Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические концепции управления знаниями: научные школы и управленческий инструментарий 11
1.1.Определение понятий «знания» и «управление знаниями». Классификация видов знаний 11
1.2.Модели управления жизненным циклом знаний в организации 26
1.2.1.Модель К. Виига 27
1.2.2. Модель Буковица-Вильямса 31
1.2.3.Модель Мак-Элроя 36
1.2.4.Интегрированная модель управления жизненным циклом знаний 39
1.3. Обзор современных технологий управления знаниями 45
Глава 2. Бенчмаркинг управленческой практики генерирования, трансфера и использования знаний в российских инновационных организациях 70
2.1. Лучшие практики управления знаниями инновационных бизнес-структур 71
2.1.1. Транснациональная офтальмологическая компания 71
2.1.2.Ведущая транснациональная консалтинговая компания 77
2.1.3.Транснациональная IT-компания. Лаборатория Касперского 79
2.1.4.Компания КРОК 88
2.1.5.Российская консалтинговая компания 94
2.1.6.Российская крупная FMCG-компания 97
2.2. Принципы и процессы управления знаниями в российских институтах развития (АСИ, РВК, «Ворлдскиллс», Сколтех, РТА, АИЖК) 101
2.2.1.Российская венчурная компания 102
2.2.2.Агентство ипотечного жилищного кредитования 106
2.2.3.Сколковский институт науки и технологий 110
2.2.4.Российское технологическое агентство 112
2.2.5.Союз «Молодые профессионалы (Ворлдскиллс Россия)» 117
2.2.6.Агентство стратегических инициатив 120
Глава 3. Направления совершенствования практики управления знаниями в организациях коммерческого и некоммерческого секторов 127
3.1.Карта применимости технологий управления знаниями в инновационной сфере России 127
3.2. Рекомендации для инновационных организаций по улучшению процесса управления знаниями 150
Заключение 157
Список использованных источников 162
- Модель Буковица-Вильямса
- Транснациональная офтальмологическая компания
- Принципы и процессы управления знаниями в российских институтах развития (АСИ, РВК, «Ворлдскиллс», Сколтех, РТА, АИЖК)
- Рекомендации для инновационных организаций по улучшению процесса управления знаниями
Модель Буковица-Вильямса
Наименее осмысленными в таком случае будут являться феномены, описываемые понятием «данные». Они существуют как часть объективной реальности, отраженной с помощью тех или иных технических средств. Информацией будут являться те данные, которые были подвергнуты первичной обработке и кодификации с целью фиксации их содержания для проведения дальнейшей аналитической работы. Знаниями же будут являться результаты аналитической работы, проведенной над информацией, которые могут быть использованы для повышения эффективности деятельности того или иного субъекта.
Таким образом, для целей данной диссертации можно воспользоваться следующими рабочими определениями вышеуказанных терминов.
Знания — интериоризированные человеком или организацией сведения об окружающем мире, хранящиеся в памяти человека или на физических носителях, которые могут быть использованы человеком или организацией для повышения эффективности и результативности своей деятельности в той или иной сфере.
Информация — структурированные в соответствии с тем или иным логическим подходом данные об окружающей действительности, хранящиеся на физическом носителе, которые являются материалом для дальнейшей аналитической работы с целью извлечения знаний.
Данные — собранные тем или иным способом неструктурированные и неупорядоченные сведения об окружающей действительности, хранящиеся на физическом носителе.
При этом стоит отметить, что сам термин «управление знаниями» нуждается в отдельном рабочем определении для обеспечения смысловой и методологической целостности данной работы.
Сегодня не существует единого общепринятого определения понятия «управление знаниями». Это обусловлено тем, что данная деятельность имеет свою специфику в каждой конкретной компании и во многом зависит от ее конкурентной стратегии, особенностей стоящих перед ней задач. Также стоит отметить, что управление знаниями — деятельность многоаспектная, затрагивающая решение экономических, правовых, психологических и многих других проблем. Для такого сложного феномена чрезвычайно трудно, если не невозможно, подобрать единственное определение. Целесообразно, поэтому, привести ряд определений, которые, с одной стороны, вместе дали бы общее представление об этом виде деятельности, с другой, — показали различие в позициях исследователей.
Норвежский ученый П. Готтшальк дает сразу несколько определений этому понятию в своей работе «Strategic Knowledge Management Technology»14, основываясь также на изысканиях других ученых. Так, управление знаниями определяется как: - метод упрощения и совершенствования процесса создания знаний, их распространения и усвоения работниками в организации; - описание, организация, распространение и обмен знаниями в фирме; - управление интеллектуалоемкими активами компании; - определение и использование имеющихся у фирмы знаний для создания конкурентного преимущества; - метод достижения корпоративных целей через сбор, создание и распространение информации, рацпредложений, опыта; - дисциплина, предметом изучения которой являются системные и инновационные методы, практики и инструменты для управления комплексом процессов по созданию, распространению, обмену, защите, использованию знаний, а также процессов обучения15.
Из определений, приведенных выше, видно, что управление знаниями является комплексным видом деятельности. Управление знаниями межфункционально, оно не сосредотачивается в каком-то одном отделе, но затрагивает практически все направления деятельности внутри компании. Управление знаниями, как уже было сказано выше, многоаспектная деятельность, которая не может быть полноценно исследована и проанализирована в рамках только одного подхода. Поэтому существует ряд так называемых «школ» управления знаниями. Основные из них будут приведены ниже, и будет дано рабочее определение понятия «управление знаниями».
Школу управления знаниями можно рассматривать как определенное однородное направление теоретических и прикладных исследований, а также управленческой практики, в рамках которых изучаются и апробируются те или иные технологии управления знаниями. Наиболее распространенная классификация этих школ была разработана М. Эрлом16 и описана им впервые в 2001 году. Согласно этой классификации можно выделить следующие школы: 1. Системная школа, в рамках которой исследуется формирование знаний с помощью баз данных и обеспечения доступа к этим знаниям других людей. 2. Картографическая школа, в рамках которой делается акцент на вопросах систематизации знаний в организации с помощью установления доступа людей к соответствующим знаниям и изучение методов создания карт знаний и их видов. 3. Процессная школа, в рамках которой изучается развитие бизнес-процессов посредством обеспечения сотрудников знаниями. 4. Экономическая школа, в рамках которой внимание уделяется в основном юридической защите знаний и использованию их как объекта интеллектуальной собственности организации. 5. Организационная школа, в рамках которой рассматриваются вопросы функционирования различных сообществ для создания и обмена знаниями, в том числе сообществ практики.
Транснациональная офтальмологическая компания
Стоит отметить, что в транснациональных компаниях управление знаниями организовано на более высоком и системном уровне, так как жесткая конкуренция на рынках инновационной продукции требует от компаний максимальной эффективности. Демонстрацией этому служат результаты интервьюирования одного из топ-менеджеров российского подразделения офтальмологической компании, которая производит и продает высокотехнологичное медицинское оборудование и фармацевтические препараты для лечения глазных заболеваний. Офтальмологическая компания является лидером в своей сфере и обладает разветвленной сетью представительств, занимается реализацией произведенной за рубежом продукции и поддержкой клиентов — частных и государственных лечебных учреждений.
Продажа высокотехнологичной продукции требует от сотрудников компании высокого уровня профессионализма и знаний как в области медицины, так и в коммерческой сфере. Торговые представители компании — высококвалифицированные специалисты, умеющие не только описать достоинства продукта, но и обеспечить постпродажное сопровождение клиента, включающее обучение клиническому, техническому и коммерческому аспектам применения, в том числе с привлечением профильных специалистов компании и ведущих экспертов в области офтальмологии. Так, существует программа по улучшению клинической практики в организациях, которые закупают продукцию офтальмологической компании. Данная программа содержит ряд рекомендаций по налаживанию медицинских бизнес-процессов и маркетинговых программ.
Специфика высокотехнологичного бизнеса заставляет руководство компании обращать особое внимание на построение эффективной системы управления знаниями внутри фирмы и в ее ближнем окружении.
Система управления знаниями в организации реализована в виде политик — совокупности принципов и бизнес-процессов, описывающих требования к поиску и созданию новых знаний сотрудниками, а также к хранению, распространению и улучшению уже имеющихся знаний.
Специфика российского филиала состоит в том, что он представляет собой маркетинговое и продающее подразделение организации, так как научно-исследовательской деятельностью, разработкой и производством продуктов компания в России не занимается.
Сотрудники российского филиала получают необходимые знания по системе, которая в организации называется «70-20-10». Это соотношение показывает, что 10 % необходимых для работы знаний сотрудники усваивают в ходе тренингов, 20 % — получают в виде менторской поддержки руководителя либо более опытного коллеги, а 70% — приобретают, выполняя свои прямые обязанности. В организации особое внимание уделяется подходу «learning-by-doing» — обучению через действие, так как навыки и знания, полученные в ходе тренингов и общения с коллегами, закрепляются только через практический опыт.
Тренинги в компании проводят в основном штатные сотрудники внутреннего тренингового центра. Большая часть тренингов проходит на глобальном уровне на английском языке и является обязательной для сотрудников. Тренинги проводятся как по самим продуктам компании: product knowledge trainings, так и по навыкам продаж: sales trainings. Небольшая часть тренингов носит мотивационный характер и направлена на улучшение взаимодействия с коллегами, командообразование, повышение лояльности организации. Тренинги формируют необходимую базу явных знаний — минимальный уровень компетенций для работы в организации. Дальнейшее приобретение более специфичного знания сотрудниками происходит в ходе профессиональной деятельности и общения с наставником (ментором).
Менторская поддержка оказывается в ходе так называемых «двойных визитов» — совместного посещения клиентов компании сотрудником и его руководителем. По итогам двойного визита сотрудник получает обратную связь от руководителя и рекомендации по совершенствованию процедуры общения с клиентом. Также по итогам двойных визитов руководитель проводит с подчиненным коучинговую сессию. Коучинговая сессия представляет собой разговор с подчиненным в спокойной обстановке с глазу на глаз, ведется в позитивном, доброжелательном ключе. Она помогает сотруднику понять и оценить свой уровень профессионализма и определить зоны роста.
Новые сотрудники компании в обязательном порядке проходят процедуру адаптации. В рамках программы адаптации новых сотрудников в офтальмологической компании проводится вводный тренинг для всех сотрудников, который включает описание истории компании, корпоративной культуры, продуктов компании, примеров карьерного роста сотрудников организации. Такой тренинг обычно занимает 2 дня. Старые сотрудники выступают на тренинге и делятся своим опытом работы в компании.
Весь позитивный опыт, полученный в ходе профессиональной деятельности, в организации принято экстериоризировать, делать его доступным всем остальным сотрудникам. Для этого опыт, представляющий собой во многом неявное знание, нужно описать, кодифицировать, чтобы превратить его в явное знание. Для этой цели используется несколько механизмов. Первый заключается в том, что на ежегодных общекорпоративных встречах, стратегических сессиях сотрудники рассказывают про свои достижения коллегам и то, как они смогли к ним прийти.
Второй механизм появился в последнее время в связи со стремительным развитие мессенджеров — программ для общения через сеть Интернет: Whats App, Viber, Telegram. Они стали активно использоваться для того, чтобы делиться опытом. Сотрудники отмечают, что такая форма гораздо более гибкая и эффективная, чем предыдущая, так как позволяет в сжатой и неформальной форме быстро передать свой опыт и наблюдения коллегам.
Третий механизм включает в себя распространение лучших практик через интранет (внутренний корпоративный портал) организации. Проблема заключается в том, что доступ к загрузке материалов (презентаций, аналитических записок) в интранет имеют только модераторы системы. До публикации материалов они должны их предварительно одобрить, на что обычно уходит несколько месяцев. При этом публикация материалов происходит деперсонализированно — автор материалов в интранете не указывается. Это в известной степени демотивирует сотрудников делиться материалами, так как они не получают признания за результат их интеллектуальной работы. Вместе с тем планов по изменению данной системы в компании пока нет.
Принципы и процессы управления знаниями в российских институтах развития (АСИ, РВК, «Ворлдскиллс», Сколтех, РТА, АИЖК)
Российская крупная FMCG-компания (FMCG — fast moving consumer goods — потребительские товары повседневного спроса) занимается производством средств по уходу за полостью рта. Высококонкурентный рынок заставляет всех игроков использовать инновационный подход к созданию новых продуктов, а также к совершенствованию внутренних бизнес-процессов для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества.
В компании уделяется особое внимание развитию сотрудников, накоплению и распространению организационных знаний. Важную роль в этом процессе играют нормы корпоративной культуры, которые являются руководящими принципами для сотрудников в рамках их рабочей деятельности. В компании они называются ценностями. Их формулировки зафиксированы на специальных плакатах, которые развешаны по офису организации. Всего таких принципов восемь, все они указаны на официальном сайте компании. Два принципа из общего списка имеют прямое отношение к интеллектуальной деятельности организации: 1. Развиваться, совершенствоваться и открываться новому. 2. Быть инновационным и креативным. Данные принципы согласно внутренней политике компании обязательно должны приниматься сотрудниками. Работники, не придерживающиеся в деятельности норм корпоративной культуры, как правило, добровольно покидают коллектив. Действие данных принципов выражается также в системе подготовки и развития персонала, которую использует компания. Каждый сотрудник в начале своей карьеры в компании составляет вместе с ответственным работником службы управления персоналом индивидуальный план профессионального развития (ИПР). В рамках данного плана он отмечает три области своего профессионального развития, конкретно описанные цели развития с фиксированным сроком их достижения и перечень образовательных мероприятий, необходимых для достижения целей. Данная информация используется службой управления персоналом для того, чтобы планировать корпоративное обучение сотрудников.
Одной из проблем, наблюдающихся в последнее время в организации, заключается в том, что ИПР заполняются формально и не служат источником проверенной информации для принятия обоснованных решений по планированию внутренней обучающей стратегии предприятия. Ситуация осложняется тем, что нынешний состав HR-службы неконструктивно общается с сотрудниками организации, что вызывает чувство отчужденности и недоверия, которое делает затруднительным сотрудничество по созданию релевантного задачам компании и приоритетам сотрудника ИПР.
Корпоративное обучение в компании проводится в основном в форме тренингов — краткосрочных практико-ориентированных интерактивных образовательных программ, которые проводятся как штатными тренерами компании, так и приглашенными экспертами. Штатные тренеры компании проводят тренинги, в основном посвященные развитию «мягких навыков», приглашенные эксперты проводят тренинги по тем специализированным компетенциям, которым не могут обучить внутренние тренеры: например, управление проектами, навыки проведения жестких переговоров и т. д.
Помимо классической тренинговой схемы обучения в компании практикуются и другие способы распространения знаний. К ним относится кросс-марафон, в рамках которого каждый сотрудник обязуется в течение недели прочитать какую-нибудь бизнес-книгу и изложить ее содержание в виде краткой аналитической записки, тем самым давая возможность познакомиться коллегам с краткой «выжимкой». Также в компании практикуется обмен идеями между сотрудниками, которые прошли внешний тренинг. В рамках подобного мероприятия прошедшие тренинг сотрудники кратко рассказывают суть приобретенного знания коллегам. В компании также выпускается корпоративная газета, из которой сотрудники могут узнать о последних новостях и достижениях компании.
Для хранения знаний в компании используются внутренние сервера и ресурсы. Облачные сервисы сотрудниками не используются. Коллаборативное программное обеспечение (компьютерные программы, создающие виртуальную среду для совместной работы) в компании не установлено, только отдельные сотрудники имеют доступ к MS Project.
Офис организации выполнен в светлых тонах и организован по принципу «openspace», который предполагает нахождение почти всех сотрудников в одном большое помещении. Немногочисленные сотрудники, которые сидят в кабинетах, отделены от других коллег не бетонными стенами, а только прозрачными перегородками. В компании действует правило открытости, предполагающее, что каждый сотрудник может без стеснения обратиться не только к своему непосредственному начальнику, но и к генеральному директору. Часть офиса отведена под зону отдыха, где стоят садовые скамейки для сотрудников и растения. Такая зона отдыха позволяет расслабиться во время перерыва, отдохнуть или обсудить с коллегами рабочие вопросы в неформальной обстановке. Подобная зона способствует распространению знаний, так как, с одной стороны, создает неформальное безбарьерное коммуникационное пространство, с другой стороны, будучи отдельной от основного рабочего пространства, блокирует часть шума, что положительно сказывается на коммуникационном процессе.
Рекомендации для инновационных организаций по улучшению процесса управления знаниями
Приоритеты коммерческих компаний обусловлены характером их основной деятельности и главной целью: извлечением максимальной прибыли. Для достижения подобной цели инновационным компаниям, которые большую часть добавленной стоимости в продукте или услуге создают с использованием современных знаний, содержащихся в сознании квалифицированных работников, необходимо создавать внутри условия для коллективного профессионального развития сотрудников. Важно отметить, что профессиональное развитие сотрудников в инновационной компании должно быть коллективным, так как в инновационном бизнесе командные усилия приносят наибольший результат.
Такая ситуация обусловлена все возрастающей сложностью мира высокотехнологичной экономики, где профессиональная специализация сотрудников компаний постоянно увеличивается. У специалистов не хватает времени и ресурсов для того, чтобы быть «универсальными» работникам. Создание конкурентоспособного продукта в таком случае возможно только усилиями команды — сообщества специалистов из разных сфер, способных объединить свои усилия и видение для достижения общего результата.
Построение таких команд и поддержание их работоспособности становится для инновационной компании приоритетом. Для реализации этой цели компании используют отдельные технологии управления знаниями, чтобы обеспечить информационную и культурную целостность внутри организации, а также дать доступ сотрудникам к актуальным профессиональным знаниям.
При этом в настоящее время немногие компании применяют технологии управления знаниями на системном уровне. Отсутствие стратегии, системного видения развертывания системы управления знаниями, непонимание мотивов сотрудников, побуждающих их к созданию новых знаний и распространению среди коллег, а также спорадический характер использования широкого спектра технологий, выбор которых бывает продиктован не прямой потребностью бизнеса, а инициативой сотрудника, случайно узнавшего о существовании технологии и желающего провести эксперимент по ее апробации в компании, приводит к необоснованным тратам на неэффективные для бизнеса технологии.
Таким образом, можно заключить, что имеет место управленческое противоречие: руководство компаний осознает важность формирования среды для свободного создания и распространения знаний внутри компании, но при этом не обладает достаточным пониманием того, каковы закономерности функционирования подобной среды и каким образом ее можно сформировать и поддерживать. Такое непонимание произрастает из-за недостаточной осведомленности о двух факторах: о факторе нематериальной мотивации, побуждающей сотрудников создавать знания и делиться ими, и факторе технологий, облегчающих процессы создания и распространения знаний.
Менеджеры часто уверены, что достаточно только внедрить новую информационную технологию (например, коллаборативную платформу) и она сразу же обеспечит экономию издержек и повысит креативность сотрудников. Такое непонимание продиктовано тем, что менеджеры не осознают сущности работы со знаниями, которая заключается в том, что базисом в ней является система отношений, складывающаяся между людьми по поводу творческой и коммуникативной деятельности. Структура и характер этих отношений обуславливают надстройку: тип технологий, применяемых для ускорения и облегчения такой деятельности. Слепое подбирание «подходящей» к сложившейся структуре отношений технологии приводит к неэффективным тратам времени и финансов в лучшем случае, а в худшем случае к внедрению технологии, которая будет препятствовать работе сотрудников, а не помогать ей.
Таким образом, при построении системы управления знаниями руководители компании должны в первую очередь обратить внимание на то, какие отношения складываются между людьми внутри компании, чем они обусловлены, как могут быть изменены. После обретения данного понимания менеджмент компании может ставить вопрос о том, какие технологии лучше всего закрепили бы позитивные паттерны поведения сотрудников и облегчили их творческую и коммуникативную деятельность.
Для институтов развития приоритетами становятся: 1. Максимальное сохранение всей возможной информации, полученной в ходе деятельности, в экстериоризированной форме на физических носителях. 2. Минимизация издержек на обучение сотрудников. 3. Выстраивание сети экспертов вокруг организации, позволяющей решать стоящие перед организацией задачи за счет внешней экспертизы.
Для институтов развития справедливы все замечания, относящиеся к коммерческим компаниям. При этом для них дополнительно характерны проблемы иного типа. Перед институтами развития не стоит задача выжить в конкурентной борьбе. Распределение денежных средств на их финансирование подчиняется больше политической, а не экономической логике. При этом за затратами на обеспечивающую деятельность некоммерческих государственных организаций ведется жесткий контроль, что отмечали все респонденты. Такой контроль делает невозможным не только полноценное обучение сотрудников, но и приобретение дорогого программного и аппаратного обеспечения для развертывания полноценной системы обмена знаниями. С одной стороны, это оберегает организацию от необоснованных трат, с другой стороны — делает принципиально невозможным внедрение сложной технологии, что обрекает организацию на еще большие издержки на наем дополнительных людей, которые будут выполнять работу, с которой при соответствующем технологическом обеспечении мог бы справиться один человек.
Некомпетентность сотрудников некоммерческих организаций может показаться менее опасной для жизнеспособности организации в краткосрочной и среднесрочной перспективах в силу нерыночного распределения денежных средств на поддержание их деятельности и отсутствия прямой зависимости между эффективностью, результативностью уставной деятельности организации и ее финансированием. При этом в долгосрочной перспективе низкий уровень компетентности сотрудников институтов развития может привести такие организации к прекращению их существования по причине хронической неэффективности. Последние инициативы Правительства Российской Федерации о пересмотре инновационной политики и возможной ликвидации ряда институтов развития путем их слияния с другими наглядно демонстрируют возможный исход недальновидного подхода к вопросу организационного развития65.