Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Теоретические основы исследования управления клиентоориентированностью сотрудника 21
1.1 Клиентоориентированность организации и ее связь с клиентоориентированностью персонала 21
1.2 Определение клиентоориентированности как компетенции сотрудника организации 28
1.3 Факторы клиентоориентированности сотрудников
1.3.1 Факторы индивидуального уровня 36
1.3.2 Факторы организационного уровня 37
1.3.3 Внешние факторы 52
Выводы по главе 1 65
ГЛАВА 2 Методология эмпирического исследования. результаты качественного исследования клиентоориентированности персонала 69
2.1 Характеристика международной консалтинговой компании, оперирующей на рынке маркетинговых исследований, и системы управления клиентоориентированностью сотрудников клиентских департаментов 70
2.2 Контекстуализация понятия «клиентоориентированность персонала» и определяющих ее факторов 80
2.3 Методология количественного исследования управления клиентоориентированностью сотрудников 86
Выводы по главе 2 95
ГЛАВА 3 Результаты количественного исследования. модель управления клиентоориентированностью персонала 97
3.1 Формирование зависимой и независимых переменных для дальнейшего анализа 98
3.2 Изучение связей между клиентоориентированностью сотрудников и характеристиками факторов 105
3.3 Эконометрические модели клиентоориентированности сотрудника 113
3.3.1 Различия в факторах, воздействующих на клиентоориентированность сотрудников на развитых и развивающихся рынках 113
3.3.2 Построение модели клиентоориентированности персонала в международной компании и ее апробация 115
3.4 Модель управления клиентоориентированностью персонала в международной компании и практические рекомендации 132
Выводы по главе 3 141
Заключение 143
Список литературы 148
- Факторы клиентоориентированности сотрудников
- Контекстуализация понятия «клиентоориентированность персонала» и определяющих ее факторов
- Методология количественного исследования управления клиентоориентированностью сотрудников
- Различия в факторах, воздействующих на клиентоориентированность сотрудников на развитых и развивающихся рынках
Введение к работе
Актуальность темы исследования. На современном этапе развития
мировой экономики в условиях усиливающейся конкурентной борьбы
компании находятся в постоянном поиске устойчивых и
трудновоспроизводимых источников конкурентного преимущества. К числу
таких источников можно отнести ориентацию на клиента
(клиентоориентированность). Как показали исследования Д.Т. Донована,
С. Дроге, З. Жоу, Р.Дж. Калантоне, А. Коули, С. Наката, Дж. Нарвера,
С. Слейтера, Н. Хармансиоглу, Б. Яворски, компании, в большей степени
ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов и выстраивание с
ними долгосрочных взаимовыгодных партнерских взаимоотношений, более
успешны, чем компании, не придающие особого значения
клиентоориентированности.
В этой связи актуальность приобретает вопрос изучения
клиентоориентированности сотрудников 1 (клиентоориентированности на индивидуальном уровне) как носителей клиентоориентированности компании (клиентоориентированности на организационном уровне), так как именно они непосредственно вовлечены в процесс создания ценности для клиентов, и от их действий во многом зависит качество и перспективы развития долгосрочных отношений между компанией-поставщиком товаров и/или услуг и ее клиентами.
С теоретической точки зрения, в отечественной и мировой науке еще не
сложилось единого представления о том, что понимается под
клиентоориентированностью сотрудников, недостаточно данных о
воздействующих на нее факторах, особенно в контексте развитых и
развивающихся рынков, и возможностях управления
клиентоориентированностью сотрудников. Несмотря на постоянное
1 В рамках диссертационного исследования термины «работник» и «сотрудник», а также «сотрудники» и «персонал» принято считать синонимичными.
совершенствование управленческих практик как в России, так и за рубежом,
наблюдается нехватка механизмов и инструментов, позволяющих оказывать
воздействие на клиентоориентированность персонала с целью повышения
уровня клиентоориентированности компании. В этой связи в компаниях
нередко можно наблюдать ситуацию, при которой «фактическая»
клиентоориентированность персонала подменяется «демонстрационной», то есть носит сугубо декларативный характер.
Таким образом, тема клиентоориентированности персонала
представляется актуальной как в плоскости теоретических исследований, так и
в контексте решения практических задач, связанных с управлением
человеческими ресурсами компании с целью повышения их
клиентоориентированности. Попытка восполнить существующий в теории и практике пробел предпринята в настоящем диссертационном исследовании.
Степень научной разработанности проблемы.
Исследовательский интерес к изучению клиентоориентированности
возник в 50-е годы прошлого столетия. Первоначально
клиентоориентированность рассматривалась с позиций маркетинга в рамках
формирующейся в то время концепции «ориентации на рынок/рыночной
ориентации». Было выявлено наличие значимой зависимости между рыночной
ориентацией компании и эффективностью/результативностью ее деятельности
(А. Коули, Н. Лэйн, Н.Ф. Пиэрси, Л.С. Харрис, Б. Яворски) и доказано, что
рыночная ориентация оказывает значимое положительное влияние на
отношение сотрудников к выполняемой ими работе, а также на их
клиентоориентированность (Дж. Браун, Б. Менгюш, Дж.А. Сигау,
Р.Э. Уидинг II). Впоследствии клиентоориентированность изучалась не только
на организационном уровне (А.К. Коули, Б.П. Шапиро, Б.Дж. Яворски) или на
уровне межфирменного взаимодействия (К.Г. Грюнерт, В.А. Ребязина,
О.А. Третьяк, Ю. Элг), но и на индивидуальном уровне. Так в 1982 году Р. Сакс
и Б.А. Уайтц ввели термин «клиентоориентированные продажи», под которыми
предложили понимать воплощение концепции маркетинга на уровне индивида,
вовлеченного в процесс осуществления продаж, и его/ее клиента. Исследуя
факторы клиентоориентированности сотрудников, Т. Хенниг-Турау указал на
наличие значимой зависимости между клиентоориентированностью
сотрудников и их техническими, социальными навыками и мотивацией.
П. Гуэнци, Л.М. Дэ Лука, Г. Троило была доказана связь между такими
организационными факторами, как клиентоориентированная корпоративная
культура, стратегическая ориентация компании на долгосрочную перспективу,
четкое разграничение обязанностей/ролей в соответствии с занимаемыми
сотрудниками должностями и клиентоориентированностью сотрудников.
С.А. Стронг и Л.С. Харрис указали на наличие зависимости между
клиентоориентированной стратегией организации и
клиентоориентированностью ее сотрудников. С. Гоунтас, Дж. Гоунтас и Ф.Т. Мавондо сделали вывод о том, что наличие стандартов предоставления услуг оказывает положительное влияние на клиентоориентированность сотрудников.
Несмотря на постоянно увеличивающееся количество исследований клиентоориентированности сотрудников, границы данного понятия остаются довольно размытыми, существует потребность в систематизации факторов клиентоориентированности сотрудников с целью разработки управленческих механизмов, особенно для компаний, оперирующих на рынках разных стран.
О возрастающем интересе к данному вопросу также свидетельствует
увеличение числа выступлений российских и зарубежных ученых-
исследователей по рассматриваемой тематике на международных
конференциях (Academy of Marketing Science (AMS) Annual Conference, GSOM
Emerging Markets Conference: Business and Government Perspectives, EMAC
Regional Conference, Marketing Theory Challenges in Emerging Markets,
International Human Resource Management Conference и др.).
Актуальность и недостаточная степень научной разработанности
проблемы обусловили выбор темы диссертационного исследования,
предопределив его главную цель и задачи.
Цель и задачи исследования.
Целью настоящего диссертационного исследования является разработка
подхода к управлению клиентоориентированностью сотрудников
международной компании с учетом воздействующих на нее значимых факторов.
Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих задач:
-
Выделить и систематизировать основные теоретические подходы к вопросу о клиентоориентированности сотрудников, а также результаты исследований воздействующих на нее факторов. По результатам данного анализа обосновать авторский подход к ключевому понятию и сформировать теоретическую модель исследования, в которой отражено влияние значимых факторов на формирование клиентоориентированности персонала.
-
Разработать комплексную методологию эмпирического исследования клиентоориентированности персонала.
-
Апробировать данную методологию в международной консалтинговой компании с использованием качественных и количественных методов сбора и анализа данных.
-
По результатам качественного исследования уточнить понятие клиентоориентированности сотрудников и условий ее формирования с учетом контекста рассматриваемой организации.
-
На основе анализа данных выявить возможности управленческого воздействия.
-
Разработать подход к управлению клиентоориентированностью персонала. Подготовить практические рекомендации по управлению клиентоориентированностью сотрудников и апробировать их в исследуемой международной компании.
Объект и предмет исследования.
Теоретическим объектом исследования является
клиентоориентированность сотрудников.
Эмпирические данные собирались в крупной международной компании,
оперирующей на рынке маркетинговых исследований/исследований
потребительского поведения более чем в 100 странах мира. Данная компания,
принадлежащая к сектору услуг, была выбрана с учетом цели исследования,
поскольку для данного сектора экономики клиентоориентированность является
необходимым условием успешного функционирования и важной
управленческой компетенцией компании. Кроме того, исследуемая компания
является типичным представителем организаций, предоставляющих
профессиональные услуги другим организациям, прежде всего, с точки зрения характера труда сотрудников, взаимодействующих с представителями компаний-клиентов вышеуказанной организации.
Компания заинтересована в построении долгосрочных взаимовыгодных
отношений с клиентами на глобальном, региональном и локальном уровнях (в
отдельно взятой стране). Это особенно актуально в контексте развития
отношений с международными компаниями-производителями товаров
народного потребления. Компания стремится к тому, чтобы стать глобальным
поставщиком маркетинговых исследований для таких компаний. При этом речь
идет не только о регулярно предоставляемой аналитике и отчетах, основанных,
например, на данных аудита розничной торговли, но и об
узкоспециализированных исследованиях, связанных, например, с
тестированием инновацией перед запуском новых продуктов, оценкой эффективности маркетинговой деятельности, оптимизацией выкладки товара на полке в точке продаж и т.д.
Средняя продолжительность взаимодействия компании с десятью самыми большими (с точки зрения выручки) клиентами на глобальном уровне составляет более 30 лет.
Компания также заинтересована в развитии отношений с крупными
локальными клиентами (на уровне отдельной страны), особенно в случае если
данные компании планируют расширяться и выходить на глобальный рынок.
Такие клиенты являются важными стратегическими партнерами компании,
обеспечивающими рост выручки компании сначала в контексте отдельной страны, а затем и на глобальном уровне.
Что касается сотрудников клиентских департаментов 2 компании, они взаимодействуют с одним и тем же клиентом (или группой клиентов) в течение нескольких лет. Для развитых рынков речь идет, в среднем, о 2,5-3,5 годах взаимодействия. Для развивающихся рынков средняя продолжительность взаимодействия составляет 1,5 – 2,5 года.
Сотрудники клиентских департаментов должны обладать хорошими аналитическими способностями, глубокими знаниями методологии работы с данными компании, навыками убеждения и ведения переговоров (как с представителями компаний-клиентов, так и с представителями бэк-офиса), а также иметь хорошее представление о бизнесе клиента(ов) и конкурентной среде, в которой они оперируют.
Эмпирическим объектом исследования являются сотрудники
клиентских департаментов указанной компании. Выбор данной категории респондентов обусловлен тем, что сотрудники именно клиентских департаментов напрямую взаимодействуют с представителями компаний-клиентов, следовательно, изучение их клиентоориентированности представляет наибольший интерес как с практической, так и с теоретической точки зрения.
Предметом исследования является управление
клиентоориентированностью сотрудников.
Методология и методы исследования.
Теоретической основой настоящей работы стали результаты
исследований клиентоориентированности компании и
клиентоориентированности сотрудников в рамках менеджмента, маркетинга услуг, маркетинга взаимоотношений и управления человеческими ресурсами.
2 Под сотрудниками «клиентских» департаментов принято понимать сотрудников рассматриваемой компании,
работающих, например, в департаменте аудита розничной торговли, департаменте исследований инноваций,
департаменте исследований потребительского поведения и т.д., и напрямую взаимодействующих с
представителями компаний-клиентов: речь идет о сотрудниках департаментов маркетинговых
исследований/департаментов исследований рынка и потребительского поведения компаний-производителей товаров народного потребления, автомобилей, фармацевтических компаний, компаний финансового сектора и т.д.
Были использованы такие теоретические подходы, как компетентностный подход (Х.К. Боу-Йюсар, Р.Е. Бояцис, К. Донеган, Д.C. МакКлеланд, П. Мюррей, Л.М. Спенсер младший, С.М. Спенсер, А.Б. Эскриг-Тена), стратегический подход к управлению человеческими ресурсами (М.Л. Ленгник-Холл, С.А. Ленгник-Холл, У. Брокбэнк, Д. Ульрих), модель 7S McKinsey (Т.Дж. Питерс и Р.Х. Уотерман) и модель влияния клиентоориентированности сотрудников на ключевые конструкты маркетинга услуг: удовлетворенность клиентов, приверженность клиентов и удержание клиентов (Т. Хенниг-Турау).
Для анализа теоретической базы исследований по изучаемой теме использовались следующие научные методы: сравнение, обобщение, методы группировки и классификации.
Методологию эмпирического исследования, а именно его стратегию и
методы сбора и анализа данных, можно определить как комплексную.
Стратегия кейс стади для изучения специфики управления
клиентоориентированностью персонала в отдельно взятой компании с учетом контекста (факторов разного уровня) сочеталась с кросс-секционной стратегией для изучения разнообразия проявления и условий клиентоориентированности, которое характерно для международной компании с филиалами в разных странах. Комплексность методологии выразилась также в сочетании качественных и количественных методов сбора эмпирических данных.
Эмпирическую базу диссертационного исследования составили качественные и количественные данные, собранные автором в 2013-2015 годах с использованием следующих методов: анализ документов, включенное наблюдение, полуструктурированное интервью и анкетный опрос.
В целях определения понятия клиентоориентированности сотрудника менеджерами автором диссертационной работы было проведено 14 полуструктурированных интервью с руководителями высшего и среднего
звена, работающих в клиентских департаментах филиалов 3 исследуемой компании, расположенных в следующих странах: Великобритания, Германия, Испания, Италия, Франция, Казахстан, Нидерланды, Россия, Швеция. Автором также было проведено 7 интервью с представителями менеджмента высшего и среднего звена компаний-клиентов из Бельгии, Великобритании, Ирландии, Италии, Казахстана, Нидерландов и Швеции.
С целью выявления факторов клиентоориентированности сотрудника и
построения модели управления клиентоориентированностью персонала в
международной компании автором диссертационного исследования был
проведен анкетный опрос сотрудников клиентских департаментов 12 филиалов
в следующих странах: Бразилия, Великобритания, Германия, Индия, Ирландия,
Испания, Италия, Китай, Мексика, Россия, США, Франция. Проведение
анкетного опроса в одной компании обусловлено применением
компетентностного подхода. Анкета была направлена 1367 сотрудникам (генеральная совокупность), 356 сотрудников приняли участие в опросе (выборочная совокупность). Таким образом, доля принявших участие в опросе от общего числа сотрудников, которым была направлена анкета, составила 26%. Выбор филиалов (стран), в которых проводилось количественное исследование, обусловлен численностью персонала клиентских департаментов в соответствующих филиалах компании. Автором были выбраны «большие» с точки зрения количества сотрудников клиентских департаментов филиалы компании. Анкета распространялась посредством использования он-лайн платформ, что позволило провести опрос с соблюдением принципа анонимности и конфиденциальности ответов респондентов.
Анализ количественных данных был осуществлен с использованием статистического пакета IBM SPSS 22.0. Автором был проведен факторный, корреляционный, кластерный и регрессионный анализ данных.
3 В отношении подразделений исследуемой компании в разных странах использовался также термин «филиалы». Термины «филиалы» и «подразделения» в рамках настоящего диссертационного исследования принято считать синонимичными.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в
разработке подхода, позволяющего определять индивидуальные,
организационные и внешние факторы, оказывающие влияние на
клиентоориентированность сотрудников международной компании сферы
консалтинговых услуг, оценивать текущий уровень клиентоориентированности
сотрудников и осуществлять управление клиентоориентированностью
сотрудников как одним из факторов клиентоориентированности компании.
Автором были получены следующие результаты, носящие характер
нового знания:
-
Обоснован компетентностный подход к определению понятия «клиентоориентированность сотрудника» и предложена интерпретация данного понятия как компетенции, отражающей способность сотрудника учитывать интересы потребителей товаров/услуг и адаптировать продукт компании под их потребности.
-
Сформирована теоретическая модель, отражающая контекстную природу клиентоориентированности и влияющих на нее индивидуальных (например, социальные навыки, мотивация), организационных (например, корпоративная культура, практики управления человеческими ресурсами) и внешних (например, тип рынка, уровень концентрации рынка) факторов. В модели показано, что внешняя среда влияет на клиентоориентированность сотрудника через клиентоориентированность компании, при этом сотрудник является носителем клиентоориентированности компании.
-
Показана взаимосвязь между потребностью компании в клиентоориентированных сотрудниках и уровнем концентрации рынка, на котором она оперирует.
4. Построена и проверена регрессионная модель
клиентоориентированности сотрудника, указывающая на вероятность
проявления способности сотрудника к взаимодействию с клиентом в
зависимости от ряда факторов.
5. Разработан подход к управлению клиентоориентированностью
сотрудников, который отражен в обобщенном виде в модели управления клиентоориентированностью сотрудников компании.
Теоретическая значимость исследования заключается в разработке подхода к управлению клиентоориентированностью сотрудников компании, в основу которого положена систематизация и оценка влияния индивидуальных и организационных факторов на клиентоориентированность сотрудников компании.
Результаты диссертационного исследования могут быть использованы в
учебном процессе в рамках преподавания таких дисциплин, как «Управление
человеческими ресурсами», «Теория организации», «Организационное
поведение», «Маркетинг».
Практическая значимость исследования заключается в апробации модели клиентоориентированности сотрудников с учетом страны нахождения подразделения и принадлежности к развитым или развивающимся рынкам; разработке модели управления клиентоориентированностью персонала в международной компании, работающей в секторе профессиональных услуг, и ряда рекомендаций по управлению клиентоориентированностью сотрудников данной компании с целью усиления клиентоориентированности самой компании.
Положения, выносимые на защиту:
1. Предложено определение клиентоориентированности сотрудника
как компетенции, которая формируется под влиянием индивидуальных, организационных и внешних факторов и может быть подвергнута управленческому воздействию в организационном контексте. Это позволило раскрыть сущность понятия «клиентоориентированность сотрудника» и выделить факторы клиентоориентированности сотрудника, которыми можно управлять в контексте организации.
-
Показана возможность определения потребности компании в клиентоориентированных сотрудниках с учетом уровня концентрации глобального рынка маркетинговых исследований, на котором она оперирует.
-
Выявлены взаимосвязи между клиентоориентированностью сотрудников и воздействующими на нее факторами в контексте развитых и развивающихся рынков.
-
Разработана эконометрическая модель клиентоориентированности сотрудника, показывающая, какие универсальные факторы и в какой степени оказывают влияние на клиентоориентированность сотрудника в исследуемой компании. Для групп стран (кластеров), сформированных по признаку национальной деловой культуры, рассчитаны средние значения клиентоориентированности сотрудников, указывающие на различия в ее уровне. Показаны прикладные возможности использования модели клиентоориентированности сотрудника с целью оценки уровня клиентоориентированности сотрудника по отношению к другим сотрудникам, работающим в том же подразделении компании в той же стране (кластере стран).
-
Разработана модель управления клиентоориентированностью сотрудников компании, которая демонстрирует, что управление клиентоориентированностью персонала является комплексной управленческой задачей, в решение которой вовлечена не только служба управления персоналом, но и другие элементы системы управления компанией.
Достоверность и обоснованность результатов обеспечиваются
критическим анализом широкого круга литературы по проблеме
клиентоориентированности персонала с учетом воздействующих
контекстуальных факторов, обоснованным выбором методологии и методов
эмпирического исследования, репрезентативностью выборки опроса
сотрудников исследуемой международной компании, использованием при сборе данных преимущественно апробированных опросных инструментов, а
также тщательным соблюдением процедуры статистического анализа количественных данных.
Степень достоверности и апробация результатов исследования.
Результаты исследования были представлены автором на следующих российских и международных научных конференциях:
6-ая ежегодная научная конференция «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (Россия, г. Москва, НИУ-ВШЭ, 22-24 октября 2013 г.);
7-ая ежегодная научная конференция «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (Россия, г. Москва, НИУ-ВШЭ, 20-21 ноября 2014 г.);
- Международная научная конференция студентов, аспирантов и молодых
учёных «Ломоносов-2015» (секция «Экономика», подсекция «Экономика
труда») (Россия, г. Москва, МГУ, 13-17 апреля 2015 г.);
- Международная научная конференция «Развивающиеся рынки 2015:
перспективы развития бизнеса и государства» (Россия, г. Санкт-Петербург,
ВШМ, СПбГУ, 13-17 октября 2015 г.);
- 8-ая ежегодная научная конференция «Современный менеджмент:
проблемы, гипотезы, исследования» (Россия, г. Москва, НИУ-ВШЭ, 12-13
ноября 2015 г.)
Основные положения работы неоднократно обсуждались в рамках
заседаний кафедры Управления человеческими ресурсами, а также постоянно
действующего научного семинара Школы бизнеса и делового
администрирования Факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ.
Результаты работы автора нашли применение в деятельности
международной консалтинговой компании, оперирующей на рынке
маркетинговых исследований, о чем имеется справка о внедрении.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 работ общим
объемом 2,75 п.л. (авторский объем – 2,75 п.л.), в том числе 3 статьи объемом
1,85 (авторский объем – 1,85 п.л.) в журналах, входящих в список
рецензируемых научных изданиях, рекомендованных ВАК при Министерстве образования и науки Российской Федерации.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и 8 приложений. Объем работы (без учета приложений) составляет 163 страницы, общий объем – 189 страниц. В работе представлено 19 таблиц и 15 рисунков. Список использованной литературы включает в себя 139 наименований, в том числе 119 – на иностранных языках.
Факторы клиентоориентированности сотрудников
Управление человеческими ресурсами как особый вид профессиональной деятельности: цели, функции, принципы, эволюция подходов. Компетентность персонала и компетентность организации. Организация и осуществление работы по управлению персоналом. Методология и методы исследования. Теоретическая и методологическая база исследования включает в себя научные публикации, в том числе содержащие результаты научных исследований ведущих российских и зарубежных ученых в области менеджмента, маркетинга и управления человеческими ресурсами, представленные в монографиях, научных периодических изданиях и материалах конференций.
При выработке ключевых понятий и теоретической модели исследования были использованы такие подходы, как компетентностный подход, стратегический и контекстный подход к управлению человеческими ресурсами, концепция ориентации на рынок и концепция заинтересованных сторон.
Для анализа теоретической базы исследований по изучаемой теме использовались следующие научные методы: сравнение, обобщение, методы группировки и классификации. Эмпирическую базу исследования составили качественные и количественные данные, собранные автором в 2012-2015 годах, посредством проведения исследования с использованием следующих методов: анализ внутренних нормативных документов, отчетности компании, включенное наблюдение, проведение глубинных экспертных интервью с представителями исследуемой компании и ее клиентов и анкетный опрос 356 сотрудников 12 филиалов 2 международной консалтинговой компании,
В отношении подразделений исследуемой компании в разных странах будут использоваться термины «подразделения» и «филиалы», которые в рамках настоящего диссертационного исследования принято считать синонимичными. оперирующей на рынке маркетинговых исследований. При анализе собранных эмпирических данных использовались методы контент-анализа текстов нормативных документов, категоризации материалов качественных интервью, корреляционный, факторный, кластерный и регрессионный анализ при анализе количественных данных опроса с использованием статического пакета SPSS 22.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке подхода, позволяющего определять индивидуальные, организационные и внешние факторы, оказывающие влияние на клиентоориентированность сотрудников международной компании сферы консалтинговых услуг, оценивать текущий уровень клиентоориентированности сотрудников и осуществлять управление клиентоориентированностью сотрудников как одним из факторов клиентоориентированности компании.
Автором были получены следующие результаты, носящие характер нового знания: 1. Обоснован компетентностный подход к определению понятия «клиентоориентированность сотрудника» и предложена интерпретация данного понятия как компетенции, отражающей способность сотрудника учитывать интересы потребителей товаров/услуг и адаптировать продукт компании под их потребности. 2. Сформирована теоретическая модель, отражающая контекстную природу клиентоориентированности и влияющих на нее индивидуальных (например, социальные навыки, мотивация), организационных (например, корпоративная культура, практики управления человеческими ресурсами) и внешних (например, тип рынка, уровень концентрации рынка) факторов. В модели показано, что внешняя среда влияет на клиентоориентированность сотрудника через клиентоориентированность компании, при этом сотрудник является носителем клиентоориентированности компании. 3. Показана взаимосвязь между потребностью компании в клиентоориентированных сотрудниках и уровнем концентрации рынка, на котором она оперирует. 4. Построена и проверена регрессионная модель клиентоориентированности сотрудника, указывающая на вероятность проявления способности сотрудника к взаимодействию с клиентом в зависимости от ряда факторов. 5. Разработан подход к управлению клиентоориентированностью сотрудников, который отражен в обобщенном виде в модели управления клиентоориентированностью сотрудников компании. Теоретическая значимость исследования заключается в разработке подхода к управлению клиентоориентированностью сотрудников компании, в основу которого положена систематизация и оценка влияния индивидуальных и организационных факторов на клиентоориентированность сотрудников компании.
Теоретические результаты исследования могут быть использованы в учебном процессе в рамках преподавания таких дисциплин, как «Управление человеческими ресурсами», «Маркетинг», «Теория организации», «Организационное поведение». Практическая значимость исследования заключается в апробации модели клиентоориентированности сотрудников с учетом страны нахождения подразделения и принадлежности к развитым или развивающимся рынкам; разработке модели управления клиентоориентированностью персонала в международной компании, относящейся к сектору профессиональных услуг, и ряда рекомендаций по управлению клиентоориентированностью сотрудников данной компании с целью усиления клиентоориентированности самой компании.
Контекстуализация понятия «клиентоориентированность персонала» и определяющих ее факторов
Так, в организациях дистанцированность власти напрямую связана с такими понятиями, как формальная иерархия, степень централизации власти, а также степень участия сотрудников данной организации в процессе принятия решений. Понятие избегания неопределенности предполагает возникновение страха/неприязни в случае, когда индивид сталкивается с чем-то неясным, неизвестным или плохо структурированным/несистематизированным. Соответственно, в бизнес-среде избегание неопределенности находит свое выражение в наличии четких и понятных планов, политик и систем, полагаясь на которые сотрудники «снижают» степень неясности, присущую конкретной ситуации, в результате чего они начинают чувствовать себя намного более уверенно. В случае противопоставления индивидуализма коллективизму речь идет об ориентации, в первую очередь, на себя или на группу лиц, например, социальный класс, сообщество, религиозную общность или семью в широком смысле данного понятия, то есть, включая родителей, близких и дальних родственников. Следовательно, для национальных культур, для которых характерен индивидуализм, понятие социального статуса связано, главным образом, с достижениями конкретного индивида, в то время как для национальных культур, для которых характерен коллективизм, основную роль играет принадлежность к различным социальным группам.
Для маскулинных культур определяющую роль играет ориентация на совершение действия, в то время как для культур, относящихся к «женскому» типу, ориентация на обдумывание и созерцание. В культурах «мужского типа» больше ценятся конкретные достижения, а неудачи/поражения подвергается строгой критике. Культурам женского типа присуще в значительно большей степени толерантное отношение к неудачам/поражением коллег. В культурах, характеризующихся ориентацией на долгосрочное будущее, большое значение придается терпению, упорству, настойчивости, уважению к старшим, а также послушанию и чувству долга. В культурах, характеризующихся краткосрочной ориентацией на будущее, особую важность приобретает умение достигать результатов в кратчайшие сроки.
Каждый из выше обозначенных факторов можно представить в виде континуума. При этом для таких стран как, например, США, Великобритания, индивидуализм будет иметь довольно большое значение, в то время как для таких стран, как Китай, Корея, будет характерна почти противоположная ситуация, при которой коллективизм выходит на первое место [Newman, Nollen, 1996, с.755-759].
Принимая во внимание все шесть вышеуказанных факторов, целесообразно предположить, что все они в той или иной степени будут связаны с клиентоориентированностью сотрудников. К сожалению, в настоящее время данный вопрос недостаточно изучен. В качестве примера можно привести исследование, реализованное Л. Хафф и Л. Келлей, в котором была выдвинута гипотеза о том, что «организации, реализующие свою деятельность в обществах, для которых в большей степени характерен индивидуализм, обладают большей клиентоориентированностью, чем те, которые реализуют свою деятельность в обществах, для которых в большей степени характерен коллективизм» [Huff, Kelley, 2005, c.98] В результате анкетирования, проведенного авторами среди менеджеров среднего звена в Южной Корее, Японии, Китае, Тайване, Гонконге, Малайзии и США, было установлено, что для сотрудников из «индивидуалистических» культур/стран характерен более высокий уровень развития клиентоориентированности, чем для сотрудников из «коллективистских» культур/стран. Единственным исключением из данного правила стала Малайзия, в которой показатели клиентоориентированности персонала приблизительно соответствовали показателям клиентоориентированности персонала из США. По мнению авторов, одной из причин возникновения данного исключения может быть большая разнородность малазийского общества в сравнении с другими азиатскими странами [Huff, Kelley, 2005, c.100]. Также интересно отметить, что, по мнению авторов, представители «индивидуалистических» культур более эффективно выстраивают доверительные отношения с внешними партнерами, в то время как представители «коллективистских» культур способны развить более доверительные отношения «внутри» небольших групп. Однако данная способность перестает быть источником конкурентного преимущества для представителей «коллективистских» культур в контексте больших организаций.
Методология количественного исследования управления клиентоориентированностью сотрудников
Проведение пилотажного исследования и адаптация анкеты по его результатам Что касается пилотажного исследования, оно предполагало распространение первого варианта анкеты среди 20 сотрудников клиентских департаментов из двенадцати филиалов компании. На вопросы анкеты ответили 15 сотрудников, они также предоставили автору диссертационного исследования обратную связь относительно содержания анкеты. По результатам пилотажного исследования автором был внесен ряд изменений в анкету. Например, используемый в научной литературе термин “customer orientation” (клиентоориентированность) был заменен в анкете на синонимичное словосочетание “client centricity” (клиентоориентированность), так как в Компании АВС слово «customer» употребляется, в основном, в значении конечного потребителя, то есть человека, приобретающего товары в точке продаж. Словом “client” в Компании ABC принято обозначать компанию-клиента (и соответствующее контактное лицо/группу лиц со стороны компании-клиента). Два вопроса анкеты были дополнены уточняющими комментариями с целью обеспечения единого понимания смысла вопросов респондентами. Участники пилотажного исследования также порекомендовали автору отдельно задавать вопросы про признание (recognition) и вознаграждение (reward). В первоначальном варианте анкеты использовался один термин (reward – вознаграждение), который был по-разному интерпретирован респондентами. Проведение пилотажного исследования также позволило автору сократить анкету, исключив из нее дублирующиеся по смыслу вопросы.
Таким образом, финальный вариант анкеты, используемый при проведении опроса (см. Приложение Б), включал в себя вопросы, позволяющие сформировать представление о клиентоориентированности работников, их ориентации на продажи, технических навыках, социальных навыках, мотивации, внутренней мотивации, удовлетворенности работой, полномочиях в области принятия решений, уровне формализации бизнес процессов в компании и возможностей для установления и развития деловых контактов (нетворкинга), наличии четкого разграничения в должностных обязанностях между сотрудниками клиентских и не клиентских департаментов компании, клиентоориентированности компании, наличии клиентоориентированной корпоративной культуры в компании, долгосрочной/краткосрочной стратегический ориентации компании, а также интеграции элемента клиентоориентированности персонала компании в такие практики управления человеческими ресурсами, как подбор, обучение и развитие, управление эффективностью деятельности (включая постановку целей, оценку, материальное и нематериальное вознаграждение). В анкету также был включен блок вопросов, позволяющих определить следующие социально-демографические характеристики респондентов: пол, возраст, специальность, полученную в университете, стаж работы в компании, должность, местоположение филиала, в котором работает сотрудник Компании АВС (страну).
Следует отметить, что анкета, предполагающая получение субъективных мнений сотрудников, имеет свои преимущества и ограничения. К числу таких ограничений можно отнести оценку самими сотрудниками различных сторон клиентоориентированного поведения, что содержит в себе риски получения социально одобряемых ответов и завышения степени уровня реальной клиентоориентированности. Одним из способов снятия указанного ограничения могло быть проведение анкетирования непосредственных руководителей сотрудников и оценке ими клиентоориентированности своих сотрудников, принявших участие в опросе. Однако такой дизайн исследования был не желателен не столько в силу сложностей администрирования сбора данных, сколько из-за риска нарушения анонимности и существенного снижения уровня достоверности ответов. Поскольку значительная часть вопросов затрагивала характеристики системы управления компанией, то мнения сотрудников, а не менеджеров, в данном случае рассматриваются в настоящее время научным сообществом более ценной информацией, свидетельствующей в большей степени о реальных управленческих процессах. Таким образом, преимущества анкеты, адресованной сотрудникам, перевешивают ее ограничения.
Финальный вариант анкеты состоял из 23 закрытых вопросов, в большинстве из которых содержался ряд утверждений, степень своего согласия/несогласия с которыми респондентам предлагалось оценить по семибалльной порядковой шкале Лайкерта (от «совершенно не согласен» до «полностью согласен»). Автором были использованы также другие виды шкал: номинальная дихотомическая (например, респонденты должны были указать свой пол), номинальная недихотомическая (например, респонденты должны были указать страну, в которой они работают), шкала отношений (например, респондентам предлагалось указать свой возраст).
Проведение анкетирования Вопросы анкеты и сопроводительное письмо были составлены на английском языке. В соответствии с требованиями компании все сотрудники клиентских департаментов должны владеть английским языком на продвинутом уровне. Для некоторых сотрудников, получивших ссылку на анкету, английский являлся родным языком. Анкета распространялась в электронном виде посредством программы Google Forms 10 во всех странах, кроме Китая. В Китае анкета распространялась посредством программы Typeform11, поскольку продукты компании Google не представлены на китайском рынке.
Различия в факторах, воздействующих на клиентоориентированность сотрудников на развитых и развивающихся рынках
Результаты исследования показали, что непременным условием успешного управления клиентоориентированностью сотрудников является вовлечение в данный процесс ряда заинтересованных сторон, таких как представители отделов по работе с персоналом, маркетинговых коммуникаций, топ-менеджмент компании, линейные менеджеры и сами сотрудники.
В ходе проведенного исследования было выявлено, что важным фактором клиентоориентированности сотрудников является включение в состав формализованных целей сотрудника на год элемента развития отношений с клиентами/повышения уровня удовлетворенности клиентов. Для того чтобы обеспечить постановку соответствующих целей для сотрудника необходимо, чтобы: - сотрудники отделов по работе с персоналом разработали и провели (аудиторные и/или он-лайн) тренинги для менеджеров и сотрудников по постановке целей на год; - сотрудники поставили себе соответствующие цели; - менеджеры проконтролировали факт постановки сотрудниками соответствующих целей и постоянно отслеживали достигнутый сотрудниками прогресс, при необходимости корректируя их действия; - менеджеры провели оценку сотрудников и, совместно с представителями отделов по работе с персоналом, провели пересмотр фиксированной (и, если это необходимо, вариативной) части компенсационного пакета, и определили размер выплаты вариативной части вознаграждения (если это применимо); - менеджеры (топ-менеджеры и линейные менеджеры), представители служб по работе с персоналом консультировали менеджеров по постановке целей, выступали для них в качестве наставников по данному вопросу, а также демонстрировали им желаемое поведение на собственном примере (coaching and role modelling); - представители служб маркетинговых коммуникаций информировали сотрудников о важности развития взаимоотношений с клиентами, рассказывали о лучших практиках, историях успеха и т.д.; - представители отделов по работе с персоналом и маркетинговых коммуникаций совместно работали над распространением тематических коммуникационных/тренинговых материалов (постеры, брошюры, обучающие видео, статьи и заметки в Интранете, корпоративных СМИ и социальных сетях и т.д.) и т.д. 4. Управление клиентоориентированностью сотрудников в рамках системы управления человеческими ресурсами, управления внутренними коммуникациями и системы принятия решений в компании Результаты исследования показали, что в целях управления клиентоориентированностью персонала целесообразно: - предоставлять сотрудникам широкие полномочия в области принятия решений, например, посредством соответствующего распределения обязанностей между сотрудниками внутри команд, разработки и внедрения соответствующих политик и процедур, регламентирующих деятельность сотрудников компании; - развивать неформальную коммуникативную среду в организации, например, посредством проведения корпоративных мероприятий, аудиторного обучения с элементами нетворкинга (установление и развитие деловых контактов / networking); - осуществлять оценку клиентоориентированности сотрудников на разных этапах: в процессе внешнего и внутреннего рекрутинга, формирования кадрового резерва, оценки эффективности работы за год (или другой отчетный период); - включать клиентоориентированность в процесс обучения и развития сотрудников (аудиторное и он-лайн обучение, наставничество, коучинг (coaching), демонстрация желаемого поведения (role modelling)); - включать клиентоориентированность в процесс управления эффективностью работы сотрудников (например, при постановке целей и контроле их выполнения) и вознаграждения сотрудников (например, принятие во внимание результатов оценки уровня клиентоориентированности сотрудника при определении размера выплаты его бонуса). 5. Адаптация модели управления клиентоориентированностью персонала и рекомендаций по управлению клиентоориентированностью сотрудников в соответствии с типом рынка, на котором оперирует компания
Модель управления клиентоориентированностью персонала следует адаптировать к условиям рынка, на котором функционирует организация. Так, регрессионный анализ данных, собранных в Компании ABC, выявил, что фактор удовлетворенности сотрудников имеет значение только в контексте развивающихся рынков.
На основе корреляционного анализа также был сделан вывод о том, что в контексте развивающихся рынков особое внимание следует обратить на формализацию бизнес-процессов, оценку клиентоориентированности сотрудников на этапе рекрутинга, обучение сотрудников использованию программного обеспечения и систем компании, развитие аналитических навыков сотрудников, повышение уровня удовлетворенности сотрудников работой в компании. В контексте развитых рынков особую значимость приобретает проведение тренингов по методологии работы с данными компании и наличие бонуса.
Модель управления клиентоориентированностью персонала и рекомендации по управлению клиентоориентированностью сотрудников, приведенные в данной главе, могут быть использованы, в первую очередь, в исследованной Компании ABC: 1) сотрудниками отделов по работе с персоналом; 2) сотрудниками отделов маркетинговых коммуникаций; 3) менеджерами (с подчиненными): посредством демонстрации клиентоориентированного поведения (modelling) и использования вышеуказанной модели и рекомендаций на практике; 4) сотрудниками (без подчиненных): посредством проведения самооценки с использованием вышеуказанной модели. Принимая во внимание тот факт, что модель компетенций всегда разрабатывается для конкретной организации, высказанные выше конкретные практические рекомендации не могут быть использованы в другом организационном контексте в чистом виде. Вместе с тем, опираясь на разработанный автором диссертационной работы подход к построению модели управления клиентоориентированностью сотрудников и алгоритм принятия решений о распределении сотрудников по клиентам в компании и по развитию клиентоориентированности сотрудников, можно разработать модели управления клиентоориентированностью сотрудников (например, на уровне отдельного департамента, филиала, на уровне всей организации в целом) и для: - других международных консалтинговых организаций сферы услуг с учетом специфики их внешней и внутренней среды;