Содержание к диссертации
Введение
1. Управление эффективностью предпринимательской деятельности на современном этапе развития предпринимательства России 9
1.1. Концепция управления эффективностью предпринимательской деятельности 9
1.2. Макроэкономические тенденции развития предпринимательства в России 18
1.3. Микроэкономические тенденции развития предпринимательства 41
Выводы по первой главе 53
2. Методические основы управления эффективностью предпринимательской деятельности хозяйствующих субъектов на разных стадиях ЖЦО 57
2.1. Сравнительный анализ систем показателей эффективности предпринимательской деятельности 57
2.2. Алгоритм управления эффективностью предпринимательской деятельности на разных стадиях ЖЦО 80
2.3. Анализ влияния факторных показателей эффективности предпринимательской деятельности на интегральные показатели 101
Выводы по второй главе 105
3. Методические рекомендации по повышению эффективности предпринимательской деятельности и опыт их практического применения 106
3.1. Методические рекомендации по повышению эффективности предпринимательской деятельности на разных стадиях ЖЦО 106
3.2. Опыт практического применения методических рекомендаций по повышению эффективности предпринимательской деятельности 110
Выводы по третьей главе 115
Заключение 116
Список литературы
- Макроэкономические тенденции развития предпринимательства в России
- Микроэкономические тенденции развития предпринимательства
- Алгоритм управления эффективностью предпринимательской деятельности на разных стадиях ЖЦО
- Опыт практического применения методических рекомендаций по повышению эффективности предпринимательской деятельности
Макроэкономические тенденции развития предпринимательства в России
За последние годы опубликовано большое количество работ, посвященных проблемам оценки эффективности предпринимательской деятельности, в которых большинство авторов отмечают сложность и многогранность этого понятия, но однозначной его трактовки до сих пор не существует.
Традиционным и наиболее популярным подходом является определение эффективности как «отношения полезного эффекта (результата) к затратам на его достижение» [153, с. 655], как «связи между достигнутым результатом и использованными ресурсами» [2, с. 13], а эффективное управление заключается в оптимальном соотношении затрат и результатов путем «минимизации затрат труда, максимально эффективном использовании всех материальных ресурсов, оптимальном соотношении между необходимым и прибавочным трудом, оптимальным распределением прибавочного труда между различными назначениями, оптимальной организацией управления и т.п.» [101, с. 21].
Некоторые авторы склонны определять эффективность как «степень соответствия деятельности организации ее целям» [65, с.29], а «эффективной можно считать организацию, которая успешно осуществляет свои цели, а именно, когда затраты и результаты являются удовлетворительными» [89, с. 189].
Таким образом, эффективность предпринимательской деятельности можно определить как экономическую категорию, характеризующую с одной стороны, соотношение достигнутых результатов и затраченных ресурсов, а с другой стороны соответствие достигнутых результатов реализуемой стратегии, корректируемой при переходе на следующую стадию организационного развития или при изменении внешних условий осуществления предпринимательской деятельности.
В экономической литературе выделяют эффективность на уровне страны, отрасли и хозяйствующего субъекта.
В рамках данной работы эффективность предпринимательской деятельности будет рассмотрена на уровне хозяйствующего субъекта под влиянием макроэкономичеких тенденций развития предпринимательства и микроэкономических тенденций циклического развития предпринимательских структур.
Связь макроэкономических показателей с показателями эффективности предпринимательской деятельности заключается в следующем.
Во-первых, анализ динамики численности хозяйствующих субъектов по видам экономической деятельности позволяет оценить изменение уровня конкуренции и, как следствие, изменение внешних предпринимательских рисков, влияющих на показатели выручки, прибыли и рентабельноти конкретной предпринимательской структуры.
Во-вторых, показатели оборота и сальдированного финансового результата позволяют оценить показатели рентабельности и деловой активности, определяющие эффективность предпринимательской деятельности.
В-третьих, показатели динамики валовой добавленной стоимости по видам экономической деятельности позволяют выявить предвестники изменения эффективности предпринимательской деятельности в масштабе страны.
Эта информация будет полезна при создании бизнеса или выборе новых бизнес-направлений предпринимательской деятельности.
В теории менеджмента рассмотрены различные подходы к определению категории управление [63], [64], [85], [87], [92], [105], [123], [126], [129], [135], [136], [141] в соответствии с которыми управление предпринимательскими структурами можно определить как управленческую деятельность, направленную на разработку концепции и стратегии развития, организации предпринимательской деятельности и координирование слаженных действий звеньев и структурных подразделений организации, формирование мотивов и стимулов для достижения персоналом поставленных целей и контроль за результатами деятельности.
Управление эффективностью предпринимательской деятельности представляет собой управленческую деятельность, направленную на достижение закрепленных в бюджетах предприятия нормативных и целевых значений показателей эффективности за счет управления бизнес-процессами и персоналом на основе разработанных правил и регламентов.
Управление эффективностью предпринимательской деятельности осуществляется с учетом факторов риска и неопределенности.
В работах [76] определены основные характеристики понятия «неопределенность», в соответствии с которыми данный термин можно определить как «неодназначность развития событий, обусловленную ограничением управляемости и стабильности организационно-экономической системы вследствие неполноты информации о внешних и внутренних факторах, влияющих на условия осуществления предпринимательской деятельности, и определеяющие состояние предпринимательской структуры по отношению к идеальным условиям, а также возможность выбора альтернатив и множественность выбора различных альтернатив и является атрибутивным источником предпринимательского риска».
Вопросу определения категории предпринимательский риск посвящено большое количество работ. Исследование трудов [18], [80], [125], [130] позволяет определить предпринимательский риск как возможность наступления случайного события для хозяйствующего субъекта, обусловленного объективно существующей неопределённостью, и проявляющегося в благоприятных или неблагоприятных последствиях, характеризуемых отклонением от ожидаемого результата или события.
В настоящее время в теории менеджмента отсутствует единый подход к определению механизма управления, в частности, управления эффективностью предпринимательской деятельности в условиях риска и неопределнности.
Обобщая подходы, рассмотренные в работах [17, с. 123]; [31, с.38]; [40, с. 233], [44, с. 48], [85, с.50], [88, с. 54], [98, с. 46], [126, с. 89] механизм управления в рамках данной работы определен как функционирующая система взаимосвязанных цели, задач, инструментов и критериев, обеспечивающих формирование и при необходимости корректировку воздействий субъекта управления на показатели эффективности предпринимательской деятельности.
С учетом этого механизм управления эффективностью предпринимательской деятельности в рамках данной работы определен как функционирующая система взаимосвязанных цели, задач, инструментов и критериев, обеспечивающих формирование и при необходимости корректировку воздействий субъекта управления на показатели эффективности предпринимательской деятельности, в качестве которых выступают коэффициент устойчивого роста, показатели рентабельности и вероятности наступления банкротства (рис. 1.1).
Рассмотрим более подробно достижение задач механизма на основе применения предложенных инструментов.
Регламенты диверсификации предпринимательской деятельности должны включать в себя регламенты расширения состава поставщиков, сырья, материалов, покупных комплектующих изделий (ПКИ) и регламенты расширения состава потребителей готовой продукции, товаров или услуг данной предпринимательской структуры.
Микроэкономические тенденции развития предпринимательства
Стадия становления характеризуется зарождением бизнес - идеи и воплощением ее в жизнь. По сути, физически организация существует только в виде идеи и проверки реальности осуществления данного бизнес-проекта и поэтому данную стадию можно позиционировать как «точку отсчета».
На стадии накопления акцент делается на выживание. Организационная структура простая, с ярко выраженной централизацией власти и неформальными коммуникациями. Предпринимательская деятельность на данной стадии сопровождается высоким уровнем риска, разработка стратегии носит скорее интуитивный характер и существует, как правило, только «в голове руководителя».
На стадии зрелости наблюдается рост продаж, и уровень предпринимательского риска снижается. С управленческой деятельностью руководитель в одиночку уже не справляется, поэтому на данной стадии возникает необходимость в иерархической, формализованной организационной структуре, в которой регламентированы зоны полномочий и ответственности.
Для данной стадии организационного развития характерна децентрализованная, бюрократическая структура, в которой четко прописаны стандарты трудовой деятельности. Как правило, это механистическая или профессиональная бюрократия, описанная Г.Минцбергом.
На данной стадии происходит переход от предпринимательского стиля управления к профессиональному менеджменту, сопровождающийся потерей креативности и инновационности, наблюдается консервативный подход к принятию решений.
Для дальнейшего роста стоимости бизнеса необходимо диверсифицировать предпринимательскую деятельность, расширяя стратегический портфель реализуемых товаров и оказываемых услуг. Таким образом, для стадии диверсификации характерна многоуровневая конфигурация, в состав которой входят сегменты бизнеса, находящиеся на разных стадиях ЖЦО.
Окончательная смерть наступает в момент потери способности предпринимательской структуры создавать положительный денежный поток.
Таким образом, переход на следующую стадию организационного развития сопровождается сменой типа организационной структуры и стиля управления. Переход на следующую стадию ЖЦО возможен при достижении предпринимательской структурой целевых значений интегральных и факторных показателей эффективности и избежания риска попадания на нисходящую ветвь развития.
В некоторых моделях отсутствует стадия диверсификации. Модель ЖЦО [16, с. 37] И.Адизеса, например, содержит десять стадий, котрые могут быть сгруппированы по стадиям становления (Зарождение), накопления (Детство, Давай-давай), зрелости (Зрелость, Расцвет, Стабильность) и упадка (Аристократия, Ранняя бюрократия, Бюрократия и Смерть) (см.рис.1.19).
В данной модели описаны признаки роста и старения предпринимательской структуры, предпринимательские риски, называемые ловушками, а также анализ организационного поведения, заключающийся в смене управленческих ролей на разных стадиях ЖЦО.
Основным минусом данной модели является отсутвие стадии диверсификаци. Этот недостаток был исправлен в модели реинкарнации бизнеса, разработанной Филоновичем СР. на базе модели АдизесаИ. [140, с. 53-64] (рис. 1.20).
Одним из недостатков данной модели является отсутствие обозначения показателя вертикальной оси, в качестве которой может быть использован чистый денежный поток или рост стоимости бизнеса. В модели Л.Грейнера [42, с.76-94], напротив, отсутствуют стадии старения (рис. 1.21). Как и в модели И.Адизеса, стадии в данной концепции можно сгруппировать по стадиям накопления (рост через креативность) и зрелости (рост через директивное руководство, делегирование, координацию и сотрудничество).
В данной модели каждая стадия сопровождается кризисом, преодоление которого позволяет перейти на следующую стадию организационного развития. ІКІґЛшЛ-.и
1. В некоторых моделях анализ организационного развития заканчивается после стадии зрелости (например, модель Липпита и Шмидта и модель Каца и Канна). Такой подход является не совсем корректным, т.к. развитие не может остановиться на определенной стадии - происходит или дальнейший рост или упадок;
2. В некоторых моделях рассмотрен только рост, т. е. они содержат только стадии становления, накопления, зрелости и диверсификации (модель Грейнера и Торберта). В этих моделях рассмотрена такая управленческая политика, которая не может привести к упадку организации, а только к постоянному росту;
3. В некоторых моделях отсутствует стадия диверсификации (например, модель И. Адизеса). В этой модели рассмотрена однопрофильная компания. Наступление стадии диверсификации в данной модели подразумевает многоуровневую модель, в которой каждый сегмент бизнеса находится на своем этапе организационного развития;
4. Стадия упадка расположена или после стадии зрелости и диверсификации или не рассматривается совсем. При анализе организационного развития необходимо осуществлять превентивное управление рисками, избежание которых позволяет организации не попасть на нисходящую ветвь развития в противном случае этап упадка может наступить в любой момент;
5. Каждая стадия содержит подстадии, являющиеся индикаторами к переходу к следующему этапу. Данные подстадии рассмотрены в моделях И.Адизеса и Торберта.
Переход на следующую стадию организационного развития обусловлен, с одной стороны, достижением целевых значений показателей эффективности предпринимательской деятельности, а с другой стороны, избежанием предпринимательских рисков, характерных для данной стадии организационного развития.
Алгоритм управления эффективностью предпринимательской деятельности на разных стадиях ЖЦО
Показатель вероятности наступления банкротства характеризует степень риска потери платежеспособности, снижения финансовой прочности и устойчивости и показателей рентабельности.
Данный показатель чаще всего применяется для предпринимательских структур, находящихся на начальных стадиях ЖЦО, а также на стадиях спада экономического роста и в рамках данного раздела будет рассмотрен в факторных и балльных моделях оценки вероятности наступления банкротства.
К факторным моделям относятся комплексная балльная модель вероятности наступления банкротства, модели Э.Альтмана, Бивера, Лиса и Таффлера, эталонные модели оценки вероятности банкротства [81, с. 172-175], [130, с. 153-178].
В комплексной балльной модели [49, с. 135-137] факторами - признаками являются финансовые коэффициенты, характеризующие ликвидность, финансовую устойчивость и независимость. Данная модель включает пять классов с суммой баллов в диапазоне от О (низший класс) до 100 баллов (высший класс).
Ниже приведено описание классов, характеризующих финансовое положение организации: 1-й класс — это организации с абсолютной финансовой устойчивостью; 2-й класс — это организации с нормальным финансовым состоянием; 3-й класс — это организации, финансовое состояние которых можно оценить как среднее; 4-й класс — это организации с неустойчивым финансовым состоянием; 5-й класс — это организации с кризисным финансовым состоянием. Достоинством данной модели является простота и понятность использования. Основным недостатком данной модели является то, что в ней отсутствуют показатели рентабельности и деловой активности, поэтому она подходит только для оценки структуры баланса, а для комплексной оценки эффективности предпринимателькой деятельности она не подходит.
При необходимости использования показателей рентабельности, можно использовать, например, пятифакторную модель Э.Альтмана [130, с. 165]. В данной модели все предприятия делятся на два класса: потенциальные банкроты и прочие предприятия - стабильно функционирующие в зависимости от рассчитанного коэффициента Z (2.4):
В данной модели отсутствуют показатели, характеризующие платежеспособность предприятия.
Позже данная модель была модифицирована для предприятий, акции которых не котируются на фондовых рынках [130, с. 166 - 167].
В этой модели вместо рыночной стоимости собственного капитала (показатель Х4) использован коэффициент финансирования, представляющий собой отношение балансовой стоимости собственного капитала и величины заемного капитала, уменьшены весовые коэффициенты и изменены пороговые значения интегрального показателя вероятности наступления банкротства (2.5): Z = 0,717Xi + 0,874X2 + 3,1X3 + 0,42X4 + 0,995X5, (2.5) если Z 1,23 вероятность банкротства малая; если Z 1,23 вероятность банкротства высокая. Модели Лиса (2.6) и Таффлера (2.7) имеют похожие конструкции и отличаются составом факторных показателей и весовыми коэффициентами:
Основные недостатки моделей Лиса и Таффлера заключаются в недостаточном количестве показателей для проведения полной оценки вероятности наступления банкротства. В пятифакторной модели прогнозирования банкротства У.Бивера присутствуют как показатели рентабельности, так и показатели, оценивающие финансовую независимость и платежеспособность предприятия. Состав показателей, их ранжирование и тренд значений представлены в [130, с. 166-168], Вероятность банкротства оценивается по одной из групп возможных состояний, где находится большинство расчетных значений показателей. При этом Бивер настаивал на отраслевом подходе в процессе анализа компаний. Достоинства данной модели заключаются в следующем: 1. Имеется возможность оценить, какие показатели ухудшают финансовое состояние организации, а какие находятся в пределах нормы; 2. В данной модели присутствуют как показатели оценки структуры баланса, так и показатели рентабельности предпринимательской деятельности; 3. Простота использования. Недостатки данной модели заключаются в следующем: 1. Автор модели настаивал на отраслевом подходе, но описание, каким образом учитывать отрасль и специфику ведения бизнеса не отражено в данной модели; 2. Отсутствие интегрального показателя вероятности банкротства, однозначно определяющий, к какой группе отнести предприятие. Основными достоинствами рассмотренных моделей является простота использования и возможность проведения факторного анализа с целью определения узких мест и поиска резервов для роста.
В моделях рейтинговой оценки оценка риска наступления банкротства осуществляется путем сравнения фактических показателей деятельности с эталонными значениями. Основным достоинствами данной группы моделей является появившаяся возможность для пользователя самостоятельно выбирать набор факторных показателей, нормативные значения и весовые коэффициенты. В четырехфакторной модели рейтингового финансового анализа финансовое состояние предприятия характеризуется следующими финансовыми показателями [107, с. 70-71]:
Опыт практического применения методических рекомендаций по повышению эффективности предпринимательской деятельности
На основе разработанных в диссертации теоретических и методических положений автором предложен следующий алгоритм управления эффективностью предпринимательской деятельности на разных стадиях ЖЦО: 1. В зависимости от возраста организации и динамики ее экономических показателей, в качестве которых в рамках данной работы предложено использовать стоимость бизнеса и чистый денежный поток, определяется стадия ЖЦО предпринимательской структуры; 2. В зависимости от стадии ЖЦО выбирается система показателей эффективности предпринимательской деятельности (см. табл.4 Приложения), нормативные и целевые значения которых закрепляются в бюджетах. 3. Разрабатывается система мотивации на основании достижения нормативных и целевых значений факторных показателей эффективности; 4. Проводится анализ и аудит организационной структуры и системы внутренних бизнес- процессов на соответствие последних достижению нормативных и целевых значений показателей эффективности. 5. При соответствии фактичеких значений показателей эффективности нормативным значениям - цели считаются достигнутыми. Если указанного соответствия нет - то проверятся соответствие фактических и целевых значений, в зависимости от результатов проверки формируются управляющие воздействия. При несоответствии значений необходимо осуществлять корректирующие воздействия по устранению причин отклонений. Соответствие фактических значений целевым означает переход на следующую стадию организационного стратегических задач развития, параметрической перестройки организационной структуры и внутренних бизнес - процессов, формирование системы показателей эффективности предпринимательской деятельности и закрепление нормативных и целевых значений в бюджетах предприятия.
На основании разработанного алгоритма управления эффективностью предпринимательской деятельности в рамках данного раздела сформированы следующие методические рекомендации по управлению эффективностью предпринимательской деятельности на разных стадиях ЖЦО:
Основой системы управления эффективностью предпринимательской деятельности на разных стадиях ЖЦО должен служить механизм обратной связи принимаемых управленческих решений и показателей эффективности.
На разных стадиях ЖЦО перед топ-менеджментом компании стоят различные стратегические задачи, эффективное решение которых является залогом роста стоимости бизнеса и избежания риска попадания предпринимательской структуры на нисходящую ветвь развития.
Оценка эффективности реализации стратегии определяется достижением нормативных и целевых значений показателей эффективности предпринимательской деятельности, закрепленных в бюджетах.
При выявлении значительных отклонений при план-фактном анализе показателей эффективности возникает необходимость в параметрической перестройке конфигурации предприятия.
Характер параметрической перестройки определяется факторами, вызвавшими изменения фактических значений показателей эффективности предпринимательской деятельности и заключается, главным образом, в реорганизации структуры, проведении реинжиниринга внутренних бизнес-процессов и корректировке нормативных и целевых значений показателей эффективности.
Организационная структура и система внутренних бизнес-процессов должны обеспечивать наиболее эффективное решение стратегических задач, которые стоят перед предпринимательской структурой на данной стадии организационного развития.
Для обеспечения роста стоимости бизнеса на стадии становления топ-менеджментом компании разрабатывается стратегический бизнес-план и формируется стратегия развития для каждой стадии ЖЦО.
Управленческие задачи, стоящие перед топ-менеджментом компании на каждом этапе ЖЦО, продиктованы стратегическими целями развития и могут быть реализованы только при условии формирования подходящей организационной структуры и системы бизнес - процессов, способных привести предприятие к достижению стратегических целей.
Соответствие организационной структуры и системы внутренних бизнес-процессов стратегическим целям развития определяется степенью достижения целевых и планируемых показателей эффективности, закрепленных в бюджетах предприятия в ходе план-фактного анализа.
При выявлении несоответствия необходимо формировать управляющие воздействия, направленные на параметрическую перестройку предпринимательской структуры, соответствующей следующей стадии ЖЦО, или способствующие уходу предпринимательской структуры с нисходящей ветви развития на ветвь роста.
Разработка состава факторных показателей эффективности и их нормативных и целевых значений закрепляется в бюджетах и по итогам план-фактного анализа может быть скорректирована.
Состав и нормативные и целевые значения факторных показателей эффективности определяются организационной структурой предприятия и сетью внутренних бизнес-процессов, на которые, в свою очередь влияют вид предпринимательской деятельности и стадия ЖЦО.
Определение состава, а также уровня нормативных и целевых значений показателей эффективности предпринимательской деятельности обусловлено видом экономической деятельности и этапом ЖЦО, определяющим специфику построения внутренних бизнес - процессов предпринимательской структуры.
Система показателей эффективности представляет собой иерархическую структуру, во главе которой расположен интегральный показатель 1-го уровня, а на следующих уровнях расположены показатели, являющиеся по отношению к нему факторными.
Методический аппарат построения комплексной системы показателей эффективности и разработка систем показателей подробно рассмотрены автором в НИР Санкт-Петербургского университета управления и экономики «Исследование проблем управления финансами в условиях замедления темпов экономического развития страны» в разделе «Методический подход к формированию системы показателей эффективности с учетом фазы жизненного цикла организационной структуры для субъектов торгового предпринимательства».