Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Бюджетное управление деятельностью предприятий в современных условиях 13
1.1. Понятие, сущность и особенности бюджетного управления в современных условиях 13
1.2. Сравнительная характеристика планирования и бюджетного управления 23
1.3. Бюджетное управление в системе управления рисками 36
ГЛАВА 2. Анализ действующей системы бюджетного управления 53
2.1. Бюджетное управление как ключевой элемент поддержания экономической безопасности 53
2.2. Особенности и методы планирования в рамках бюджетного управления ОАО РЖД 65
2.3. Значение системы бюджетного управления в процессе управления рисками в производственно-экономической деятельностью ОАО РЖД 73
2.4. Виды бюджетов ОАО РЖД 81
2.5. Методические аспекты совершенствования системы бюджетного управления на железнодорожном транспорте 95
2.5.1. Механизмы распределения расходов и механизмы экономической ответственности как инструменты оптимизации хозяйственной деятельности в процессе бюджетного управления 95
ГЛАВА 3 Риски в системе бюджетного управления ОАО «РЖД» 107
3.1. Особенности рисков в системе бюджетного управления ОАО «РЖД» 107
3.1.1 Риски, воздействующие на качество процесса бюджетного управления 107
3.1.2 Прогноз рисков развития для ОАО «РЖД» 116
3.2 Классификация рисков ОАО «РЖД» по видам бюджетов 121
3.3. Анализ и описание действующих рисков 132
ГЛАВА 4. Риски и управление рисками 142
4.1. Разработка порядка оценки рисков с учетом отраслевой и региональной принадлежности: анализ, идентификация, описание 142
4.2. Модель риска 146
4.3. Инструменты оценки риска, измерение риска 157
4.4. Механизм применения, корректировки и пересмотра процедур оценки риска 166
4.5. Инструменты тестирования рисков в жизненном цикле бюджетного проекта 177
4.6. Разработка программного обеспечения методики оценка риска 181
4.7 Оценка финансовых рисков инвестиционного проекта обновления транспортной инфраструктуры ОАО «РЖД» по Московской области 185
Заключение 201
Библиографический список 221
- Сравнительная характеристика планирования и бюджетного управления
- Значение системы бюджетного управления в процессе управления рисками в производственно-экономической деятельностью ОАО РЖД
- Прогноз рисков развития для ОАО «РЖД»
- Инструменты тестирования рисков в жизненном цикле бюджетного проекта
Сравнительная характеристика планирования и бюджетного управления
Исходя из определений понятия «бюджетирования», его функций и задач, а также принципов можно определить сущность процесса бюджетирования, которая состоит в том, что исходя из стратегических и тактических целей компании, планировать процесс деятельности, воплощая полученный плановый результат в конкретные показатели бюджетов, идентифицированные средствами бухгалтерского учета, при этом каждый показатель привязан к конкретной задаче и к ответственному лицу, но процесс на этом не останавливается, после проводится анализ финансовых показателей с запланированными бюджетными значениями, выявляются отклонения, анализируется их причины, выясняется обоснованность, и принимаются соответствующие управленческие решения.
Таким образом, бюджетирование – это непрерывный и периодический процесс формирования эффективной интегрированной отчетности по наиболее точным плановым показателям денежного потока (доход, расход), основанным на стратегических и тактических целях, с привязкой к каждому элементу этого потока ответственного лица, выполняющего под контролем поставленные задачи в рамках значений показателей элементов потока. А бюджет в свою очередь можно определить, как зафиксированный документ, в котором отражаются все
9 Бюджетирование на железнодорожном транспорте: Учеб. для вузов ж-д транспорта / Под ред. Терешиной Н.П., Шкуриной Л.В. – М.: УМЦ ЖДТ, 2010. – стр. 9-10. плановые денежные потоки организации и ответственные лица, которые отвечают за каждый элемент.
При внедрении бюджетирования в основном сталкиваются с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. К группе методических проблем относят разработку методологии расчетных показателей бюджетов, то есть тех формул, на основании которых и будет проходить расчет основных показателей, а также проблему расхождения управленческого и бухгалтерского учета. К организационным проблемам относят: непонимание ответственных лиц необходимости бюджетирования вплоть до конфликтов, а также отсутствие профессионалов в области бюджетирования на рынке труда в России, отсутствие информационной базы по данному процессу.
Существует три основных подхода к бюджетированию: 1) «сверху – вниз»; 2) «снизу – вверх»; 3) Комбинирование «снизу – вверх» и «сверху – вниз». Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки. «Сверху – вниз» осуществляется высшим руководством с минимальным привлечением работников нижней иерархии. Преимуществом подходя является: учитываются стратегические цели компании, уменьшаются затраты времени, исключаются проблемы связанные с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Недостатки - слабая мотивация ответственных лиц относительно достижения поставленных перед ними целей.
Подход «снизу – вверх» чаще всего применяется в крупных компаниях, где руководители подразделений составляют свои бюджеты, которые потом обобщаются в общий бюджет. Руководству компании предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Преимуществом данного подхода является мотивация ответственных лиц на выполнения поставленных ими же задач. Также повышается точность показателей, используемых для формирования бюджета, но только если ответственное лицо правильно понимает процесс бюджетного управления и умеет анализировать и планировать будущие показатели с хорошей точностью, но есть возможность завышения плановых показателей по расходам и занижения показателей по доходам, чтобы в последующем установить факт перевыполнения поставленных задач и получить незаслуженную награду. Однако, у этого подхода есть существенные недостатки: сроки составления бюджета увеличиваются, необходимо длительное согласование показателей.
С целью компенсировать недостатки обоих подходов был разработан подход «снизу – вверх / сверху – вниз», в котором сбалансировали оба предыдущих вариантов. Руководство дает общие директивы относительно целей, а ответственные лица подготавливают бюджет, направленный на достижение поставленных задач.
Прежде чем проводить процесс бюджетирования необходимо провести: - подготовку и разработку методического обеспечения и обучить ответственных лиц; - внедрить технологию, процедуры и регламенты бюджетирования, а также подготовку комплекта документов для распределения их по организации; - выбрать финансовую модель компьютерной программы, которая бы максимально соответствовала специфики компании и используемой технологией для бюджетирования; - и собственно составление бюджета, оценка их исполнения и корректировки, внесение изменений в технологию и процедуры бюджетирования.
В большинстве случаев в каждой компании разрабатывается собственная структура бюджета, определяются методики и процедуры учитывающие технологические и производственные особенности. В общем виде процесс бюджетирования будет состоять из четырех этапов: 1) постановка целей; 2) планирование; 3) контроль исполнения; 4) принятие решения по отклонениям. Важно, чтобы ответственное лицо понимало, выполнение каких задач оно берет на себя и какие ресурсы ему для этого предназначаются, так как это стимулирует его к выполнению поставленных задач. Далее происходит сведение всех частных бюджетов в один общий, на основание которого формируются три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет по балансовому листу.
Проводится корректировка показателей с целью согласования бюджетов между собой. Для эффективного функционирования также разрабатывается дополнительные версии бюджетов, которые предусматривают оптимистический и пессимистический прогноз влияния различных факторов на результаты работы.
После того, как бюджет на определенный период будет согласован, он становится основой для текущего управления организацией на этот период. Преимущества бюджетирования проявляются в принудительном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов, поведения конкурентов и особенно текущего и проектируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разной периодичности.
Бюджетирование присутствует в любой эффективной системе управления и позволяет видеть будущее хозяйствующего субъекта: материальные и финансовые потоки, структуру затрат и т.д. Утвержденный бюджет формирует и организует работу подразделений в соответствии с выбранными целями повышает ритмичность протекающих в ней процессов, по центрам ответственности и нормативным учетом повышает эффективность информационного обеспечения управления на предприятии. Качество показателей бюджетов становиться выше, если в основу их расчета положены не приблизительные данные, а нормативные расчеты. Выявленные отклонения по факторам в системе аналитических счетов является информационной базой анализа исполнения бюджетов.
Значение системы бюджетного управления в процессе управления рисками в производственно-экономической деятельностью ОАО РЖД
По направлению бюджетного управления используются два основных метода бюджетного управления «сверху-вниз» и «снизу-вверх». При бюджетном управлении «сверху-вниз» бюджет строится исходя из целей и ограничений, поставленных руководством компании, на основе которых происходит распределение ресурсов. Бюджетное управление «снизу-вверх» предполагает учет и оформление бюджетных планов отдельных подразделений, которые после утверждения ложатся в основу бюджетов более крупных структур и, в конечном итоге, всего предприятия. У каждого из этих методов есть свои достоинства и недостатки. Поэтому для более точного бюджетного управления используются оба метода вместе.
Классификация по количеству сценариев делит методы бюджетного управления на основе двух видов бюджетов: фиксированного (жестко заданный и единожды утвержденный бюджет) или гибкого (наличие множества сценариев исполнения бюджета, регламента изменения бюджета). При этом жесткий бюджет наиболее прост в расчетах, а гибкий бюджет наиболее эффективен в работе.
Классификация по способу построения выделяет два вида бюджетов: преемственный бюджет и бюджет «с нуля». Первый из них широко использует метод экстраполяции с необходимыми корректировками, а второй разрабатывает бюджет с чистого листа, не используя показатели прошлых периодов.
Классификация методов по периодичности определяет методы, которые используются в процессе бюджетного управления на основании двух видов бюджета: периодический (за определенный период) и скользящий (разбивается на ряд меньших периодов). Если первый довольно не затратный, то у второго затраты увеличиваются в несколько раз. Но при этом второй метод гораздо более точен.
По принципам распределения ответственности деление методов организовано на системе центров ответственности. Классификация по технологии бюджетного управления основана на следующих методах: традиционным статическом методе или на динамическом методе бюджетного управления. Таким образом, методология у бюджетного управления на много более разнообразная, так как использует наиболее точные современные технологии составления бюджета. В результате этого возможно достижение наиболее точного и достоверного бюджета. В результате проведения процедуры планирования разрабатывается план, в котором представлены следующие разделы27: - маркетинговая программа: планы маркетинга для основных видов продукции (услуг) в целом; - производственная программа: задания по производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном выражении (в показателях валовой, товарной и реализуемой продукции) с учетом повышения качества; - план развития науки и техники: мероприятия по созданию и освоению новых изделий; - внедрению новой техники и технологии; - план по труду и кадрам: рост производительности труда; численность персонала по категориям; фонд оплаты труда; средняя заработная плата работников; балансовый расчет дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения; - план капитального строительства: объемы капитальных вложений, строительных и строительно-монтажных работ, технического перевооружения; ввод в действие основных фондов и производственных мощностей; - план материально-технического обеспечения: определение потребности производства в материально-технических ресурсах и источников их удовлетворения с расчетами по снижению удельных расходов сырья, материалов, топлива, энергии; - план по издержкам производства, прибыли и рентабельности: себестоимость основных видов продукции, валовой товарной и реализованной продукции; смета затрат на производство; прибыль и рентабельность по видам деятельности и в целом по предприятию; - план социального развития коллектива: мероприятия по улучшению условий труда, отдыха и быта работников предприятия; - план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов включает такие направления: охрана и рациональное использование водных ресурсов; охрана воздушного бассейна; охрана и рациональное использование минеральных ресурсов.
В отличие от планирования итогом бюджетного управления будет общий (мастер) бюджет, который представляет собой скоординированный по подразделениям или функциям план работы в целом.
В целом он будет состоять из следующих разделов: оперативный бюджет: бюджет продаж; производственный бюджет; бюджет расходов, бюджет производственных запасов; бюджет закупок (использование материалов или прямых затрат на материалы; бюджет общепроизводственных расходов; бюджет трудовых затрат; бюджет коммерческих расходов; бюджет общих и административных расходов; бюджет инвестиций: бюджет реальных (производственных) инвестиций; бюджет финансовых (портфельных) инвестиций; финансовые бюджеты: прогнозный отчет о прибылях и убытках бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет); прогнозный бюджет; бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).
Исходя из описания этих итоговых отчетов, можно увидеть существенные различия в них. Так план представляет собой отчет, сгруппированный по видам деятельности, по основным функциям. В результате этого план обладает большим количеством групп, которые очень тесно взаимосвязаны между собой. С другой стороны, статьи бюджета сгруппированы по основным направлениям: текущая деятельности (оперативный бюджет), инвестиционная деятельность (бюджет инвестиций) и финансовая деятельность (финансовый бюджет).
Прогноз рисков развития для ОАО «РЖД»
Далее, уделяется внимание анализу слабых звеньев в цепочке тарифообразования - объем грузовых перевозок объективно сократился, но не столь значительно по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года – только на 0,4%, падение связано с общими признаками стагнации экономики, учитывая, тот факт, что первоначальный прогноз роста ВВП в 2014 году Минэкономразвитием России был завышен на 1,5%, то соответственно все расчеты, которые легли в основу принятия решения по тарифам железнодорожного транспорта, были завышены в 2,5 раза.
В результате в прошлом году ОАО «РЖД» уже срезало 98 млрд. руб. из своей расходной части, а в 2014 году - 85 млрд. руб.
Существенное значение уделяется ситуации в среднесрочной перспективе развития, например, создание проектных офисов (дирекции) по БАМу и Транссибу, которые начинают разворачивать работу по модернизации стратегических магистралей, а также инвестиции государства в проект средства Фонда национального благосостояния. Данный проект должен стать главным звеном развития российской экономики на дальневосточном направлении, стимулируя рост промышленности в целом страны и отдельных городов, а также экспортного потенциала страны. Положительный эффект от его реализации будет ощущаться обществом десятилетиями, а вложенные государством средства вернутся в виде увеличенных налоговых поступлений в бюджет. На основании представленного выше материала можно сделать следующие выводы. Во-первых, финансовые результаты компании не демонстрируют недостаток доходности ввиду несговорчивости «нефтяников» в вопросах тарифов на перевозки. Во-вторых, глубину экономического спада в стране, который прогнозировался, но заморозкой индексации тарифов на перевозки нивелировать не удалось, при этом о внутренних резервах повышения эффективности компании в сложившейся ситуации сегодня никто уже не говорит.
А на этом фоне в среднесрочной перспективе развитие компании возможно исключительно за счет «экстенсивного роста» – т.е. финансирования бюджетом модернизации существующих сетей в той части страны, где социально-экономическая отдача от этого проекта наиболее сомнительна, а стало быть, и ее отсутствие минимально прогнозируемо.
Таким образом, мы можем сформулировать главный стратегический риск развития ОАО РЖД. Без массивной бюджетной поддержки ОАО «РЖД» развиватие в принципе не возможно, а уровень этой поддержки измеряется в России исключительно возможностями бюджета. Классификация рисков ОАО «РЖД» по видам бюджетов Как уже упоминалось в работе, большинство современных российских исследователей солидарны во мнении, что система бюджетного управления решается через три базовых бюджета1:
При этом считается доказанным тот факт, что сохранение финансовой безопасности в ходе бюджетного процесса возможно путем выполнения, прежде всего двух условий: – уровень всего оборотного капитала должен превышать установленный минимальный норматив в том же периоде, – собственный оборотный капитал должен быть больше нуля.
Относительно видовой характеристики бюджетной структуры в ОАО «РЖД» уже достаточно подробно излагалось во 2-й главе данной работы, что к основным коммерческим бюджетам ОАО «РЖД» следует отнести бюджет
Бурдуковский С.А. Планирование и бюджетирование в условиях неопределенности: обеспечение финансовой устойчивости // Экономические науки. – 2010. – № 9. – С. 23. продаж, содержащий прогноз продаж в стоимостном выражении, т.е. доходов, и бюджет коммерческих расходов, связанных с реализацией товара и его продвижением на рынок.
Состав операционных бюджетов и их соответствие виду производственно-хозяйственной деятельности и операции внутри вида деятельности были подробно отражены во второй главе в табл. 2.2.
Относительно же этапов бюджетного процесса можно взять за основу иерархию операционного бюджетного управления поскольку именно иерархичность бюджетного процесса задает его этапность. Рассмотрим далее с этой точки зрения виды и этапы бюджетного управления на уровне холдинга ОАО «РЖД».
Как мы видим, такая организация бюджетного процесса, уже подразумевает его иерархичность и соответствующую этапность, поскольку с позиции планирования бюджетного процесса на уровне такой «территориально разбросанной» и «ступенчато организованной» компании как ОАО «РЖД» невозможно заниматься всеми видами бюджетирования одновременно.
Отсюда мы можем рассмотреть и непосредственно этапность процесса бюджетного управления.
При этом процесс планирования и согласования бюджетов в системе бюджетного управления ОАО «РЖД» осуществляется в соответствии с организационно-функциональной структурой, т.е. бюджеты на всех уровнях формируются и контролируютсяя на уровне центрального аппарата ОАО «РЖД», территориальных и функциональных филиалов и их структурных подразделений.
Инструменты тестирования рисков в жизненном цикле бюджетного проекта
В отличие от качественного анализа, количественный анализ использует инструментарий различных областей математики: теории вероятности, математической статистики, теории исследования ошибок и так далее.
На третьем этапе подводиться итог проведенного исследования, и вырабатывается система антирисковых мероприятий, рассчитывается их стоимость. Использование антирисковых мероприятий зависит от политики собственника, от той группы методов, которые он планирует применить для снижения риска. К таким группам методам относят: – избежание риска; – снижения риска; – принятия риска на себя; – передача полностью или частично риска другому лицу.
Избежание риска – это отказ от реализации решений (операций, проектов), связанных с неприемлемо высоким уровнем рисков.
Использование метода избежание риска происходит только в том случае, если другие методы управления риском не снижают вероятность будущих убытков и при этом размер этих убытков огромен.
Для того, чтобы определить необходимость использования этого метода, устанавливается максимальная верхняя граница риска, который приемлем для инвестора, ответственного лица.
Снижение риска – это уменьшение неблагоприятного влияния тех или иных факторов на результаты управленческой деятельности в целом.
Для снижения риска на основе качественного и количественного анализа рисков разрабатываются мероприятия, которые понижают воздействия риска на деятельность компании. Метод снижения предполагает принятия всех мер, в том числе планирования, повышения качества организации и управления, выбор оптимальной товарной структуры и т.д.
Принятия риска на себя основана на том, что собственник (инвестор) принимает решение, что он в состоянии принять тот, риск, который выявлен в процессе качественного и количественного анализа, взять на свой счет, то есть покрыть собственными средствами.
Передача риска третьим лицам применяется в том случае, если вероятность риска очень низка, а размер возможного ущерба невелик. Наиболее частным методом этой группы является страхование – передача риска в страховую компанию.
Важно помнить о том, что в критическом состоянии рынка многие инструменты и процедуры не дадут точного результата. Поэтому в процессе применения процедур оценки риска возникает необходимость пересмотреть инструмент для расчета риска с целью повышения его точности и достоверности.
Для этих целей проводиться расчет риска с помощью различных элементов и выбирается тот, по которому точность и достоверность расчета будет наиболее высока. Теперь перейдем к модели риска. Будем использовать следующие обозначения:
Составляющие портфеля делятся на два типа: простые и производные цена которых связана с ценой соответствующего простого базового актива, причем эта зависимость может быть как линейной, так и нелинейной. Цены производных могут быть найдены, исходя из цен базовых активов, с помощью соответствующих моделей ценообразования.
Риском будем называть неопределенность стоимости портфеля в будущий момент t + t , связанную с неопределенностью цен составляющих частей инвестиционного портфеля. Сами же цены составных частей, от которых зависит стоимость портфеля, будем называть факторами риска. Так как цены производных можно выразить через цены простых, то и стоимость портфеля в целом выражается через них, для чего будем использовать следующую запись: P(x,t), где через x обозначен вектор цен простых составляющих. Компоненты вектора x в дальнейшем также будем называть переменными состояния. В качестве переменных состояния вместо цен, как правило, будем использовать простые доходности73: (4.21) где pi – цена i-го инструмента в момент времени t. Через rt будем в дальнейшем обозначать вектор rt = (r1,t ,...,rn,t) доходностей всех n инструментов в момент времени t. Наряду с простыми доходностями можно использовать также и логарифмические доходности: что приблизительно равно простым доходностям с точностью до членов второго порядка. Для заданного уровня достоверности (0;1) и временного горизонта t мера риска VaR определяется как: статистики определение (1) означает следующее. Пусть FP - функция распределения случайной величины P(x,t). Тогда VaR представляет собой не что иное, как -квантиль функции распределения F:
Таким образом, нашей основной задачей будет нахождение искомой функции распределения P(x,t). Методы, используемые для ее нахождения, можно классифицировать по предположениям относительно вероятностного распределения факторов риска, а также о виде функциональной зависимости изменений стоимости портфеля от изменений факторов риска. Для чего наиболее удобным является применение метода вейвалет-анализа.
Вейвлет-анализ, заключается в разложении временного ряда по базису, образованному специальным семейством функций – вейвлет. В отличие от традиционного одномерного фурье-анализа – разложения по частотам одномерный вейвлет-анализ представляет собой разложение по двум переменным – масштабу и времени. Аналогично тому, как в Фурье-анализе базисом является набор функций, полученных из базовой функции – синусоиды путем изменения частоты, так и семейство вейвлет образуется из некоторой базовой функции путем сдвигов (по времени) и изменений масштаба, что является удобным и естественным инструментом для работы с нестационарными временными рядами. В нашем случае, модель рисков для транспортной отрасли представлена дискретным набором, а разложение по вейвлетам в дискретном случае имеет вид: