Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления устойчивым развитием предприятий атомной промышленности 10
1.1. Анализ методов разработки стратегии в новой парадигме стратегического управления 10
1.2. Управление знаниями как новый вектор стратегического управления устойчивым развитием 25
1.3. Динамика тенденций развития атомной промышленности .40
Глава 2. Механизмы стратегического управления устойчивым развитием предприятий атомной промышленности 58
2.1. Методы стратегического управления: построение их системы .58
2.2. Модель реализации стратегии на основе системы сбалансированных показателей и целевого финансирования 70
2.3. Механизмы управления знаниями на предприятиях атомной промышленности .81
2.4. Адаптация методики факторного анализа рентабельности для предприятий атомной промышленности 92
2.5. Разработка интегрального показателя устойчивого развития предприятия атомной промышленности 96
Глава 3. Практическая реализация механизмов стратегического управления устойчивым развитием предприятий атомной промышленности 108
3.1. Применение методики факторного анализа рентабельности на примере предприятия атомной промышленности .108
3.2. Расчет интегрального показателя устойчивого развития предприятия атомной промышленности 117
3.3. Конверсия как фактор устойчивого развития предприятий атомной промышленности .123
Заключение .144
Список литературы .153
- Управление знаниями как новый вектор стратегического управления устойчивым развитием
- Динамика тенденций развития атомной промышленности
- Модель реализации стратегии на основе системы сбалансированных показателей и целевого финансирования
- Расчет интегрального показателя устойчивого развития предприятия атомной промышленности
Управление знаниями как новый вектор стратегического управления устойчивым развитием
Стратегическое управление на современном этапе развития экономики и общества приобрело существенные особенности, поэтому представляется необходимым определить его отличительные черты и установить закономерности влияния стратегического управления на устойчивое развитие предприятий атомной промышленности.
В практике стратегического управления в настоящее время сложилась система методов, позволяющих разрабатывать стратегию предприятия в условиях «новой экономики» - экономики знаний. Растет взаимосвязь между рынками капитала и новыми технологиями, усиливается социальная ориентация новых технологий, характер использования знаний, технологий, продуктов и услуг становится масштабным. В ответ на этот вызов в теории стратегического управления на сегодняшний день складывается новый подход к пониманию стратегии. «Стратегия голубого океана» У. Чан Ким и Рене Моборн дала толчок развитию методов разработки стратегии в свете складывающейся новой парадигмы стратегического управления.
Изначально вопросы стратегического управления стали активно исследоваться во второй половине ХХ века. Это «было обусловлено объективным спросом, сложившимся в США и Западной Европе, на концептуальные знания об управлении новым качеством роста компаний в условиях их диверсификации и резкого усиления роли в их развитии факторов внешней среды» [27]. Труд «Конкурентная стратегия» (1980 г.) Майкла Портера систематизировал основные постулаты стратегического менеджмента [117]. Также классический стратегический менеджмент немыслим без имен И. Ансоффа, П. Друкера, Г. Минцберга, А. Чандлера, Г. Хамела, О.С. Виханского, Р.А. Фатхутдинова и других. В 70-80-х гг. складывается сама научная дисциплина стратегического управления. Главная мысль этого этапа развития стратегического управления: успешная стратегия соответствует успешному позиционированию, то есть необходимо правильно выбрать отрасль и положение компании на этом отраслевом рынке.
Последнее десятилетие XX века связано с именами К. Прахалада и Г. Хамела. В условиях глобализации стало ясно, что эффективное позиционирование на рынке - необходимое, но не достаточное условие успеха компании на рынке. Поэтому фокус научных исследований сместился в направлении развития внутрифирменных резервов эффективности. В долгосрочной перспективе конкурентоспособность компании определяется внутренними способностями создавать быстро и с низкими издержками ключевые компетенции, на основе которых рождаются новые продукты.
Новый этап развития теории стратегического управления выделяется не всеми учеными, так как он находится еще на стадии формирования. В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова называют его концепцией динамических способностей [48]. В условиях набирающей силу постиндустриальной экономики и нарастающей неопределенности внешней среды акцент смещается в сторону адаптации стратегий компаний для создания новых знаний и инновационных стратегических решений. Кроме У. Чан Кима и Рене Моборн, значительный вклад в формирование нового стратегического управления внесли К. Кристенсен, Д. Дж. Тис, В. Рамасвами и другие [44, 64, 122].
Концепция динамических способностей исходит из того, что ключевым ресурсом успешных компаний является их интеллектуальный капитал, обеспечивающий способности к созданию новых рынков, распознаванию новых возможностей ведения бизнеса и организационному обновлению. Инновации рассматриваются как средство устойчивости компаний к внешним возмущениям. А новые бизнес-концепции и стратегии всегда продукт удачного предвидения и результат коллективной мудрости, который позволяет создать новую конкурентную среду в отрасли. К.К. Прахалад считает, что экономика движется в сторону сближения компаний и их потребителей, изменения концепции создания ценности – от ценности создаваемых компанией продуктов к совместному созданию ценности потребителем и компанией [64]. Соответственно происходит преобразование стратегии. В Таблице 1 представлены методические принципы реализации
«новых» стратегий [48].
Динамика тенденций развития атомной промышленности
Управлять знаниями можно эффективнее, если использовать инструменты визуализации. Самым известным являются интеллект-карты Тони Бьюзена [16]. Их применение отличает четыре признака. В центре всегда располагается объект изучения. Основные связанные с объектом изучения направления расходятся от центра в виде ветвей, связанных с ключевыми понятиями. Они в свою очередь также разветвляются, а все ветви формируют связанную узловую структуру.
Более глубоко структурируют знания концептуальные карты. Их принципиально отличает то, что они раскрывают отношения между понятиями или концептами. Концепт-карты состоят из узлов и направленных поименованных отношений, которые соединяют эти узлы. Поэтому разработка концепт-карт подразумевает «анализ структурных взаимодействий между отдельными понятиями предметной области» [34, с. 485].
Более верхнеуровневой картой является онтология – «это формализованная спецификация некоторой предметной области, или формальное и декларативное представление, которое включает словарь (или имена) указателей на термины предметной области и логические выражения, которые описывают, что эти термины означают, как они соотносятся друг с другом и как они могут или не могут быть связаны друг с другом» [34, с. 488]. Другими словами, онтология – это структурированная сеть концептов. Она очень эффективна в качестве средства познания и анализа бизнес-информации. Она фиксирует структуру корпоративных знаний, конъюнктуру рынка и информацию о финансовых инструментах. И на сегодняшний день онтологии являются наиболее разработанные способы описания и хранения знаний в виде множества понятий и взаимоотношений между ними. Например, в работах А.Ф. Тузовского онтология представлена как иерархия областей знаний организации, которые могут иметь разную детальность. Архитектуру системы управления знаний А.Ф. Тузовский представляет на двух уровнях. Первый уровень составляют иерархии онтологий, а второй – набор методов по работе с онтологией и метаданными.
В [98] онтология рассматривается как структура, описывающая основные понятия организации (организационную структуру, процессы) и объекты, служащие источниками знаний. Согласно концепции [98] использование онтологии позволяет создать набор подсистем, выполняющих семантическую обработку информации и знаний. «В частности, подсистема поиска знаний позволяет выполнять контекстные и контентные поисковые запросы к базе знаний, обрабатывать метаданные объектов знаний и отбирать те из них, которые удовлетворяют запросу пользователя» [98].
Архитектуру управления знаниями можно представить тремя уровнями [34, с. 511-512]. Нижний уровень архитектуры системы управления знаниями отвечает за получение знаний из разнородных источников структурированной и неструктурированной информации. К структурированной отнесем базы данных, таблицы, формы, а к неструктурированной – документы. Всю полученную информацию необходимо представить в виде онтологии. Таким образом, нижний уровень архитектуры системы управления знаниями структурирует всю имеющуюся информацию в виде онтологий.
Промежуточный уровень архитектуры обеспечивает хранение онтологий и отвечает за их предоставление по соответствующим запросам.
Третий уровень архитектуры составляют пользовательские приложения. Они обеспечивают доступ к знаниям для пользователей. Он может осуществляться с помощью поискового механизма, средств навигации и визуализации или путем обмена знаниями между пользователями. Взаимодействие пользовательских приложений со вторым уровнем архитектуры осуществляется с помощью языка запросов и манипулирования данными. В совершенстве такая система должна становиться интеллектуальным помощником пользователю.
Основным направлением развития архитектуры систем управления знаниями является наложение и совмещение, с одной стороны, построения онтологий, а с другой, корпоративных порталов. При этом зачастую используются карты знаний. Они «сочетают «большую карту» компании и каталог детальных знаний в визуальной форме» [34, с. 514]. Благодаря этому достигается наглядность и доступность данных и знаний. Итак, можно утверждать, что управление знаниями – одна из самых актуальных концепций современного стратегического управления. Постиндустриальная экономика базируется на знаниях и управлении ими. Развитие концепции управления знаниями началась в конце двадцатого века и бурно развивается в настоящее время. Зарубежными учеными, такими, как М. Бойсот, Чу, Нонака и Такеучи, Крог и Роос, Вииг, разработаны модели формирования организационных знаний и методы управления ими. С другой стороны, активно развиваются прикладные программные средства, которые могут обрабатывать большие объемы данных и строить семантические связи между ними. Ученые пытаются связать модели управления знаниями и возможности прикладных программных средств и построить архитектуры систем управления знаниями. Объединив знания (онтологии) и программные средства, можно представить двухуровневую архитектуру А.Ф. Тузовского. А разбив второй уровень еще на два: на систему хранения организационных онтологий и на пользовательские приложения, можно представить архитектуру Б.З. Мильнера. В целом управление знаниями – перспективное направление развития стратегического менеджмента, которое может стать весомым конкурентным преимуществом любой организации.
Итак, нами была исследована новая парадигма в стратегическом менеджменте – концепция управления знаниями. Главным выводом следует обозначить выявление двух ракурсов управления знаниями. Первым является отношение к знаниям как к ресурсу наравне с другими: кадрами, капиталом, предпринимательскими способностями и т.д. Вторым подходом выявлено отношение к знаниям как к объекту управления. В этом ракурсе изучается, как накопленными знаниями можно управлять.
Модель реализации стратегии на основе системы сбалансированных показателей и целевого финансирования
В случае неудовлетворенности выбранным решением можно вернуться ко второй итерации и cкорректировать систему предпочтений.
Таким образом, данный алгоритм позволяет поэтапно сужать множество допустимых решений и автоматизировать задачу выбора проекции реализации стратегии и снизить объем требуемой экспертной информации, а за счет обратной связи повысить качество решения задачи.
В результате повышается обоснованность принимаемых решений в части оптимального соотношения в достижимости нескольких целей.
Но все равно стремящейся к максимуму функции значимости и системы неравенств, сужающей множество допустимых решений, недостаточно для принятия управленческого решения. Поэтому введем новый показатель - так называемую скорость реализации стратегии, которая измеряется как отношение объема достигнутых результатов по стратегической цели і ко времени ее внедрения, например, стратегия реализуется со скоростью 3% в месяц. Тогда 100 %-ное внедрение произойдет через 33 полных месяца или почти за 3 года. Этот показатель и будет демонстрировать нам уровень достижения стратегических целей:
Итак, мы ввели показатель скорости реализации стратегии. Он интегрирует процент достижения поставленных стратегических целей за определенное время. Благодаря этому показателю руководитель может проследить динамику внедрения стратегии. Для этого надо сравнить текущую скорость реализации стратегии с предыдущими показателями. Будем использовать метод скользящей средней. Если v v , то это значит, что мы идем верным курсом. Динамика внедрения стратегии положительная. Руководство принимает верные решения. Достижение целей проходит по плану. Если v v, то реализация стратегии замедлилась. Руководству необходимо принять решения, чтобы вернуться к прежней динамике достижения целей. Уточним, что при укрупнении шага расчета (например, до года) увеличивается погрешность расчета, а при дроблении шага расчета (например, до месяца или недели) увеличивается точность.
Также эту модель можно представить графически, где по оси абсцисс будет время (шаг расчета), а по оси ординат - итоговая оценка уровня достижения всех стратегических целей (Рисунок 15). Идеальной является прямая - это линия тренда. Но на практике реализация стратегии может отклоняться от заданного тренда.
Таким образом, в данном параграфе сформулирован вывод о необходимости разработки не только самой стратегии, но и средств контроля за ее реализацией и в первую очередь механизма обратной связи. По сути можно назвать мониторинг внедрения стратегии совершенно новой, уже выделившейся в самостоятельную задачу, функцией управления. Ее можно рассматривать наравне с сформировавшимися планированием, учетом, контролем, координацией и мотивацией. На основе данного предположения была поставлена задача интегрировать новую функцию в систему управления и встроить ее как механизм. В работе предложено трансформировать систему сбалансированных показателей и модель реализации стратегии [29] и доработать математический аппарат на основе методов многокритериальной оптимизации. Результатом стал новый показатель скорости реализации стратегии, который учитывает все поставленный стратегические цели и фактический уровень их выполнения. Практической значимости данной модели можно добиться, если проанализировать динамику реализации стратегии по методу скользящей средней. Кроме того, возможностью трансформированной модели является прогнозирование вектора дальнейшей реализации стратегии. Все доработанные элементы модели реализации стратегии составляют новизну исследования.
Механизмы управления знаниями на предприятиях атомной промышленности
В процессе стратегического управления необходимо учитывать мировой тренд – переход экономик от индустриального технологического уклада через пятый (постиндустриальный) к шестому. В шестом технологическом укладе экономика становится экономикой знаний. А.Г. Аганбегян в [2] отмечает, что в отрасли экономики знаний в России направляется около 5% всех инвестиций. Главным становится развитие как постоянный непрерывный процесс движений и существенных изменений. Это напрямую оказывает влияние на разработку и реализацию стратегии. В работе управление знаниями рассматривается как ключевая особенность современного стратегического управления предприятиями атомной промышленности. Атомная промышленность играет важную роль в обеспечении устойчивого развития страны. Прежде всего, это относится к энергетике. Атомный энергетический комплекс – один из немногих комплексов страны, который обладает значительным потенциалом в решении задач по модернизации энергетики и экономики. Решение этих задач видится в наращивании суммарной доли неорганического топлива (атомная энергия и альтернативные источники энергии) в общей структуре энергопотребления.
Проработать сценарии устойчивого развития атомного энергокомплекса России можно, опираясь на SWOT-анализ его современного состояния (Табл. 8).
В целом можно прогнозировать, что в будущем энергетические комплексы стран будут ориентированы каждый на свой наиболее приемлемый источник энергии. И для России после углеводородной энергетики требуется переход на более высокотехнологичную – атомную.
Для обеспечения устойчивого развития необходим комплекс мер по превращению слабых сторон в сильные и по изменению рисковых аспектов внешней среды. Перечислим основные возможные мероприятия.
По данным [82], доля российских АЭС в общей выработке электроэнергии сегодня по уровню такая же, как в мире – около 16%. В условиях мощного промышленного потенциала отрасли необходимо решать задачу по росту этой доли.
Другая макроэкономическая задача обеспечения устойчивого развития – преодоление сырьевой зависимости экспорта страны. Решением данной проблемы является наращивание в структуре экспорта доли продукции с высокой добавленной стоимостью. Атомный энергетический комплекс обладает конкурентными на внешних технологических рынках продуктами и услугами. Поэтому ключевой задачей представляется расширение экспортного потенциала российских ядерных энерготехнологий и услуг. Замыкание ядерно-топливного цикла позволит минимизировать объем отработанного ядерного топлива и найти пути оптимального обращения с образующимися отходами. Сегодня перед ГК
Расчет интегрального показателя устойчивого развития предприятия атомной промышленности
Таким образом, мы проследили четкую взаимосвязь между факторными признаками (изменение цены и изменение себестоимости продукции) и результативным (рентабельностью), а также измерили влияние факторов на величину исследуемого экономического показателя. Результатом такого факторного анализа стало то, что, снижение цен на продукцию в отчетном периоде (2012 г.) по сравнению с базисным (2011 г.) в среднем на 6 % привело к уменьшению суммы прибыли от реализации продукции на 3 807,58 млн. руб. Но, несмотря на снижение прибыли в отчетном году по сравнению с базисным, рентабельность продаж увеличилась на 4,24%. Данное увеличение произошло под влиянием уменьшения себестоимости продаваемой электроэнергии. Влияние фактора изменения себестоимости составило 7,27%, а влияние фактора изменения цены составило соответственно -3,03%. Результатом стало изменение рентабельности продаж на 4,24% в 2012 году по сравнению с базисным 2011 годом.
Результатом проведенного факторного анализа стала информация, показывающая возможности корректировки производственного процесса в целях приведения системы хозяйствования к уровню, обеспечивающему заданный уровень рентабельности. Отметим, что в ближайшей перспективе предприятию R следует уделить большее внимание показателю себестоимости производимой атомными электростанциями электроэнергии, так как снижение себестоимости вследствие отмены текущих ремонтов некоторых объектов АЭС может привести к снижению безопасности их работы и впоследствии к большим простоям и сокращению выработки электроэнергии.
Таким образом, на основе предложенной модели был произведен расчет, который позволил сделать вывод, что влияние фактора изменения себестоимости на изменение рентабельности в целом составило 7,27%, а влияние фактора изменения цены составило соответственно - 3,03%, а результатом стало изменение рентабельности продаж на 4,24% в 2012 году по сравнению с базисным 2011 годом.
Также приведем долю молодых специалистов (до 35 лет) в среднесписочной численности сотрудников. Она составляет 28,4 %. Кадровый потенциал предприятия был охарактеризован как довольно высокий.
Кадровый потенциал сложно оценить в динамике, так как удельный вес сотрудников, занятых научными исследованиями и разработками, - величина относительно стабильная. Поэтому для расчета интегрального показателя устойчивого развития показатель кадрового потенциала примем за константу.
Рис. 21. Научный потенциал условного предприятия Как видно на Рисунке 21, доля нематериальных активов и результатов исследований и разработок в активах предприятия постепенно сокращается. Это может быть связано с выделением конверсионных направлений в отдельные коммерческие структуры. Технопарки и бизнес-инкубаторы, которые создаются рядом с крупными промышленными предприятиями, активно способствуют коммерциализации научного задела таких предприятий. Сравнивая показатели научного потенциала условного предприятия с другими крупными компаниями, можно увидеть, насколько высок научный потенциал именно в атомной промышленности [74].
3) Напомним, что производственно-финансовый потенциал представлен в рассчитываемом интегральном показателе устойчивого развития четырьмя группами показателей: коэффициентами ликвидности, коэффициентами, отражающими эффективность управления активами, коэффициентами,
Проанализируем полученные данные. Коэффициент абсолютной ликвидности с 2011 года был очень высок, что говорит о неоправданно высоких объемах свободных денежных средств. В первом квартале 2014 года наконец показатель был приведен к нормативному значению. Стабильный уровень текущей ликвидности условного предприятия свидетельствует о его устойчивом положении. Снижение уровня абсолютной и текущей ликвидности в 2013-1 кв.2014 гг. может говорить о реализации предприятием крупных проектов.
26 754 071тыс.руб.
Как показал расчет, атомная промышленность относится к фондоемким отраслям. Для полного оборота активов требуется больше года. В 2013 году в рассматриваемом условном примере для полного оборота активов потребовалось 507 дней. Незначительное снижение коэффициента в 2013 году по сравнению с 2012 годом может объясняться реализацией крупномасштабных проектов, которые требуют дополнительных средств.
Такой рост доли заимствованных средств по отношению к собственным говорит о повышении эффективности управления предприятием. Если до 2014 года оно финансировало свои активы за счет собственных средств, то начиная с 2014 года оно стало активно привлекать средства кредиторов. Об этом свидетельствует и рост показателя концентрации привлеченных средств: за 2013 год он составил 0,38, а за 1 квартал 2014 года – 0,57. Закономерно, что за счет привлеченных средств незначительно понизились коэффициент финансовой устойчивости с 0,65 до 0,46 и показатель автономии – с 0,62 до 0,43.
Если изучить показатель в динамике, то следует отметить, что в 2012 году рентабельность деятельности составляла 1,17. По данному показателю можно сказать, что предприятие хотя низкорентабельно, но в целом прибыльно. Следует рекомендовать развитие конверсионных направлений с целью коммерциализации накопленных знаний.
Комплексная оценка производственно-финансового потенциала условного предприятия основывается на коэффициентах ликвидности, оборачиваемости активов предприятия, финансового левериджа и рентабельности деятельности (Рисунок 24):
По уровню инфраструктурной развитости многие предприятия атомной промышленности имеют такие особенности как удаленность от центра и изолированность в связи с режимными ограничениями. Но, с другой стороны, наличие научной и кадровой инфраструктуры компенсируют некоторые сложности. В связи с этим уровень инфраструктурной развитости неоднозначен и близок к 0,5. Развитие технопарков и бизнес-инкубаторов как мощных конверсионных структур, предназначенных для коммерциализации результатов внутренних исследований и разработок, предопределяет оценку в 1 балл. Итак, мы оценили организационно-управленческий потенциал в 2,5 балла.
Что касается корректировки рассчитываемого коэффициента, предлагается присвоить уровню развития атомной промышленности средний коэффициент IS=1. Рассмотрим на примере предприятий атомной промышленности Нижегородской области. Четыре предприятия атомной промышленности - ОКБМ Африкантов, ФГУП «НИИИС им. Ю.Е. Седакова», ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ» и ОАО «НИАЭП» - занимают лидирующее положение в атомной отрасли и в регионе, но в то же время несколько зависимы от потребителей. Например, большой портфель иностранных инжиниринговых проектов по строительству АЭС обеспечивает высокие показатели работы ОАО «НИАЭП». Чтобы повысить уровень отраслевого развития, необходима диверсификация данного портфеля инжиниринговых проектов. Рабочую загрузку ФГУП «НИИИС им. Ю.Е. Седакова», ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ» обеспечивает в основном госзаказ. Данным предприятиям также необходима конверсия и развитие самоокупаемых проектов и двойных технологий.
