го на 2-ое место в рейтинге рассматриваемых предприятий.

Таблица 3 Результаты рейтинговой оценки предприятий в составе интегрированной бизнес-группы

Комплексный показатель

0,65

0,36

0,50

0,45

0,63

Место по рейтингу

В рамках данного исследования также была проведена оценка ряда модернизационных проектов, разработанных при участии ЮжноРоссийского государственного политехнического университета (НПИ) имени М.И. Платова совместно с консалтинговой фирмой ООО «МИП «Экономика» для предприятий-заказчиков, на основе положений, представленных в известных работах, согласно которым оценка и отбор стратегически важных для предприятия модернизационных проектов

основывается на таком критерии, как степень соответствия проекта определённому технологическому укладу, отражающую его прогрессивность с точки зрения влияния на модернизацию производственных систем.

Рис. 5. Динамика показателей до и после реализации разработанных рекомендаций ООО «ПК «НЭВЗ»

При этом в качестве количественной характеристики технологического уклада использовался показатель степени материализации информации производственных систем, которая углубляется при переходе от предшествующего уклада к последующему. Результаты оценки представлены в табл. 4.

Таблица 4 Соответствие технологическому укладу некоторых проектов, разработанных в целях модернизации предприятий-заказчиков

Результатами использования разработанного и представленного в данной работе инструментария является повышение эффективности систем

управления и контроля за достижением запланированных результатов при модернизации машиностроительных предприятий, а также позиционирование предприятия как инвестиционно-привлекательного объекта, способного и готового к эффективному освоению инвестиционных средств при обеспечении высокого уровня дохода.

По теме диссертационного исследования опубликованы следующие работы:

Научные статьи, опубликованные в рецензируемых научных журналах

8. Сальникова Ю.К. Об одном из механизмов распределения инвестиционных ресурсов в бизнес-группах // Российское предпринимательство. – 2009. – №12. – С. 57 – 61. 0,29 п.л. (авт.– 0,29 п.л.).

9. Сальникова Ю.К. Методологический подход к оценке потенциала модернизации предприятия // Вестник Южно-Российского гос. техн. ун-та (НПИ). Серия: Социально-экономические науки. – 2014. - № 6. – С. 73 – 86. 1,22 п.л. (авт.– 1,22 п.л.).

10. Сальникова Ю.К. Новая индустриализация как базовая парадигма комплексной модернизации российской экономики // Вестник ЮжноРоссийского гос. техн. ун-та (НПИ). Серия: Социально-экономические науки. – 2015. - № 6. – С. 129 – 135. 0,93 п.л. (авт.– 0,93 п.л.).

11. Сальникова Ю.К. Некоторые проблемы модернизации российских машиностроительных предприятий // Вестник Южно-Российского гос. техн. ун-та (НПИ). Серия: Социально-экономические науки. – 2016. - № 6. – С. 54 – 59. 0,7 п.л. (авт.– 0,7 п.л.).

12. Сычев В.А., Сальникова Ю.К. Оценка проектов по модернизации производственных систем на основе соответствия технологическому укладу // Друкеровский вестник. – 2017. - №6. – С. 39 – 42. 0,35 п.л. (авт.– 0,2 п.л.).

Разделы в коллективных монографиях

6. Сальникова Ю.К. Анализ процессов технического перевооружения
российских промышленных предприятий // Проблемы экономики и
управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография / под общ.
ред. С.С. Чернова; Центр развития научного сотрудничества. – Новосибирск:
Сибпринт, 2011. – Кн. 17, гл. 8, разд. 8.1. – С. 208 – 220. 0,72 п.л. (авт.– 0,72
п.л.).

Научные статьи в других изданиях

7. Сальникова Ю.К. Оценка конкурентоспособности предприятий при
распределении корпоративных инвестиционных ресурсов в бизнес-группах //

Вестник Южно-Российского гос. техн. ун-та (НПИ). Серия: Социально-экономические науки. – 2008. - № 2. – С. 60 – 67. 0,94 п.л. (авт.– 0,94 п.л.).

8. Сальникова Ю.К. Потенциал модернизации машиностроительного предприятия и факторы его определяющие // Проблемы экономики и менеджмента. – 2014. - №5 (33). – С. 47 – 55. 1,0 п.л. (авт.– 1,0 п.л.).

9. Сальникова Ю.К. Интегрированные бизнес-группы и их роль в развитии и модернизации российского машиностроения // Приволжский научный вестник. – 2014. – №12-1 (40). – С. 82 – 87. 0,64 п.л. (авт.– 0,64 п.л.).

10. Сальникова Ю.К. О некоторых аспектах формирования механизма управления модернизацией предприятий в рамках интегрированных бизнес-групп // Проблемы экономики и менеджмента. – 2016. - №5 (57). – С. 98 – 110. 1,56 п.л. (авт.– 1,56 п.л.).

Статьи в сборниках, научные доклады

11. Сальникова Ю.К. Управление корпоративными финансовыми ресурсами на основе факторов конкурентоспособности // Глобализация экономики и российские производственные предприятия: материалы VI Междунар. науч.-практ. конф., г. Новочеркасск, 20 февр. 2008 г. / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т (НПИ). – Новочеркасск: ЮРГТУ, 2008. – Ч. 2. – С. 50 – 52. 0,18 п.л. (авт.– 0,18 п.л.).

12. Сальникова Ю.К. О тенденциях экономической консолидации в современной российской экономике // Экономические проблемы организации производственных систем и бизнес-процессов: материалы VI Междунар. науч.-практ. конф., г. Новочеркасск, 17 мар. 2008 г. / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т (НПИ). – Новочеркасск: Лик, 2008. – С. 42 – 45. 0,18 п.л. (авт.– 0,18 п.л.).

13. Сальникова Ю.К. Выбор приоритетных направлений инвестиций промышленного холдинга в условиях глобального кризиса // Стратегическое планирование и развитие предприятий: материалы X Всерос. симпозиума, г. Москва, 14-15 апр. 2009. – М.: ЦЭМИ РАН, 2009. - Секц. 3: Опыт стратегического планирования на российских и зарубежных предприятиях. – С. 166 – 167. 0,09 п.л. (авт.– 0,09 п.л.).

14. Сальникова Ю.К. Повышение конкурентоспособности предприятий в условиях глобального кризиса // Экономические проблемы организации производственных систем и бизнес-процессов: материалы VII Междунар. науч.-практ. конф., г. Новочеркасск, 19 мар. 2009 г. / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т (НПИ). – Новочеркасск: ЮРГТУ, 2009. – С. 46 – 48. 0,11 п.л. (авт.– 0,11 п.л.).

15. Сальникова Ю.К. Учет технико-экономических факторов конкурентоспособности при распределении корпоративных инвестиционных ресурсов // От идеи академика С.С. Шаталина о системных подходах к саморазвивающимся социально-экономическим системам: тр. Всерос. конф., 22-24 сент. 2009 г. – Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2009. – Т. 3. – С. 209 – 211. 0,15 п.л. (авт.– 0,15 п.л.).

16. Сальникова Ю.К. Технико-экономические факторы конкурентоспособности и распределение ресурсов в бизнес-группах машиностроения // Российский экономический конгресс: сб. докл. участников. – М.: ИЭ РАН, 2009. – 1 электрон. опт. диск. 0,18 МБ.

17. Сальникова Ю.К. Проблемы поиска оптимального решения при распределении внутрикорпоративных ресурсов // Экономические проблемы организации производственных систем и бизнес-процессов: материалы IX Междунар. науч.-практ. конф., г. Новочеркасск, 13 мая 2011 г. / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т (НПИ); ред. кол.: Е.Б. Колбачев (отв. ред.), И.Г. Переяслова. – Новочеркасск: ЮРГТУ, 2011. – С. 43 – 45. 0,12 п.л. (авт.– 0,12 п.л.).

18. Сальникова Ю.К. Оценка потенциала модернизации предприятия как основа для определения приоритетных направлений инвестиций // Научно-техническая конференция и выставка инновационных проектов, выполненных вузами и научными организациями ЮФО в рамках участия в реализации федеральных целевых программ и внепрограммных мероприятий, заказчиком которых является Минобрнауки России: сб. материалов конф., г. Новочеркасск, 14-16 дек. 2014 г. / Юж.-Рос. гос. политехн. ун-т им. М.И. Платова. – Новочеркасск: Лик, 2014. – С. 433 – 435. 0,15 п.л. (авт.– 0,15 п.л.).

19. Kolbachev E.B., Kolbacheva T.A., Salnikova Y.K. Application of natural science and engineering methods as a trend in the development of economic and management research and education // Procedia - Social and Behavioral Sciences. - 2015. - P. 1000-1007. 0,93 п.л. (авт.– 0,3 п.л.).

20. Kolbachev E.B., Dmitrieva E.V., Salnikova Y.K. Economic methods of waste management // Environmental and engineering aspects for sustainable living: international symposium, 1-2 december 2015 / Euro-eco. – Hannover: Deutschland, 2015. – P. 38-39. 0,07 п.л. (авт.– 0,03 п.л.).

21. Сальникова Ю. К. Рейтинговая оценка предприятий в составе интегрированной бизнес-группы как один из факторов формирования стратегии модернизации // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития: сборник материалов XXIX Международной научно-практической конференции / Под общ. ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. –С. 125 – 133. 0,53 п.л. (авт.– 0,53 п.л.).

22. Сальникова Ю. К. Организационно-управленческий аспект модернизационных процессов промышленных предприятий // Молодой ученый: вызовы и перспективы: сб. ст. по материалам XX Междунар. науч.-практ. конф. / ООО «Интернаука». – М., 2016. – № 18(20), октябрь. – С. 111 – 115. 0,58 п.л. (авт.– 0,58 п.л.).

23. Sychev V., Sycheva G., Salnikova Y. The value analysis in the investment evaluation of innovative productions // Advances in human factors, business management and leadership / Proceedings of the AHFE 2017 International conferences on human factors in management and leadership, and business management and society, July 17-21, 2017. – Los Angeles, California, USA, 2017. – P. 20-27. 0,41 п.л. (авт.– 0,21 п.л.).

Особенности развития интегрированных бизнес-групп и их роль в модернизации российского машиностроения

Как было упомянуто в предыдущем параграфе, при осуществлении реиндустриализации целесообразно опираться на интегрированные структуры, которые, являясь центрами концентрации значительных финансовых ресурсов, могут выступить своего рода катализаторами экономического развития и при этом достаточно успешно справляться с проблемами, неизбежно возникающими при реализации различных модернизационных проектов, что, как правило, затруднительно для самостоятельно действующих предприятий.

Рассмотрим, что представляют собой интегрированные структуры, каковы их особенности и какую роль они могут сыграть в развитии и модернизации отечественного машиностроения. Под интегрированной бизнес-группой (ИБГ) понимается совокупность экономических агентов (предприятий и организаций), которые представляют собой самостоятельные юридические лица и связаны между собой имущественными, договорными и иными отношениями, при наличии единого центра принятия решений [4]. С одной стороны, предприятия в таких объединениях самостоятельно отвечают по своим обязательствам, с другой стороны, деятельность их координируется и управляется единым центром.

Термин «интегрированная бизнес-группа» впервые был использован в работе [3] экономистами Я.Ш. Паппэ, В.Е. Дементьевым, СБ. Авдашевой. В настоящее время употребление данного термина распространяется на следующие основные виды объединений:

- объединения холдингового типа, в которых контроль осуществляется на основе владения акциями или паями предприятий;

- финансово-промышленные группы (ФПГ);

- стратегические альянсы предприятий, которые формируются в целях реализации совместных исследовательских и инновационных проектов, при этом используя те или иные ресурсные возможности друг друга без осуществления слияния или поглощения [12].

Для любого вида объединений, представляющих собой интегрированную бизнес-группу, характерны следующие свойства [157; 168]:

1. По крайней мере, часть агентов, формирующих группу предприятий, представляют собой коммерческие организации, а результаты их деятельности определяются критериями экономической эффективности.

2. Между агентами существуют определенные регулярные взаимосвязи, степень жесткости которых варьируется от наличия единого собственника у всех предприятий при одновременном их вхождении в единую технологическую цепочку до только лишь осуществления координации при разработке технической, ценовой, маркетинговой стратегии. 3. Имеется определенный центр принятия решений, который представляет собой или юридическое лицо, или группу физических лиц – основных собственников или топ-менеджеров.

В зависимости от специфики организационной структуры, имеющейся собственности и других факторов в каждом объединении предприятий наряду с общими принципами построения корпоративных взаимоотношений существуют определенные особенности. В зависимости от вида связи между организациями различают следующие типы объединения:

1) Горизонтально интегрированные структуры, созданные на основе последовательного присоединения или получения контроля над компаниями, являющимися представителями одной отрасли и специализирующимися на производстве однородной продукции. В основе создания таких структур лежит цель получения стоимостных выгод в результате увеличения доли рынка в результате эффектов масштаба и размеров. ОАО "Объединенные машиностроительные заводы" представляет собой пример горизонтальной интеграции.

2) Вертикально интегрированные структуры представляют собой объединения предприятий, которые все в совокупности осуществляют единый производственно-технологический цикл (от сырья до производства готовой продукции). Вертикальная интеграция позволяет осуществлять контроль цен по всей цепочке создания стоимости с целью сокращения транзакционных издержек, связанных с приобретением необходимых ресурсов. Немаловажное значение имеют такие факторы, как снижение потребности в оборотных средствах и соблюдение высоких технологических и производственных стандартов.

Вертикальная интеграция положена в основу создания группы компаний "Трансмашхолдинг" при совместной инициативе ее руководства и ОАО "ХК "Кузбассразрезуголь", крупнейшего угледобывающего предприятия-потребителя продукции транспортного машиностроения, и поэтому заинтересованного в его благополучии. Основной целью при организации холдинга транспортного машиностроения являлось объединение активов и производственных мощностей крупнейших машиностроительных предприятий: производителей подвижного и тягового состава; производителей запчастей и комплектующих изделий, а также предприятий, которые специализируются на ремонте подвижного состава [197].

Значительная часть бизнес-групп сформировалась в результате длительного процесса рыночных преобразований и приватизации государственной собственности, в ходе которого следует выделить три основных этапа [2, 95]:

1) Период с 1992 г. по 1995 г., в течение которого инициаторами формирования бизнес-групп и одновременно их центральными элементами являлись банки и крупные предприятия, либо специально создаваемые для этих целей финансовые структуры, приобретавшие разрозненные «обанкроченные» предприятия, независимо от производственной целесообразности и наличия технологических взаимосвязей между ними. В качестве примера можно привести такие крупные банковские структуры, как Онэксимбанк, Инкомбанк, Менатэп, которые приобретали промышленные предприятия (энергомашиностроение, нефтяное машиностроение, оборонный комплекс) по цене значительно ниже их реальной стоимости с целью получения прибыли или их последующей перепродажи.

2) Период с 1995 г. по 1998 г., в ходе которого процесс консолидации значительно ускорился в связи с накоплением капитала и пакетов акций предприятий в руках новых собственников. В этот период появились такие холдинги, как «Объединенные машиностроительные заводы», «Новые программы и концепции» и др.

3) Период с 1999 г., когда в связи с некоторым экономическим подъемом активизировались и процессы трансформации предприятий, их слияний и поглощений, отделений и т.д. В освоении машиностроительной отрасли были задействованы различные корпоративные структуры, целью которых являлось либо установление контроля над потоками финансовых ресурсов машиностроительных предприятий (в частности, оборонных заводов), либо – оптимизация условий работы с естественными монополиями. Так, например, в целях усовершенствования взаимодействия с ОАО «Российские железные дороги» такие угольно-металлургические холдинги, как «Евразхолдинг», УГКМ, «Северсталь» приобрели некоторые предприятия железнодорожного машиностроения. Компания «Русский алюминий» поглотила достаточно большое количество предприятий автомобилестроения, заводов по производству двигателей, агрегатов и комплектующих для грузовых и легковых автомобилей, а также строительно-дорожных и коммунальных машин.

Следует отметить, что, тогда как интеграционные процессы, протекающие в начале прошлого века в Соединенных Штатах Америки, начинались в отрасли машиностроения, а затем приходили в другие отрасли, то в России, наоборот, – наблюдался переход данных процессов в машиностроение из других отраслей: из сырьевой сферы (Интеррос, Сибал, Северсталь), из сферы транспорта - Истлайн - Демиховский машиностроительный завод (электрички).

В начале 2000-х гг. крупнейшими машиностроительными компаниями была продолжена реализация политики по объединению активов и концентрации управления на наиболее эффективных производственных направлениях. На данном этапе можно констатировать достаточно значимые изменения в структуре высокотехнологичного машиностроения в связи с созданием различных государственных корпораций и крупных консолидированных компаний, таких как Объединенная авиастроительная корпорация, ОАО «Объединенная судостроительная корпорация», «Росатом», «Ростехнологии» и т.д. Для транспортного машиностроения также характерна высокая степень концентрации, поскольку производство около 80% продукции обеспечивается крупными интегрированными структурами, к которым, в частности, относится ЗАО «Трансмашхолдинг».

Разработка модели потенциала модернизации машиностроительного предприятия на основе внешних и внутренних факторов

Разработку модели потенциала модернизации целесообразно начать с анализа системы внешних и внутренних факторов, воздействующих на российские машиностроительные предприятия и определяющих перспективы их модернизации и развития.

Следует отметить, что между внешними и внутренними факторами существует двусторонняя взаимосвязь. С одной стороны, для модернизации предприятия важны благоприятные макроэкономические и институциональные условия. С другой стороны, модернизация экономики в целом зависит от заинтересованности и готовности всех хозяйствующих субъектов к осуществлению модернизационных преобразований. Очевидно, что внешние факторы не зависят от предприятия, не могут быть изменены и предприятию приходится адаптировать свою деятельность к этим условиям.

Государственная политика в сфере модернизации. Важную роль такого фактора, как государственная политика, определяет высокая социальная значимость машиностроительных предприятий, которые в большинстве являются градообразующими, а также сложность реализации мероприятий по модернизации собственными силами.

В случае реализации целенаправленных прямых мер воздействия государство выявляет актуальные проблемы, определяет приоритетные направления развития, осуществляет масштабные инвестиции. При этом государство стимулирует процессы модернизации на всех уровнях посредством налогового стимулирования; адресного субсидирования и дотирования предприятий; реализации мер по защите от конкуренции со стороны иностранных производителей; прямого финансирования и софинансирования различных модернизационных проектов; создания национальных фондов в целях поддержки научных исследований; реализации правительственных федеральных и региональных программ, национальных проектов и т.д. [187; 188; 207; 208].

Косвенные меры государственного воздействия направлены на создание институциональных условий, обеспечивающих устойчивое функционирование отраслей промышленности, их инновационное развитие и модернизацию, посредством реализации мер по совершенствованию государственного управления и судебной системы; подавлению коррупции; устранению административных барьеров; повышению качества человеческого капитала; информационному обеспечению развития национального производства; защите интеллектуальной собственности; стимулированию взаимодействия между банковским и финансовым секторами экономики и промышленностью [208].

Институциональные факторы, определяющие инвестиционный климат, правовую и организационно-экономическую среду, являются своего рода основой модернизационных процессов. В российском политическом и экономическом сообществе существуют два различных подхода к определению роли государства при формировании и реализации стратегии модернизации:

1) «проектный подход», при котором стратегия модернизации должна опираться на методы и инструменты стимулирования экономического роста. Сторонники «проектного подхода» полагают, что необходимо интенсифицировать вложения в потенциально конкурентоспособные отрасли промышленности, тогда как доходы, полученные от реализации этих проектов, целесообразно, в свою очередь инвестировать в «технологическую модернизацию основной массы обрабатывающих отраслей»;

2) «институциональная модернизация», предполагающая сосредоточение усилий на совершенствовании институтов. Сторонники «институциональной модернизации» полагают, что если задачи обеспечения развитой институциональной среды будут решены хотя бы частично, то рынок сам справится с задачей быстрого роста [81; 167].

Наиболее распространенным и востребованным на сегодняшний день является выше упомянутый «проектный подход», реализуемый путем выделения финансовых ресурсов с целью выполнения мероприятий, предусмотренных федеральными целевыми программами и проектами. При этом в основе развития как машиностроительных предприятий, так и всей промышленности в целом, лежит ориентация на импортозамещение. К приоритетным направлениям инвестирования относятся оборонно-промышленный комплекс, автомобильное производство, судостроение, транспортное машиностроение, энергомашиностроение и оборудование для топливно-энергетического комплекса. В таблице 2.2.1 представлены крупнейшие российские проекты в машиностроении, реализуемые с 2012 г. по настоящее время.

Сформированы 10 Государственных программ, составными элементами большинства из которых являются ФЦП [58]: «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности» (2012–2020 гг.), «Развитие транспортной системы» (2013–2020 гг.), «Развитие авиационной промышленности на 2013–2025 гг.», «Развитие судостроения на 2013–2030 гг.», «Развитие электронной и радиоэлектронной промышленности на 2013– 2025 гг.», «Космическая деятельность России на 2013–2020 годы», «Развитие науки и технологий» (2013–2020 гг.), «Экономическое развитие и инновационная экономика» (2013–2020 гг.), «Энергоэффективность и развитие энергетики» (2013–2020 гг.).

Государством реализуется план мероприятий, направленный на стимулирование развития за счет формирования инновационно-венчурной инфраструктуры, участниками которой являются различные бизнес-инкубаторы, технопарки, технополисы, стартапы. Важной мерой государственной поддержки является финансирование НИОКР вне рамок федеральных целевых программ, в том числе выполнение НИОКР по государственным контрактам и научное сопровождение инновационных проектов государственного значения. Особую роль в формировании механизмов активной государственной политики по модернизации и развитию отрасли играет деятельность общественных некоммерческих организаций: отраслевых союзов, партнерств, ассоциаций машиностроительных предприятий, позволяющих на высоком профессиональном уровне отстаивать интересы участников в законодательных и исполнительных структурах государственной власти, принимать активное участие в совершенствовании законодательной и нормативно-правовой базы и формировании стратегии развития отрасли, способствовать формированию единой позиции касательно различных аспектов функционирования, развития и регулирования. Примерами таких объединений могут служить Общероссийская общественная организация «Союз машиностроителей России», Некоммерческое партнерство "Объединение производителей железнодорожной техники", Некоммерческая организация «Ассоциация "Лига содействия оборонным предприятиям», Некоммерческое партнерство «Сибирское машиностроение».

Техническое регулирование. Одним из ключевых факторов создания эффективных стимулов для формирования и реализации модернизационного сценария развития является техническое регулирование, в том числе уровень стандартизации на соответствующем рынке и изменение технических стандартов. В условиях технологического отставания, которое характерно для большинства предприятий машиностроения, создание эффективной системы технического регулирования, совершенствование национальной системы стандартизации и обеспечения единства измерений можно считать мерой дисциплинирования внутреннего рынка и повышения конкурентоспособности российских товаров по качеству. Если рассматривать влияние технического регулирования на разных временных интервалах деятельности предприятий, то можно сделать вывод, что в краткосрочном периоде изменения в технических стандартах приведут к финансовым потерям, тогда как в долгосрочном – создадут стимулы к использованию более производительных и безопасных технологий, сформируют спрос на новые свойства традиционных видов продукции (в том числе, за счет ужесточение экологических норм) [6]. В качестве примеров влияния технического регулирования на модернизацию предприятий можно упомянуть ситуацию с запретом на полеты российских самолетов в Европу из-за превышения норм шума, в результате которого был сформирован спрос на двигатели с новыми свойствами. В связи с техническим регламентом «О требованиях к выбросам автомобильной техникой, выпускаемой в обращение на территории Российской Федерации, вредных (загрязняющих) веществ» были активизированы разработки по освоению продукции, которая соответствует данному регламенту. Реализация политики энергосбережения также содействует модернизации предприятий в технологическом направлении, способствуя при этом расширению внутреннего рынка для продукции энергомашиностроения [163].

Факторы модернизации и перспективы развития машиностроительного предприятия

Данная глава посвящена анализу состояния и тенденций развития ООО "ПК "НЭВЗ", входящего в структуру ЗАО «Трансмашхолдинг», рассмотрены основные положительные и отрицательные факторы его модернизации и развития.

ЗАО «Трансмашхолдинг» - крупнейший представитель отечественного транспортного машиностроения, является поставщиком электроподвижного состава для ОАО «Российские железные дороги» (структура ЗАО «Трансмашхолдинг» представлена в приложении Б). Одним из перспективных активов Трансмашхолдинга является ООО "Производственная компания "Новочеркасский электровозостроительный завод - крупнейший производитель магистральных и промышленных электровозов. К основным видам деятельности предприятия относится:

- производство магистральных пассажирских и грузовых электровозов;

- производство промышленных электровозов;

- производство запасных частей к электровозам;

- ремонт подвижного состава.

Стратегические цели развития рассматриваемого предприятия заключаются в удовлетворении потребностей отечественной промышленности и системы транспортного сообщения в высококачественном железнодорожном электроподвижном составе на основе разработки и производства новых видов железнодорожного подвижного состава.

Внешние факторы развития. Следует отметить, что перспективы модернизации предприятий транспортного машиностроения непосредственным образом связаны с такими факторами, как макроэкономическая ситуация в отрасли, положение предприятия на рынке, хозяйственные связи предприятия и основных потребителей. Спецификой внутреннего рынка продукции российского транспортного машиностроения является наличие основного потребителя - ОАО «Российские железные дороги», которым осуществляется более 70% всех закупок новой техники. Таким образом, ключевым фактором, определяющим спрос в локомотивостроительной отрасли России, является высокая инвестиционная активность ОАО РЖД, обусловленная ростом износа подвижного состава и необходимостью его обновления как по качественным, так и по количественным характеристикам на основании основных стратегических документов отрасли. Значительные инвестиционные возможности, обеспечиваемые основным потребителем, а также инновационная составляющая его спроса формируют все необходимые условия для развития высокотехнологичных производств, повышения их наукоемкости и обеспечения конкурентоспособности предприятий транспортного машиностроения.

Поскольку в настоящее время в России отсутствуют предприятия по производству магистральных грузовых электровозов переменного тока, НЭВЗ является монополистом в этом сегменте рынка с долей в 100%. Российский рынок магистральных грузовых электровозов постоянного тока НЭВЗ делит с Уральским заводом железнодорожного машиностроения (УЗЖМ), входящим в группу "Синара". В таблице 3.1.1 представлена доля НЭВЗа на рынках России.

Прогноз объемов рынка магистрального ЭПС имеет положительную динамику, которую обеспечивают ряд факторов, в том числе:

- экономический рост и рост объемов (в настоящее время и в перспективе) грузовых и пассажирских перевозок, в том числе и железнодорожных, на российском рынке транспортных услуг;

- необходимость поддержания конкурентоспособности России в области транспортных железнодорожных перевозок, удовлетворения потребностей российских и зарубежных транспортных компаний, интеграции в Евро-Азиатскую транспортную систему;

- планируемый переход ОАО "РЖД" к заключению долгосрочных договоров с производителями ЭПС на поставку конкретных партий техники;

- планируемое развитие железнодорожной инфраструктуры, в том числе строительство новых электрифицированных железнодорожных участков;

- существенный (порядка 70%) износ парка электровозов основного, монопольного российского перевозчика - ОАО "РЖД";

- поддержка инициатив ОАО "РЖД" на государственном уровне, предусматривающая коренную модернизацию железнодорожного транспорта; - развитие системы лизинга подвижного состава;

- привлечение инвестиций разного уровня в область транспортных железнодорожных перевозок, развитие механизмов государственно-частного партнерства, венчурных фондов, реализация международного проекта развития железнодорожного сообщения по колее 1520мм и т.д;

- требование РЖД сервисного обслуживания ЭПС предприятиями-изготовителями на протяжении всего жизненного цикла выпущенной продукции.

Все эти факторы способствуют повышению спроса на продукцию транспортного машиностроения, повышению уровня ритмичности закупок, развитию российских предприятий железнодорожного машиностроения, определяют условия разработки и выпуска нового отечественного магистрального ЭПС, формирования и развития рынка технического сервиса и производства запасных частей к магистральным локомотивам.

Помимо положительных факторов, существует и ряд отраслевых рисков, которые связаны с процессами реформирования железнодорожного транспорта:

- сокращение основным потребителем ОАО «РЖД» доли закупок электроподвижного состава в связи с ростом доли частного капитала в структуре собственности электроподвижного состава, что повлечет за собой повышение дополнительных расходов предприятий в целях продвижения своей продукции на рынок частных компаний;

- колебания спроса на подвижной состав со стороны пригородных пассажирских компаний;

- возможность прекращения финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработоки со стороны ОАО «РЖД», что повлечет за собой, во-первых, увеличение расходов, а, во-вторых, включение расходов на НИОКР в стоимость продукции, финансовые потери производителей.

Производственная база. НЭВЗ является мощным производственным комплексом с собственной экспериментальной базой, испытательным кольцом на различные системы токов (переменный, постоянный), позволяющий выпускать продукцию без использования сторонних производственных и испытательных мощностей, что сокращает сроки разработки, изготовления и испытания продукции. Более 85% стоимости локомотива создается на самом НЭВЗе. Технологическая цепочка изготовления электровозов представлена в приложении В.

Состав основных фондов, которые завод использует в своей деятельности, представлен в таблице 3.1.2, согласно которой 70% оборудования предприятия имеет срок службы более 20 лет.

Методика комплексной рейтинговой оценки машиностроительных предприятий в составе интегрированной бизнес-группы

При необходимости сравнения потенциалов предприятий в рамках интегрированной группы целесообразно применение процедуры рейтинговой оценки, назначение которой заключается в присвоении ранга каждому из участвующих в оценке предприятий, устанавливаемому на основе совокупности определенных показателей. Рейтинговую оценку можно рассматривать в качестве дополнительного этапа к процедуре поэлементного анализа потенциала модернизации объекта.

В рамках данного исследования в целях установления приоритетных объектов модернизации была проведена рейтинговая оценка предприятий, являющихся структурными элементами ЗАО «Трансмашхолдинг», по ряду показателей, отражающих состояние организационно-управленческого и кадрового компонентов. Рейтинговая оценка осуществлялась методом расстояний от эталона и включала в себя следующие этапы [162]:

1. Определение целей оценки и объектов (предприятий).

2. Обоснование совокупности показателей, участвующих в оценке.

3. Систематизация показателей посредством формирования матрицы исходных данных на основе информации о сравниваемых объектах и соответствующих им значений частных показателей.

4. Обеспечение сопоставимости показателей при помощи процедуры преобразования тех показателей, отрицательная динамика которых признается благоприятным фактором.

5. Формирование условного эталонного объекта на основании определения максимальных значений из всей имеющейся совокупности по каждому показателю.

6. Расчет значений стандартизированных показателей по формуле: рассматриваемой совокупности имеющихся значений. Из таблицы с исходными значениями формируется производная таблица, непосредственно использующаяся в процессе расчета рейтинга, в которой параметры а1} каждой строки заменяются на стандартизированные показатели хц.

7. Расчет комплексных показателей рейтинговой оценки для каждого объекта по формуле

8. Ранжирование объектов в порядке увеличения значений комплексных показателей рейтинговой оценки (наивысший ранг присваивается объекту с минимальным значением Rj).

В оценке принимали участие следующие предприятия:

- АО «УК «Брянский машиностроительный завод» (Л ).;

- ОАО «Тверской вагоностроительный завод» (К2);

- ОАО «Демиховский машиностроительный завод» (К3);

- ОАО «Коломенский завод» (К4);

- ООО «ПК «Новочеркасский электровозостроительный завод» (К5).

В рамках разработанного в диссертационном исследовании подхода, представленном в параграфе 2.4 и в соответствии с принципами, описанными в параграфе 2.3, были отобраны следующие показатели, характеризующие состояние организационно-управленческого и кадрового компонентов (табл.3.3.1).

Уровень количественной укомплектованности кадрами (Уколич). Для определения значения данного показателя сопоставляется фактическая численность работников с численностью, которая предусмотрена в соответствии со штатным расписанием. Рассчитывать показатель целесообразно как для всего предприятия в целом, так и отдельно для подразделений и производственных систем на различных уровнях, а также в зависимости от выполняемых персоналом функций.

Уровень качественной укомплектованности кадрами (Укач). показывает удельный вес работников, которые подтвердили уровень своих компетенций и полностью соответствуют занимаемым должностям. На основе данного показателя планируется потребность в поиске и обучении персонала в целях обеспечения условий, адекватных требованиям модернизации.

Доля высококвалифицированных специалистов (Дквал.) показывает квалификационный состав работников (как управленческих, так и технических) разных уровней, исчисляясь как отношение высококвалифицированных специалистов к общей численности работников. Условное рекомендованное значение в мировой экономике составляет 40%, однако в рамках отечественных условий оно скорректировано до среднего по промышленности значения 15-20%. Высокие значения показателя свидетельствуют о высокой квалификации кадрового состава.

Коэффициент стабильности кадров (Кстаб) имеет важное значение в связи с тем, что каждый дополнительный год, проведенный сотрудником на предприятии, и каждое его продвижение по службе способствуют появлению дополнительного профессионального и коммуникационного опыта, дополнительных навыков, сокращению времени выполнения заданий, снижению процента брака или ошибок в процессе работы и т.д.

Стаж работы, принимаемый для определения стабильности, может отличаться от 5 лет как в большую, так и в меньшую сторону и определяется каждой организацией самостоятельно. Как правило, самый низкий коэффициент стабильности в возрастной группе до 30 лет.

Коэффициент текучести сотрудников, вызванной увольнениями по собственному желанию (Ктек), свидетельствующий об удовлетворенности либо о неудовлетворенности сотрудников положением дел в организации. Высокие значения данного показателя отрицательно влияют на процессы модернизации, отражая определенные трудности организационного, кадрового, технологического и психологического характера, препятствующие созданию эффективно работающей команды. Следует отметить, что необходимо поддерживать естественный уровень текучести кадров (3-5% в год), способствующий своевременному обновлению коллектива.

Целесообразно рассчитывать значения показателя в разрезе причин, по которым люди покидают организацию - неудовлетворительные условия труда, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д.

Уровень эффективности обучения сотрудников (Уэф.обуч.) отражает долю сотрудников, результатом дополнительного обучения которых стало повышение качества и эффективности выполнения должностных функций. Динамику качества и эффективности выполняемых персоналом функций до и после обучения определяют по истечении определенного срока (примерно, 2-3 месяца) путем оценки установленных критериев, таких как выполнение норм выработки, снижение доли брака и т.д.

Доля численности управленческих работников (J\yTlv) отражает долю работников управленческого звена в общей численности сотрудников предприятия, которая на некоторых отечественных предприятиях достигает 30-40%, тогда как в таких странах, как Южная Корея, Япония, Китай, значение данного показателя не выше 3-5%.

Доля затрат на управление (J\ynv.3dlT) показывает долю затрат, выделяемых на содержание управленческого персонала, от общей выручки предприятия за определенный период. Эффективность выполнения управленческих функций характеризуется низкими значениями данного показателя.

Уровень автоматизации управления (Уавт.упр.) показывает насколько автоматизированы те или иные процессы управления на основе компьютеризации и информатизации функций, выполняемых управленческим персоналом.

Доля реализованных управленческих решений (Дупр.реал.) показывает количество управленческих решений, которые были в полной мере реализованы и внедрены в деятельность предприятия по отношению к общему количеству управленческих решений, которые были приняты руководством предприятия.

В таблице 3.3.2 представлены фактические значения данных показателей по рассматриваемым предприятиям.