Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Обзор состояния и основных проблем энергетики в мире и в Российской Федерации. Роль управленческих подходов в развитии электроэнергетического комплекса 12
1.1. Основные тенденции развития и существующие проблемы электроэнергетическом комплексе государств мира 12
1.1.1. Краткий обзор текущего состояния мировой энергетики 12
1.1.2. Анализ итогов реформы электроэнергетики Российской Федерации 2001 года 22
1.1.3. Базовая характеристика и основные проблемы электросетевого комплекса Российской Федерации 28
1.2. Определение существенных аспектов процессно-ориентированного подхода в управлении 35
1.2.1. Общие понятия о подходе в управлении, бизнес-процессе и базовых отличиях процессного и функционального подходов 35
1.2.2. Исторические аспекты возникновения процессного подхода в управлении 55
1.2.3. Классификация бизнес-процессов 57
1.2.4. Роль процессного подхода в построении системы менеджмента качества на предприятии 67
1.3. Выводы к Главе 1 77
ГЛАВА 2. Важнейшие этапы и элементы структуризации управления с точки зрения различных управленческих подходов 79
2.1. Организационно-производственный инжиниринг как инструмент внедрения процессного подхода на предприятии 79
2.1.1. Основные понятия, этапы и применение 79
2.1.2. Исторические аспекты моделирования при организационно-производственном инжиниринге 88
2.1.3. Проблемы моделирования в современных производственных системах 97
2.1.4. Пример построения модели подпроцесса «введение ограничения энергопотребления потребителей при несанкционированном доступе к энергосети» на предприятии энергетической отрасли 103
2.2. Ключевые показатели эффективности и их роль в построении процессного подхода в управлении 111
2.2.1. Ключевые показатели эффективности и паспорт бизнес-процесса. Общие понятия 111
2.2.2. Классификация ключевых показателей эффективности 121
2.2.3. Особенности формирования ключевых показателей эффективности на предприятиях энергетической отрасли 125
2.3. Выводы к Главе 2 136
ГЛАВА 3. Определение характерных особенностей операционных задач и оценка эффективности применения к ним процессного и других подходов в управлении 138
3.1. Эффективность управления на предприятии 138
3.2. Методы и базовые принципы оценки эффективности 142
3.2.1. Алгоритмы оценки эффективности через качественную группу методов 144
3.2.2. Алгоритмы оценки эффективности через количественную (экономическую) группу методов 147
3.2.3. Выделение характеристик трех типов управленческих подходов и связи со стратегией и жизненным циклом компании 151
3.3. Анализ и оценка эффективности управленческих подходов в ОАО «Энергосервисная компания Ленэнерго» 161
3.3.1. ОАО «Энергосервисная компания Ленэнерго». Основная информация 161
3.3.2. Аналитический обзор бизнес-процессов ЭСКЛ 164
3.3.3. Анализ эффективности применения различных подходов в управлении на примере процессов ЭСКЛ 180
3.4. Выводы к Главе 3 190
Заключение 192
Список литературы 1
- Анализ итогов реформы электроэнергетики Российской Федерации 2001 года
- Основные понятия, этапы и применение
- Алгоритмы оценки эффективности через количественную (экономическую) группу методов
- Анализ эффективности применения различных подходов в управлении на примере процессов ЭСКЛ
Анализ итогов реформы электроэнергетики Российской Федерации 2001 года
Современный мир существует и развивается как сложная комплексная система. Ее элементы преобразовываются, распадаются, смешиваются, создаются новые. Таким изменениям подвергаются все стороны жизни. Но особенно заметно изменения отражаются через синтез теорий, методологий, правки и их синергетические эффекты в различных экономических отраслях жизнедеятельности государств.
Так, Центр экономических и деловых исследований Великобритании выпустил прогноз по 30 странам, которые, по мнению аналитиков, войдут в лидеры в последующие 15 лет [59]. Среди основных прогнозов в новом докладе стоит отметить следующие пункты: - Китай опередит США только в 2028 г. (намного позднее, чем прогнозировалось ранее) - Индия выйдет на 3-е место, опередив Японию в 2028 г. - Великобритания опередит Германию и сможет стать крупнейшей экономикой в Европе “в районе 2030 г.” - Россия займет 6-е место в списке 30 крупнейших экономик к 2018 г. - Развивающиеся страны в течение следующих 5, 10 и 15 лет продолжат показывать опережающие темпы прироста ВВП по сравнению с большинством развитых стран.
Кроме того, в докладе CEBR прогнозируется долгосрочное ослабление динамики в странах Европы. По оценкам CEBR, причинами этого будут “медленные темпы роста и серьезные демографические проблемы” [59]. Вплоть до 2028 г. такие страны, как Франция, Италия, Испания, Австрия, Бельгия, Нидерланды, будут постепенно сдавать свои позиции в списке 30 наиболее крупных экономик мира. Замедление коснется и Скандинавии: Швеция и Норвегия также будут уступать свои позиции.
Аналитики CEBR полагают, что в 2028 г. среди лидеров по объемам ВВП (млрд. руб.) будут следующие страны: Китай, США, Индия, Япония, Бразилия, Германия, Великобритания, Россия, Мексика, Канада.
Для того, чтобы судить о значимости какой-либо отдельной отрасли, потребуется укрупненно рассмотреть отраслевую структуру мирового хозяйства. Отрасль народного хозяйства есть качественно однородные группы хозяйственных единиц, характеризующиеся особыми условиями производства в системе общественного разделения труда и играющие специфическую роль в процессе расширенного воспроизводства [11].
В мировом сообществе хозяйственный комплекс разделяют на следующие группы отраслей: А) отрасли материального производства – промышленность, строительство, сельское хозяйство, а также отрасли, связанные с поставками населению продукции, то есть заготовка, материально-техническое снабжение и т.д. Б) отрасли непроизводственной сферы – жилищно-коммунальное хозяйство, бытовое обслуживание, транспорт, связь, здравоохранение, образование, наука, культура, искусство и т.д.
За последние годы можно наблюдать тенденцию к усилению перерабатывающих отраслей по отношению к добывающим отраслям, что во многом вызвано научно-техническим развитием. Особенно заметны сдвиги в сфере услуг, в первую очередь, образование, здравоохранение, проведение досуга и т.д. Однако, наиболее важной составляющей, поддерживающей уровень жизни людей в современном обществе, являются энергоресурсы – их доступность, достаточность, качество.
Важно начать с рассмотрения понятия, часто применяемого для оценки энергетической отрасли в мире, – топливно-энергетический баланс. Это система показателей, характеризующих наличие и использование всех видов энергоресурсов в промышленности. В составе топливно-энергетических ресурсов учитываются добытое топливо, произведенная гидроэлектроэнергия, импорт и прочие поступления, расход топливно-энергетических ресурсов отражается по основным направлениям: на производство других видов энергии, на производственно-технологические нужды, на прочие нужды, экспорт, потери при хранении и транспортировке [12]. С точки зрения энергоносителей, структура топливно-энергетического баланса включает в себя уголь, нефть, природный газ, ГЭС и АЭС.
Интересны исследования на тему изменения в потреблении первичных энергоресурсов (ПЭР) в мировом хозяйстве. Так, Проект основных положений стратегии социально-экономического развития ХМАО-Югры до 2020 года и на период 2030 отражает следующие сценарии ссылается на исследования Международного энергетического агентства и представляет цифры в зависимости от различных сценариев [39, 51]:
Основные понятия, этапы и применение
Рассматривать классификацию можно под разными углами зрения, и среди них хотелось бы отметить следующие виды бизнес-процессов [60]:
А. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании. горизонтальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие по горизонтали; индивидуальные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами); межфункциональные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами); вертикальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали; интегрированные процессы – процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали. Б. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их сложности [16]. монопроцессы – односложные процессы; вложенные процессы – монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса); связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы. В. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их предназначения: основные бизнес-процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту; – это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости, поддерживающие бизнес–процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости, бизнес-процессы управления – вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля. Г. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в иерархии целей организации: бизнес-процессы верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании; бизнес-процессы среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей; бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей. Д. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их детализации: макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня; субпроцессы - бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня; микропроцессы - бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня. Е. Классификация бизнес-процессов в рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансовые бизнес-процессы; клиентские бизнес-процессы; бизнес - процессы производства; бизнес-процессы развития, обучения и роста. Ж. Классификация бизнес-процессов по охвату функциональных областей: . управление финансами; управления персоналом; управление логистикой; и др.
Для наиболее корректной классификации бизнес-процессов стоит рассматривать их более детально - то есть целесообразно провести классификацию элементов, окружающих и составляющих бизнес-процесс. Классифицировать входы бизнес-процесса означает определить: объекты, подаваемые на входы в процесс; поставщика объектов, поступающих на входы в бизнес-процесс; категории объектов на входах бизнес-процесса. Классифицировать выходы бизнес-процесса - значит определить объекты, получаемые на выходах бизнес-процесса; потребителей объектов на выходах бизнес-процесса; категории объектов на выходах бизнес-процесса. Классифицировать управление бизнес-процесса - значит, определить объекты, которые являются носителями управляющих воздействий на бизнес-процесс; поставщиков объектов управления; категории объектов управления бизнес-процессов. Классифицировать объекты, используемые в качестве ресурсов для исполнения бизнес-процесса, значит, определить: ресурсы бизнес-процесса, поставщика ресурсов, категории ресурсов (человеческие ресурсы, рабочая среда, инфраструктура).
Интересна структура подробной классификации бизнес-процессов, разработанной Американским Центром производительности и качества [73]. Данная классификация отличается от многих других тем, что не столько призвана объединить бизнес-процессы в группы по принципу родства, сколько сделать акцент на бизнес-активностях, общих для большинства компаний:
Алгоритмы оценки эффективности через количественную (экономическую) группу методов
В глобальном смысле KPI можно поделить на качественные и количественные. Для многих организаций такого деления вполне достаточно, однако это далеко не полная классификация. Тем не менее, использование количественных показателей вполне оправдывает себя, и очень распространено среди аналитиков. Качественные показатели рассматриваются порой как слишком неточные и «размытые», но основной их проблемой является то, что они зачастую строятся из экспертного мнения.
Также показатели встречаются финансовые и нефинансовые. Среди финансовых показателей можно в первую очередь выделить прямые и косвенные показатели, которые непосредственно имеют финансовый характер или используют денежные значения как единицу измерения. Очевидно, что фирма жизненно заинтересована в своем финансовом развитии и результатах. Среди ключевых показателей, используемых для достижения финансовых результатов и, в особенности, для удовлетворения акционеров, можно выделить:
Исходя из позиций, описанных в разделе 2.2.1, можно сделать вывод, что финансовые показатели, как EBIDTA, общая рентабельность компании, стоимость активов, чистая прибыль и т.д. играют роль инструментов при задаче интегральной оценки бизнес-направления или бизнеса в целом.
Нефинансовые показатели – показатели, в качестве единиц измерения которых не используются денежные единицы.
Нефинансовые показатели могут быть как количественные, так и качественные, например: доля дефектов, качество продукции, удовлетворенность потребителя.
Нефинансовые показатели имеют более сложный характер. С одной стороны, нефинансовые показатели сами по себе всеобъемлющи, поскольку именно процессы функционирования определяют финансовые результаты и рыночную оценку данных результатов. Следствием этого является огромное множество нефинансовых показателей, характеризующих инновации, операционную эффективность, соответствие качества продукции техническим требованиям, удовлетворенность клиентов и сотрудников.
Деминг У.Э. еще в 1986 году назвал управление на основе лишь очевидных цифр без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету качественным показателям одной из «смертельных» болезней менеджмента.
С другой стороны, из-за специализированности функциональных
подразделений в пределах отдельных структурных единиц их сравнение на основе нефинансовых показателей является затруднительным, кроме того, сложной является задача агрегирования нефинансовых показателей для обобщения оценки эффективности нескольких функциональных подразделений.
Большинство нефинансовых показателей нельзя с легкостью обобщить снизу вверх или каскадно дезагрегировать сверху вниз по уровням организации.
Чтобы максимально объективно и сбалансированно судить о бизнесе, необходимо одинаково учитывать и финансовые, и нефинансовые показатели.
По цели использования выделяются три группы показателей: показатели результата, диагностические показатели и показатели компетенции.
Показатели результата дают оценку деятельности за прошедший период, но не содержат данных о способах достижения результатов и не позволяют судить о тенденции развития. Примером таких показателей служат: чистый доход, рентабельность инвестиций, доля рынка.
Диагностические показатели связаны с ключевыми факторами успеха, являются индикаторами будущих результатов. Диагностические показатели, в основном, имеют оперативный характер, позволяют диагностировать негативные тенденции развития, оказывают влияние на будущие результаты. Примеры диагностических показателей: качество продукции, время цикла, удовлетворенность потребителя. Показатели компетенции отражают способность организации к будущим изменениям. Таковы капиталовложения в разработку продукции, уровень квалификации персонала, инновационный потенциал.
По степени охвата направлений оценки различают частные и интегральные показатели. По размерам области предполагаемой оценки различают локальные и глобальные показатели. Локальные показатели позволяют оценить часть системы, рассматривая деятельность в рамках процесса, подразделения. Глобальный показатель рассчитывается как интегральный показатель, объединяющий множество локальных показателей, или определяется для системы в целом.
Показатели могут разделяться на показатели результата и показатели процесса. Эти понятия представляют собой две стороны, которые необходимо учитывать для достижения сбалансированного взаимодействия.
Измерение показателей результата характерно для западного подхода к менеджменту, который в значительной степени ориентирован на итог и измерение достижений. Приоритет показателей процесса, которые во многом определяют достижение результата и дают представление о важных характеристиках процесса, характерно для японского менеджмента.
Если в качестве классификационного признака использовать связь показателя с ключевыми факторами успеха, то все показатели процесса можно разделить на следующие группы: 1. показатели времени: показатели, измеряющие своевременность выполнения процесса, и показатели, отражающие длительность производственного цикла; 2. показатели качества: оценивают степень, с которой совокупность характеристик продукта или услуги удовлетворяет потребность или ожидание потребителей; 3. показатели затрат: оценивают ресурсоемкость процесса производства; 4. показатели продуктивности: оценивают степень достижения поставленных целей и фокусируют внимание на объеме выпускаемой продукции и услуг.
Еще одна классификация подразделяет показатели процесса на показатели результативности и эффективности.
Результативность можно определить как степень реализации запланированной деятельности и достижения ожидаемых результатов. Показатели результативности являются базовыми показателями как отдельных процессов, так и всей системы, определяющими целенаправленность, смысл функционирования системы, ее основную задачу.
Показатели эффективности отражают связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами, позволяют оценить различные «траектории» достижения результата с учетом затраченных ресурсов.
Также встречаются отсроченные и опережающие KPI. Отсроченные показатели носят исторический характер и существуют для оценки имевших место событий, в то время как опережающие призваны совершенствовать технологические бизнес-процессы, они направлены на качество, связи с общественностью, отношения с клиентами и т.д.
Анализ эффективности применения различных подходов в управлении на примере процессов ЭСКЛ
Применяемый управленческий подход – процессный. Уровень взаимодействия – линейный персонал. Таким образом, проанализировав бизнес-процессы в блоке по выявлению бездоговорного потребления, можно осуществить попытку поиска общих особенностей, объединяющих бизнес-процессы, которые ведутся по каждому из трех управленческих подходов.
Для всех процессов, выполняемых в рамках процессного подхода, характерно выполнение подзадач различными участниками. Это еще не отказывает самой задаче в возможности быть осуществленной через функциональный подход. Однако, участниками являются рядовые сотрудники. Такие сотрудники в преобладающем числе случаев имеют четкую инструкцию, или регламент, который вмещает в себя все основные вариации развития событий до момента реализации данной задачи. Отсюда можно сделать еще один вывод о том, что для процессного подхода характерна предсказуемость событий и их вариаций.
Общими для всех типов управления являются наличие этапов и некоторой последовательности, поэтому, несмотря на то, что многие аналитики [19, 25, 52, 53, 54] приводят это как один из главных отличительных аспектов процессного подхода, таковым он не является.
Особенностью приведенных задач, реализуемых в рамках процессного подхода, является замкнутость внутри одного структурного подразделения. Его руководитель отвечает за конечные представленные результаты. В то время как в рамках процессного подхода для основного владельца процесса, отвечающего за конечное выполнение задачи, очевидно распределение ответственности по участникам на различных этапах. При реализации функции не требуется выходить за рамки своего структурного подразделения – все вопросы возможно решать внутри него. Структурное подразделение выдает конечный результат, и выдает его через лицо, ответственное за данное структурное подразделение. Таким образом, взаимодействия переходят на более высокий уровень, и задействуют менеджмент среднего звена и выше.
Наличие распорядительного подхода может привести к беспорядочному управлению в компании. Поэтому уровень распорядительного подхода следует контролировать и не допускать распространения в задачи, решение которых может быть осуществлено в рамках системного подхода. Применение распорядительного подхода оправдано для задач, требующих индивидуального решения, а также для задач, которые контролируются на всем жизненном цикле. Помимо такой категории возможны еще задачи, которые можно отнести к категории непроизводственных сопутствующих проектов. Чаще всего они бывают небольшими, и горизонт их выполнения обозрим в краткосрочном будущем.
Приведенные примеры, которые реализуются в рамках ЭСКЛ, – это процессы и задачи, которые выстроены менеджментом по руководящим принципам: скорость реализации подэтапов, контроль качества, своевременная и комплексная отчетность в любое время по запросу.
Основные проблемы, описываемые аналитиками [24, 25, 63, 64], и относящиеся к функциональному подходу, который последние годы особенно часто подвергается критике, связан с тем, что он применяется не к тем задачам, в которых его применение могло бы дать синергетический эффект. Именно из-за того, что некомпетентный в данных вопросах менеджмент применяет функциональный подход там, где логичнее всего строить работу по принципу процессного подхода, возникает логический конфликт, который отражается на экономической эффективности и репутации компании, как двух основных лакмусовых бумажках качества внутренней организации работы.
Исходя из вышесказанного, представляется возможным дополнить таблицу рекомендаций для определения наиболее эффективного подхода в управлении:
Таблица № Процессный Функциональный Распорядительный - наличие единого - отсутствие прямых - задачи с минимумом владельца бизнес- связей на действий процесса и результата горизонтальном уровне - конечные задачи - взаимодействие не - отработка конкретных - отсутствие через руководящие функций множественности единицы, а на - получаемый результат участников в задаче горизонтальном уровне никак не адаптируется - как правило, при - наличие оцениваемых под процессную задачу, распорядительном результатов на каждом он всегда идентичен подходе отношения подэтапе - низкая гибкость к распоряжающегося и - высокая скорость изменениям исполняющего обработки и передачи - выполнение задач информации исключительно по вертикальному принципу, по которому они исходят от руководящей единицы - низкая скорость обработки и передачи информации - регламенты работы: - задача может быть - индивидуальность действия выполнена внутри задачи контролируемы и одного структурного - выполнение задачи в предсказуемы подразделения, краткосрочном периоде - в рамках процессного выходящие за его - необходимость подхода события пределы контролировать прогнозируемы и их взаимодействия выполнение задачи вариации описаны минимальны (проекта), «ручное» - строгаяпоследовательностьдействий - единственнымответственным заработы являетсяруководительструктурногоподразделения- на структурныеподразделения,выполняющиеконкретные задачи,корректно относить управление
Анализ эффективности применения различных подходов в управлении на примере процессов ЭСКЛ
Для коммерческой организации основным показателем эффективности осуществления ее деятельности является ее финансовый успех, измеряемый различными экономическими показателями.
В этой связи проведем аналитическое сравнение процессов, рассмотренных в предыдущем разделе, на предмет определения экономической эффективности реализации их через различные подходы в управлении. Для анализа возьмем бизнес-процесс по проведению и контролю отключений, который определен как строго процессный; работа по ведению базы данных, определенная как функциональная.
Специфика предприятий энергетической отрасли, особенно если учитывать их монопольный характер в Российской Федерации, такова, что глобального рынка не существует, о чем уже было сказано в первой главе данного исследования. Поэтому приводя алгоритм доходного подхода, я понимаю, что наиболее показательным будет затратный метод. Именно поэтому подробно в диссертационном исследовании будет рассматриваться именно подход мониторинга затрачиваемых ресурсов, а также возможности их оптимизации, и влияния на себестоимость таким образом. Построим анализ по следующему алгоритму