Управление логистическими рисками в цепях поставок металлургических компаний Дудинская Маргарита Витальевна

Содержание к диссертации

Введение

Глава 1. Анализ цепей поставок металлургических компаний в разрезе управления логистическими рисками ... 13

1.1 Анализ динамики производственно-финансовой деятельности металлургических компаний РФ 13

1.2 Анализ эффективности управления логистикой в цепях поставок металлургических компаний 23

1.3 Оценка логистических рисков в цепях поставок металлургических компаний 33

Глава 2. Теоретические аспекты идентификации, анализа и мониторинга логистических рисков 47

2.1 Моделирование цепей поставок металлургических компаний для идентификации и классификации логистических рисков 47

2.2 Идентификация логистических рисков на основе концепции управления событиями в цепях поставок 62

2.3 Разработка методики оценки ущерба от логистических рисков в цепях поставок металлургических компаний 77

Глава 3. Апробация методических подходов к управлению логистическими рисками и разработка системы контроллинга 87

3.1 Идентификация и оценка логистических рисков на примере металлургической компании УГМК 87

3.2 Разработка комплекса мероприятий по снижению последствий логистических рисков 105

3.3 Разработка системы контроллинга логистических рисков в цепи поставок металлургической компании 111

Заключение 129

Список литературы

• Анализ эффективности управления логистикой в цепях поставок металлургических компаний
• Оценка логистических рисков в цепях поставок металлургических компаний
• Идентификация логистических рисков на основе концепции управления событиями в цепях поставок
• Разработка комплекса мероприятий по снижению последствий логистических рисков

Введение к работе

Актуальность темы исследования

Функционирование цепей поставок (ЦП) металлургических компаний на
российском рынке в сильной степени зависит от макроэкономических и
политических факторов, а также особенностей технологических и

логистических процессов, что отрицательно сказывается на их операционной эффективности и ритмичности материальных потоков. Сложившаяся практика управления рисками в таких компаниях обычно ограничена страхованием, а также созданием избыточных мощностей и поддержанием высоких уровней запасов. В долгосрочной перспективе на эффективность деятельности металлургических компаний в России будут оказывать влияние негативные факторы, связанные с состоянием и перспективами строительной и автомобильной отраслей, падением производства других металлоемких отраслей промышленности, а также падение мировых цен на нефть, удорожание кредитных ресурсов, торговые барьеры зарубежных стран. Металлургические компании, в большинстве своем сосредоточиваясь в текущий момент на повышении энергоэффективности и оптимизации производственных процессов, должны будут изыскивать новые пути повышения рентабельности бизнеса, в частности, рекомендуемые в рамках концепции управления цепями поставок (УЦП).

Как показывает анализ деятельности крупнейших российских игроков в металлургической отрасли в 2016 г., недоучет логистических рисков приводит к тому, что объем средств, замороженных в запасах (с высокой долей неликвидов), составляет более 40%, а низкооборачиваемых запасов – более 20% от среднего уровня. При общей тенденции снижении объемов закупок основного сырья для металлургии наблюдается устойчивый рост его запасов, что вызвано в большой степени рисками дефицита, причем в 2015 г. превышение составило около 8 млрд руб. в среднем по отрасли. Также достаточно высоки вероятность и негативные последствия логистических рисков, связанных с транспортировкой, в снабжении материальными ресурсами и распределении готовой продукции металлургических компаний.

Учитывая высокий уровень ущербов и затрат, связанных с наличием логистических рисков в ЦП металлургических компаний на фоне ограниченной практики применения ими современных методов управления рисками, тема диссертационного исследования является весьма актуальной.

Степень разработанности научной проблемы диссертации

Теоретические и практические вопросы управления логистическими рисками в ЦП рассматриваются в работах отечественных и зарубежных ученых и специалистов, изучающих проблематику УЦП и интегрированной логистики, в части исследования свойств ЦП, характеризующих их реакцию на риски, а также разработки методов повышения устойчивости и надежности ЦП по отношению к рискам: А.Ю. Белозерский, С.А. Бородулина, А.А. Бочкарев, Г.Л. Бродецкий, А.Н. Брынцев, Г.В. Бубнова, Е.В. Будрина, В.Н. Вяткин, В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, Д.А. Иванов, В.П. Клепиков, П.В. Куренков, В.С. Лукинский, В.В. Лукинский, В.П. Мешалкин, А.Г. Некрасов, Н.Г. Плетнева, Б.Н. Порфирьев, О.Д. Проценко, В.И. Сергеев, С.А. Уваров, С. Алваренго, С. Брадвиг, Р. Ван Гок, Дж. Вонг, А. Гаррисон, Дж. Гатторна, Л. Гиюниперо, М. Джиллингем, М. Кристофер, А. Кун, Д. Ламберт, К. Лайсонс, Х. Ли, Д. Ментцер, Д. Симчи-Леви, Дж. Сток, М. Хабиб, Б. Хеллинграт, Р. Хендфилд, Дж. Шапиро и др.

Значимость данной проблемы обосновывается также ростом количества публикаций и научных исследований рисков в ЦП, проводимых известными информационными и консалтинговыми компаниями, профессиональными объединениями и научно-исследовательскими институтами: Deloitte, PwC, KPMG, Accenture, Oracle, IBM, APICS, SCRLC, Global Supply Chain Institute и др.

Целью диссертационной работы является разработка методических положений по управлению логистическими рисками в ЦП металлургических компаний.

Для достижения обозначенной цели в исследовании поставлены следующие задачи:

1. Проанализировать состояние ЦП металлургических компаний РФ на предмет выявления логистических рисков и оценить их последствия.

1. Идентифицировать факторы, оказывающие существенное влияние на возникновение логистических рисков в ЦП металлургических компаний, предложить их классификацию и систематизацию.

2. Провести диагностику и анализ логистических рисков в разрезе повышения надежности и устойчивости ЦП металлургических компаний.

3. Разработать методику оценки ущерба от логистических рисков в ЦП металлургических компаний.

4. Осуществить практическую реализацию предложенных методических подходов к идентификации и оценке логистических рисков и разработать комплекс мероприятий по элиминированию их негативных последствий.

6. Предложить систему контроллинга логистических рисков.
Объектом исследования являются ЦП металлургических компаний.
Предметом исследования является формирование системы управления

логистическими рисками.

Проведенное исследование соответствует Паспорту научных

специальностей Высшей аттестационной комиссии при Министерстве
образования и науки Российской Федерации специальности 08.00.05
«Экономика и управление народным хозяйством», разделу 4 «Логистика»:
п. 4.13 «Методология управления логистическими рисками»; п. 4.15.
«Проблемы построения глобальных логистических систем и ЦП

транснациональных корпораций и финансово-промышленных групп»; п. 4.17. «Моделирование и оптимизация параметров логистических бизнес-процессов».

Научная новизна исследования состоит в разработке и обосновании методического подхода к формированию системы управления логистическими рисками в ЦП металлургических компаний.

Наиболее существенные результаты диссертации, обладающие научной новизной, полученные лично автором:

1. Проведен анализ факторов уязвимости ЦП металлургических компаний по отношению к логистическим рискам и выявлены источники возникновения

логистических рисков в соответствии с их категориями. Предложена авторская классификация логистических рисков, основанная на использовании SCOR-модели. При этом основными признаками классификации выбраны: место возникновения/источник риска в ЦП; вид процессов SCOR-модели; вид логистической деятельности; организация планирования и управления в ЦП.

5. Предложен алгоритм, позволяющий определить виды и характер реакции ЦП на возмущающие воздействия, а также надежность цепи по отношению к логистическим рискам, количественно определяемым нахождением интегрального показателя «Совершенный заказ» в поле допуска. Разработана блок-схема, позволяющая выбрать альтернативные варианты оценки устойчивости ЦП металлургических компаний по отношению к рискам.

6. На основе концепция «Управление событиями в ЦП» (SCEM) предложена иерархическая структура идентификации, анализа и управления логистическими рисками, в которой определяется эффективность выполнения логистических функций, связанных с генерацией и трансформацией материальных потоков в ЦП металлургической компании, и оцениваются резервы снижения рисковых событий. При этом выделены группы факторов логистических рисков, связанных с конфигурацией и состоянием объектов логистической инфраструктуры, а также параметрами материальных потоков.

7. Разработана методика оценки ущерба от логистических рисков в ЦП металлургических компаний, основанная на обобщенной модели издержек, связанных с управлением рисками, включающей как финансовую оценку непосредственных последствий рисковых событий, так и разработку мер, направленных на их выявление, позволяющую формировать различные комбинации элементов затрат в рамках такой оценки.

8. Предложена система контроля и мониторинга логистических рисков, которая предполагает диагностику рисковых событий, измерение связанных с ними KPI, сравнение их c плановыми значениями, выявление критических

отклонений и прогнозирование развития ситуации риска, реализуемые в рамках информационных систем класса ERP/EDI поддержки контроллинга.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Значимость
диссертации для теории логистики и УЦП заключается в теоретической
постановке и решении комплекса задач по созданию системы управления
логистическими рисками в ЦП металлургических компаний. Предлагаемый
подход позволяет осуществить идентификацию, оценку и систематизацию
логистических рисков с учетом разнородности объектной и процессной
структуры ЦП металлургической компании, основываясь на системном
раскрытии содержания понятий «устойчивость» и «надежность» ЦП,
предложенного классификатора логистических рисков, а также применения
SCOR-модели. Разработанные приемы, модели и алгоритмы, основанные, в
частности, на идеологии SCEM, позволяют эффективно реализовать цикл
управления логистическими рисками, обосновать управленческие решения,
направленные на предотвращение, страхование или нивелирование

последствий рисковых событий, осуществлять оценку экономической эффективности управления рисками в ЦП металлургических компаний.

Методические подходы и рекомендации, содержащиеся в диссертации,
могут быть использованы руководителями подразделений логистики и УЦП
металлургических компаний, консалтинговыми компаниями,

исследовательскими организациями для диагностики логистических процессов и объектов логистической инфраструктуры на предмет наличия возможных рисков с целью повышения эффективности функционирования ЦП и элиминирования негативных последствий логистических рисков.

Методология и методы исследования. Исследование строится на использовании научных трудов фундаментального и прикладного характера отечественных и зарубежных ученых в области микро- и макроэкономики, стратегического менеджмента, УЦП, логистики, управления рисками. В качестве основного инструментария исследования была применена методология системного анализа, а также методы математической статистики, исследования операций, экономического моделирования и др.

Информационную базу исследования составили данные Федеральной службы государственной статистики РФ, результаты проведённых автором интервью с топ-менеджерами предприятий металлургии, работающих на российском рынке, данные интернет-анализа, материалы научно-практических конференций и семинаров. Наряду с указанными источниками информации, были использованы материалы бухгалтерской и управленческой отчётности предприятий металлургической отрасли.

Обоснованность и достоверность результатов исследования

Обоснованность результатов диссертационной работы заключается в формировании выводов, рекомендаций и предложении с привлечением современных управленческих методов и моделей экономики.

Достоверность результатов, положений и выводов диссертации подтверждается сделанными докладами на научных конференциях по проблемам управления логистическими рисками в ЦП. Результаты самостоятельно проведенных научных исследований опубликованы в ведущих периодических научных изданиях Российской Федерации по тематике логистики и УЦП.

Апробация результатов диссертации

Основные теоретические положения и результаты исследования
доложены, обсуждены и одобрены на заседаниях кафедры УЦП НИУ ВШЭ и
ученого совета школы логистики НИУ ВШЭ, а также на следующих
конференциях: XII Международная научно-практическая конференция

«Устойчивое развитие российских регионов: экономическая политика в условиях внешних и внутренних шоков» (Екатеринбург, 2015 г.); Всероссийская научно-практическая конференция с международным участием «Реструктуризация экономики России и промышленная политика» (Санкт-Петербург, 2015 г.); Всероссийская научно-практическая конференция с международным участием – Х Международная конференция «Российские регионы в фокусе перемен» (Екатеринбург, 2015 г.); X Международная научная конференция студентов и аспирантов НИУ ВШЭ «Современные проблемы и тенденции развития логистики и УЦП» (г. Москва, апрель 2016 г.).

Материалы исследования внедрены в образовательные программы школы логистики НИУ ВШЭ при проведении занятий по дисциплинам «Управление цепями поставок», «Управление рисками в цепях поставок».

Основные результаты исследования приняты к внедрению в ОАО «Уральская горно-металлургическая компания», что подтверждено справкой о внедрении.

Публикации результатов диссертации. По теме диссертации

опубликовано 11 научных работ общим объемом 6,45 авт.л., в том числе 6 статей в журналах, рекомендованных ВАК Минобрнауки РФ, общим объемом 4,5 авт.л. (вклад автора – 3,35 авт.л.).

Структура диссертации. Объем диссертации с учетом приложений составляет 182 стр. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 115 источников, 64 рисунков, 15 таблиц и 7 приложений.

Анализ эффективности управления логистикой в цепях поставок металлургических компаний

В долгосрочной перспективе на эффективность деятельности металлургических компаний будут оказывать влияние негативные факторы, связанные с состоянием и перспективами строительной и автомобильной отраслей, падением производства других металлоемких отраслей промышленности, в частности падение мировых цен на нефть, политические факторы, торговые барьеры зарубежных стран. Как следствие, ожидается сокращение инвестиционных проектов крупнейших нефтяных компаний, связанное также с постоянным ростом тарифов естественных монополий и удорожанием кредитных ресурсов. И хотя по критерию себестоимости российские металлургические компании находятся в первом квартиле на глобальной кривой затрат, ресурсы по снижению и сохранению такой позиции не долговечны и не безграничны, так как стратегии их глобальных конкурентов схожи и подкрепляются всесторонней поддержкой государства, а факторы, определившие такое положение (в первую очередь девальвация рубля), в недалекой перспективе могут усилить отрицательный эффект падения спроса на продукцию со стороны конечного потребителя и несоразмерного прироста цен на товары и услуги сторонних контрагентов цепи поставок. С целью выявления дополнительных резервов повышения эффективности российских металлургических компаний необходимо провести анализ логистических стратегий данных компаний и факторов внутренней среды, оценив проблемные области их функционирования и определив направления развития.

На основе официальных отчетов компаний, пресс-релизов, опубликованных на сайтах компаний, корпоративных изданий, новостей и аналитических материалов СМИ и некоммерческих объединений, выступлений менеджмента компаний на профессиональных конференциях за период 2013-2016 гг. и интервьюирования сотрудников были проанализированы основные стратегические цели и задачи, которые были заявлены компаниями, а также мероприятия, которые были реализованы в целях достижения стратегических инициатив. В результате анализа 20 компаний – участников рынка, как вертикально интегрированных компаний, так и локальных производств, были сделаны следующие выводы:

1. Высокая степень информационной закрытости отрасли, роль логистики и управления цепями поставок в формировании конкурентных преимуществ недооценена: из 20 компаний только 7 заявляют о своих стратегических целях, которые практически идентичны у всех участников рынка (развитие сырьевой базы, снижение себестоимости, повышение качества продукции, дифференциация портфеля продуктов, повышение доли продукции с высокой добавленной стоимостью или повышенной степени готовности, стимулирование спроса, повышение производительности за счет реконструкции и технического перевооружения основных фондов, повышение надежности, ресурсосбережения и энергоэффективности). При этом они раскрывают механизмы их реализации, в том числе заявляют о логистической стратегии, задачах и запланированных для их решения мероприятиях (2 компании объявляют о целевых KPI надежности поставок – «отклонение от графика ±3 дня» и «Своевременные и полностью укомплектованные поставки –80%»). Примечательно, что 2 компании («Русал» и ММК) заявляют о начале реализации концепции управления цепями поставок, основанной на внедрении категорийного менеджмента в снабжении и управления запасами, глобальной оптимизации транспортировки в цепи поставок, внутренней информационной интеграции и увеличении прозрачности материальных потоков.

2. Одними из основных факторов привлечения клиентов считаются повышение надежности выполнения своих обязательств по поставке, повышение гибкости относительно меняющихся запросов по объему или сортаменту заказов, снижение длительности цикла выполнения заказа, что становится ключевым при стремлении работать напрямую с представителями машиностроительной, автомобилестроительной и других отраслей, для которых поставки «точно-в-срок» являются определяющими в выборе канала снабжения, а также расширения портфеля заказов за счет мелкооптовых клиентов.

3. Основной стратегической задачей металлургических компаний, не теряющей своей актуальности в силу высокой доли затрат на транспортировку в структуре себестоимости продукции и специфики предложения на рынке транспортных услуг, является сокращение доли и размера данной категории затрат и повышение дисциплины поставок, особенно железнодорожным транспортом.

4. Относительно логистических стратегий металлургических компаний важно выделить следующие аспекты: – Однозначной тенденции к предпочтению инсорсинга или аутсорсинга транспортировки в отрасли нет. Приблизительно одинаковое количество равных по масштабу и географии деятельности компаний используют «чистую» стратегию: или аутсорсинг, или инсорсинг, или дифференцируют схемы поставок, закрепляя за собственным транспортом определенные направления, а для части поставок привлекая логистических операторов, или используют собственный (привлеченный) парк в зависимости от экономической целесообразности, сроков или требований к надежности поставок. – Отсутствие единого подхода к определению структуры портфеля поставщиков. Часть компаний ориентирована на долгосрочные контракты с крупными поставщиками транспортных услуг (особенно в сфере морских и железнодорожных перевозок), часть использует в основном небольшие региональные транспортные компании, некоторые стараются использовать преимущества всех типов компаний. – Большая часть вертикально интегрированных компаний ориентирована на повышение степени контейнеризации своих материальных потоков и на использование других традиционных подходов к оптимизации транспортировки: смена технологий транспортировки с целью повышение загрузки транспортных средств, маршрутизация с целью снижения порожнего пробега и т.п.

5. Только 3 компании из обследованных заявляют о стратегической значимости проблемы сокращения уровня и повышения оборачиваемости запасов сырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции.

6. Если на стратегическом уровне поднимается вопрос о повышении надежности, адаптивности и гибкости цепей поставок в плане логистики, то в качестве средства решения проблемы предлагается расширение имеющихся активов (транспортных и складских мощностей), увеличение пула поставщиков.

Все множество поставленных задач в области совершенствования логистики во взаимосвязи со стратегическими целями (по представлению компаний), а также задачи или комплексы мероприятий для их реализации представлены ниже (рисунок 1.11).

Оценка логистических рисков в цепях поставок металлургических компаний

Исходя из принципов использования референтных моделей цепей поставок и идентификации в них рисков достаточно представления основных укрупненных структур логистических каналов. В процессной модели представлена расширенная цепь поставок, так как потенциальные логистические риски могут быть связаны с процессами, реализуемыми внешними поставщиками и потребителями, а возможные конфигурации производственно-технологических участков цепей сокращены и представлены в виде группы однотипных процессов. В формируемой модели цепи поставок представлены каналы распределения (контур «Downstream») двух типов – поставки напрямую внешним потребителям или через сбытовые центры. Исходя из стратегических целей металлургических компаний в разрезе ресурсосбережения и требований экологии в модели выделена отдельная группа процессов реверсивной логистики – консолидация, транспортировка и приемка вторичного металлосодержащего сырья (потоки DR1 и SR1 – рисунок 2.4). Согласно методологии использования SCOR-модели идентификацию и последующую классификацию логистических рисков будем производить, основываясь на следующих принципах: – системного подхода и анализа; – использования второго уровня декомпозиции процессов SCOR-модели; – совместного объектного и процессного представления цепей поставок металлургических компаний [69]; – методического подхода к идентификации и классификации логистических рисков, предложенного Г.Л. Бродецким, Д.А. Гусевыми Е.А. Елиным [11]; – подхода к определению атрибутов категории «логистический риск», представленного в [37] (рисунок 2.6).

Предлагаемая авторская классификация логистических рисков в цепях поставок металлургических компаний разработана также с учетом существующих исследований в сфере управления рисками в цепях поставок (классификация факторов логистических рисков) и управления событиями в цепях поставок (классификация рисков по характеру и последствиям) [11, 31, 61, 85, 23].

Предлагается использовать следующие признаки классификации и выделенные в соответствии с ними группы и типы логистических рисков в цепях поставок металлургических компаний: 1. По месту возникновения/источнику риска в цепи поставок: 1.1. По контуру цепи поставок: 1.1.1. риски в контуре «Upstream»; 1.1.2. риски в контуре «Downstream». 1.2. По звену цепи поставок: 1.2.1. фокусная компания; 1.2.2. поставщик; 1.2.3. потребитель; 1.2.4. логистический посредник. 2. По виду процессов SCOR-модели цепи поставок: 2.1. риски планирования «Plan»; 2.2. риски снабжения «Source»; 2.3. риски производства «Make»; 2.4. риски доставки «Deliver»; 2.5. риски возврата «Return». 3. По виду логистической деятельности: 3.1. Операционная деятельность в цепи поставок: 3.1.1. риски в процессе транспортировки; 3.1.2. риски в процессе складирования и грузопереработки; 3.1.3. риски в процессе управления процедурами заказов; 3.1.4. риски при управлении возвратными материальными потоками; 3.1.5. риски при обеспечении предприятий запасными частями и ресурсами жизнедеятельности (MRO); 3.1.6. риски в процессе оказания локальной информационно-компьютерной поддержки логистических операций. 3.2. Координирующая деятельность в цепи поставок: 3.2.1. риски в процессе управления запасами; 3.2.2. риски интегрированного планирования и прогнозирования; 3.2.3. риски при управлении циклом выполнения заказа клиента; 3.2.4. риски поддержания стандартов логистического сервиса; 3.2.5. риски в процессе межфункциональной и межорганизационной логистической координации, 3.2.6. риски при управлении жизненным циклом изделия; 3.2.7. риски выбора и функционирования корпоративной интегрированной информационной системы в цепи поставок; 3.2.8. риски функционирования единого информационного пространства контрагентов цепи поставок. 4. По организации планирования и управления в цепи поставок: 4.1. По реализации цикла управления Деминга (PDCA-цикла) в цепи поставок: 4.1.1. риски при планировании; 4.1.2. риски диспетчирования, координации и выполнении; 4.1.3. риски в процессе учета, контроля и мониторинга; 4.1.4. риски при анализе и корректировке. 4.2. По горизонту планирования в цепи поставок: 4.2.1. стратегическое; 4.2.2. тактическое; 4.2.3. оперативное. 4.3. По этапам реализации стратегического и тактического планирования логистики в цепи поставок: 4.3.1. риски проектирования/реконфигурации логистической сети; 4.3.2. риски идентификации ключевых логистических бизнес-процессов в цепи поставок; 4.3.3. риски формирования организационной структуры управления логистикой фокусной компании цепи поставок; 4.3.4. риски при формировании системы контроллинга логистики; 4.3.5. риски организации процессов бюджетирования и мотивации персонала службы логистики; 4.3.6. риски выбора информационно-компьютерной поддержки логистической деятельности в цепи поставок. Предложенная классификация дополняет традиционные системы классификации рисков (в том числе логистических), примеры которых приведены в работах [11, 12, 37, 60] и др. В то же время необходимо учитывать и характер негативных последствий, которые оказывают логистические риски на эффективность функционирования цепей поставок металлургических компаний, например, по вероятности и масштабу возникновения таких последствий (рисунок 2.7). катастрофический критический значимый низкий незначительный часто очень возмож малове- редко редко но роятно

Исходя из предложенной нами классификации логистических рисков, их идентификация должна осуществляется в соответствии с объектной и процессной структурой цепи поставок. Основные категории логистических рисков – нарушения параметров материальных и информационных потоков – приведены в таблице 2.1.

Последствия рисковых событий можно разделить на две группы в зависимости от момента фиксации рискового события, которые можно подразделить на явные и скрытые. Явные рисковые события обнаруживаются (фиксируются) непосредственно после из возникновения. Например, если задержка поставки идентифицируется в момент поломки или незапланированной задержки транспортного средства в процессе доставки, то меры, предпринятые для нивелирования последствий такого рискового события, могут предотвратить большинство негативных эффектов.

Идентификация логистических рисков на основе концепции управления событиями в цепях поставок

Для реализации задач управления и выделения логистических рисков, с которыми связаны наибольшие экономические потери, необходима разработка методики оценки возможного ущерба от рисков. Обычной практикой в этом случае является определение вероятности наступления рисковых событий и оценка ущерба на основе некоторого обобщенного показателя затрат или потерь (например, потери от простоя транспортного средства, сбоев в производственном цикле и т.п.). Использование в качестве критерия оценки потерь (ущерба) от рисков показателя общих логистических затрат наталкивается на известные трудности в его определении, подробно рассмотренные в работах профессора В.И. Сергеева [31, 69]: – Отсутствие управленческого учета и отчетности компаний в отношении операционных логистических затрат. – Недостаток дифференциации бухгалтерского и управленческого учета по факторам/параметрам/объектам логистики. Слабое внедрение АВС (ФСА) – анализа. – Проблема выявления скрытых операционных логистических затрат в цепи поставок. – Проблема бенчмаркинга и нормирования при оценке величины затрат. Необходимость создания и ведения баз данных по логистическим операционным и трансакционным затратам. – Потери от иммобилизации средств в запасах как составляющая общих логистических затрат очень редко контролируется и учитывается службой логистики, так как во многих компаниях это относят к прерогативе финансовых департаментов, при том что обоснование определенного уровня запасов(особенно страховых запасов, что непосредственно связано с управлением логистическими рисками) – предмет постоянных межфункциональных конфликтов. – Расчет ущербов от логистических рисков, в частности потерь от упущенных продаж, очень часто представляет собой сложную аналитическую задачу, требующую обработки большого объема информации и достаточно продвинутой методологии.

Анализ подходов к классификации логистических затрат с целью определения их применимости к оценке ущербов от логистических рисков приведен в приложении Г. В результате данного анализа сделан вывод о целесообразности разработки структуры обобщенной модели издержек, связанных с управлением логистическими рисками, включающей как финансовую оценку непосредственных последствий рисковых событий, так и мер, направленных на их выявление, страхование и пр., позволяющей формировать различные комбинации элементов затрат в рамках оценки ущербов от логистических рисков. Для формирования модели ущербов рассмотрим основные элементы логистических процессов (в целях упрощения демонстрации будет рассмотрена цепочка только из двух процессов) во взаимосвязи с затратами на их осуществление. На рисунке 2.15 выделены следующие основные элементы логистических процессов: – Основной материальный поток (ОМП) – поток сырья, материалов, готовой продукции, перемещение и/или трансформация которого – основная цель логистического процесса металлургической компании. – Вспомогательный материальный поток (ВМП) – поток вспомогательных материальных ресурсов (MRO), необходимых для выполнения логистических операций, направленных на перемещение и/или трансформацию основного материального потока. Например, средства упаковки, маркировки, оборотная тара. «На выходе» – это дополнительные результаты процесса, генерируемые в результате преобразования основного материального потока, например, транспортные средства после разгрузки или порожняя транспортная тара. – Основной информационный поток (ОИП) – поток информации, сообщений в любом виде – документы бумажные и электронные (например, транспортные и товаросопроводительные документы), сигналы о начале операций над основным материальным потоком (например, задание на выполнение погрузки/разгрузки, отбор и комплектацию, комплектовочный лист, маршрутный лист), заявки, заказы и пр. – Вспомогательный информационный поток (ВИП) – поток информации, необходимый для выполнения отдельных операций и координации между ними, например, информация о загрузке техники и оборудования, отчеты об инвентаризации за прошлый период и т.п. или, если выступает «выходом» процесса – сообщения и отчеты о выполненных операциях, расходе ресурсов и др. – Регулятор (Р) – информационный поток, определяющий правила, регламенты, порядок (расписание), нормативы выполнения логистических операций. – Техника и оборудование (ТО) – материальный поток техники, оборудования, инструмента, применяемого при осуществлении логистических операций, направленных на переработку и/или трансформацию основного материального потока. ОМПАт-1 ВМПАШ-1 Концептуальная модель (фрагмент) логистических процессов металлургической компании – Информационная система (ИС) – программное обеспечение, используемое для автоматизации операций и/или проведения части трансакций. – Персонал (П) – люди: работники, выполняющие логистические операции вручную и/или с использованием техники, оборудования и информационной системы. – Непродуктивный запланированный материальный поток (НПМП) – поток материальных ресурсов, генерируемый в результате переработки основного материального потока, не являющийся целью логистических процессов, не имеющий ценности для потребителя, но величину которого можно спрогнозировать с достаточной степенью определенности. Он не является следствием наступления рисковых событий, но связан с текущим технологическим уровнем логистических операций: отходы, остатки. Также с целью определения общей суммы затрат, связанных с материальными

Разработка комплекса мероприятий по снижению последствий логистических рисков

На примере УГМК определим наиболее критические моменты, которые необходимо учитывать при разработке системы управления рисковыми событиями (в разрезе мониторинга) в цепях поставок металлургических компаний (рисунок 3.18).

I. Определение границ и участников системы мониторинга событий (СМС) будет определять ее масштаб и сложность. Основные объекты и субъекты СМС, учитывая перспективу автоматизации системы сбора данных, могут формироваться исходя из структуры SCOR-модели цепи поставок. В первую очередь, это принятие решений относительно: – конфигурации (длины) цепи поставок (состава звеньев и участников, внешних или внутренних); – набора бизнес-процессов (в том числе логистических); – глубины охвата уровней принятия решений (стратегический, тактический, операционный); – уровня в иерархии управления цепью поставок: управляющая компания, бизнес-единица, подразделение, участок (звено цепи поставок); – формирования информационной базы данных для СМС (исключительно сотрудниками фокусной компании, или в формировании будут принимать участие сторонние контрагенты: поставщики, клиенты, логистические посредники).

II. На этапе моделирования логистических бизнес-процессов рекомендуется использование известных нотаций IDEF для проектирования функциональных моделей и EPC для моделирования операций (аналогично п. v).

III. Диагностика логистических бизнес-процессов должна осуществляться исходя из перспективной задачи формирования СМС. На первоначальном этапе в качестве инструмента могут быть использованы модели зрелости процессов, в частности «Модель зрелости управления эффективностью» (рисунок 3.16). В результате данного этапа должны быть выявлены и устранены причины потенциальной разбалансировки процессов.

IV. Кроме независящих от отрасли стандартных направлений совершенствования логистических процессов, определенных на предыдущем этапе, критическим фактором, ограничивающим реализацию концепции управления цепями поставок в металлургических компаниях и негативно сказывающимся на основных параметрах ее функционирования, является организационная структура управления логистикой в компании (см. разделы 1.2 и 1.3).Практика внедрения концепции управления цепями поставок и, в частности, управления событиями и рисками в отраслях со схожими характеристиками процессов в цепях поставок и первоначальным уровнем развития логистики – нефтегазовой и химической отраслях26, показывает, что, несмотря на высокую степень диверсификации, географического разброса бизнес-единиц, сложность конфигурации и высокую интенсивность материальных потоков, создание централизованных департаментов, реализующих функции управления цепями поставок на стратегическом уровне (уровне УК), как центра планирования, контроллинга и развития компетенций (проектных офисов) является экономически оправданным.

были подробно рассмотрены в соответствующих разделах диссертации. Для ситуации, когда отсутствует связь нормируемых показателей эффективности (стратегического, тактического и операционного уровня), необходимая для выявления отклонений KPI, требуется проектирование иерархической системы показателей эффективности процессов в цепи поставок, например, на основе ССП (сбалансированной системы показателей – Balanced Scorecard) и показателей SCOR-модели (рисунок 3.19). Примеры KPI приведены в приложении Ж.

Определение технологии сбора первичных данных о событиях заключается в выборе момента измерения статуса объекта, данных, которые необходимы для идентификации рисковых событий и определения их статуса, а также оборудование, необходимое для сбора информации (сканеры, весы, датчики, навигационное оборудование и т.п.); методы сбора первичной информации (ручной, автоматический, автоматизированный); методы и инструменты их верификации: контроля полноты, объективности и точности. То есть с учетом уровня развития контроллинга проект внедрения системы управления событиями в цепях поставок металлургических компаний включает в себя также задачу масштабного развертывания системы управления мастер-данными (Master Data Management – MDM).

На данном этапе осуществляется определение границ ответственности персонала, использующих результаты мониторинга рисковых событий при принятии решений, а также условия передачи принятия решений на более высокий иерархический уровень управления при выявлении новых, ранее незарегистрированных событий, превышение показателей, допустимых для данного уровня компетенций пределов, или ненормальное увеличение частоты или продолжительности событий. xi. Формируются принципы принятия решений – регламентируется поведение сотрудников при наступлении тех или иных событий, принимается решение о степени автоматизации алгоритмов (бизнес-правил), определяется набор и форма представления данных, необходимых для принятия решений по управлению рисками, средства визуализации и система оповещения. Данный этап является основой для разработки технического задания на доработку/внедрение информационной системы, необходимой для реализации функции управления рисковыми событиями. xii. Оценка эффективности СМС. На первом периоде эффект эксплуатации может быть скрытым: улучшение показателей эффективности будет связано с задачами, которые сопутствовали внедрению СМС: реинжиниринг бизнес процессов, в том числе реорганизация структуры управления, устранение причин разбалансированности процессов, внедрение системы управления мастер данными и т.п. Недостаточная эффективность СМС может быть связана с замедлением реакции на рисковые события, высокой трудоемкостью принятия решений, низким качеством мастер-данных, высоким количеством незарегистрированных событий, сохранением негативных тенденций показателей эффективности цепи поставок, связанных с задачами управления рисками и другими качественными характеристиками системы управления рисками. xiii. Пересмотр СМС осуществляется или в целях устранения недостатков системы, выявленных в процессе эксплуатации (п. xii), или в силу естественных изменений в цепи поставок: смена или добавление контрагента/звена цепи, изменение процессов, изменение характеристик материальных потоков, изменение факторов внешней среды, потребность в переходе системы на более высокий уровень/масштаб, и может затрагивать как отдельные элементы, так и требовать кардинального пересмотра СМС.