Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Проблемы и перспективы развития промышленного комплекса Российской Федерации 9
1.1. Промышленная политика и состояние промышленного комплекса... 9
1.2. Развитие российской промышленности в инновационно-ориентированной экономике 24
ГЛАВА 2. Формирование и реализация стратегического управления и планирования на промышленных предприятиях 38
2.1. Стратегический подход к управлению современными промышленными предприятиями 38
2.2. Стратегическое управление и планирование 63
2.3. Научно-теоретические основы бюджетного планирования на предприятиях промышленного профиля 95
ГЛАВА 3. Методические рекомендации по реализации бюджетного планирования на промышленных предприятиях 116
3.1. Бюджетное планирование в промыпшенных компаниях: назначение, принципы, структура 116
3.2. Организационно-методические подходы к применению бюджета стейкхолдеров в системе бюджетного планирования промышленных предприятий 131
3.3. Методические рекомендации по реализации процессно-ориентированной модели бюджетного планирования для промышленных предприятий 148
Заключение 164
Библиографический список
- Развитие российской промышленности в инновационно-ориентированной экономике
- Стратегическое управление и планирование
- Научно-теоретические основы бюджетного планирования на предприятиях промышленного профиля
- Организационно-методические подходы к применению бюджета стейкхолдеров в системе бюджетного планирования промышленных предприятий
Развитие российской промышленности в инновационно-ориентированной экономике
Необходимо отметить, что среди отечественных и зарубежных ученых ведется дискуссия о выборе приоритетных направлений преобразования российской промышленности. Такие вопросы поднимаются в трудах Л.И. Абалкина, СЮ. Глазьева, А.Н. Илларионова, А.И. Амосова и многих других авторов, однако эти теоретические изыскания так и не привели к формированию единой системы государственной промышленной политики, обладающей четко сформулированными приоритетами, системой индикаторов, критериев эффективности промышленной политики и оценки результативности.
Одним из ключевых вопросов при создании приоритетов промышленной политики выступает определение желаемых изменений в структуре национальной экономики и динамики развития отдельных отраслей промышленности.
Темпы экономического роста определяются объективными закономерностями в структуре производства и потребления. На протяжении XX века в мире экономический рост происходил на базе перехода от рынков для привилегированных потребителей к рынкам для массовых потребителей. В XXI веке эти тенденции продолжились, хотя наметились определенные границы роста, что вызывает необходимость не столько массово наращивать продукт, сколько развивать его структуру. В этих условиях обостряется необходимость не просто увеличивать темпы промышленного производства, но и выпускать высокотехнологичный продукт.
Наряду с "нефтяным фактором", по сути ослабляющим обрабатывающую промышленность, существуют и другие тенденции, оказывающие негативное воздействие на развитие российской промышленности. Одна из классификаций этих факторов, влияющих на развитие российских промышленных предприятий, представлена на рисунке 1.1.1. В целом, можно согласиться с данной классификацией, однако необходимо отметить, что такой фактор как нарушение рыночных механизмов рассмотрен излишне обширно, в то время как имеет место быть обратная позиция, согласно которой тормозит развитие промышленности не столько не развитость рыночной экономики, сколько невнятная государственная политика в отношении индустриализации. Ущерб для налоговой системы
Классификация основных негативных факторов, влияющих на развитие российских промышленных предприятий [32, с. 60] Темпы развития российской промышленности представлены в таблице 1.1.1. Как видно, серьезное деструктивное воздействие, замедлившее темпы промышленного производства, оказал глобальный экономический кризис 2008-2009 гг., негативные последствия которого удалось преодолеть в 2010 г., результатом чего стало восстановление экономического роста до 108%.
Однако, начиная со второй половины 2012 года экономистами фиксируется вхождение российской экономики в фазу рецессии, которую также связывают с международными экономическими изменениями, которые характеризуют либо как вторую волну предыдущего экономического кризиса, либо как самостоятельный кризисный процесс.
Так или иначе, темпы роста российской экономики замедлились, однако не упали до уровня 2009 года, что свидетельствует о наличии определенного стабилизационного запаса, препятствующего наиболее негативным сценариям экономического развития.
Как видно из таблицы 1.1.1 наиболее устойчива добыча топливно-энергетических полезных ископаемых - даже кризис 2008-2009 годов не смог приостановить экономический рост в этой сфере.
Нефтяная промышленность, безусловно, является флагманом развития экономики России. Спрос на нефть в качестве энергоносителя напрямую связан с процессами, происходящими в глобальной экономике. В 2010-2011 годах мировая экономика восстанавливалась после экономического кризиса, что вызвало рост спроса на нефть, а значит и повышение стоимости. Так, в 2010 году среднегодовая цена марки Brent выросла почти на 20 долларов до 79,6 долл./барр. по сравнению с 2009 г. В дальнейшем рост цен на нефть продолжился.
Наиболее серьезные удары глобальный экономический кризис нанес по производству машин и оборудования (68,5% в 2009 г.), производству транспортных средств и оборудования (рост 67,8% в 2009 г.), производству транспортных средств и оборудования (рост 62,8% в 2009 г.)
К сожалению, в последние годы не наблюдается значительных сдвигов в направлении развития промышленности России. Так как приоритетом экономической деятельности является добыча топливо-энергетических ресурсов, происходит запаздывающее развитие обрабатьшающей промыпшенности, в то время машиностроение или легкая промышленность развиваются еще более медленными темпами, причем в 2012-2014 годах, как уже отмечалось, наметились тенденции к стагнации и рецессии.
Наряду с темпами роста, важным показателем, характеризующим состояние и динамику развития российской промышленности, является объем отгруженных товаров собственного производства, то есть объем фактически реализованной продукции, представленный в денежном выражении (таблица 1.1.2). Данный показатель отражает российскую промышленность в более благоприятном свете, поскольку последствия рецессии 2012 года наблюдаются не так рельефно.
Стратегическое управление и планирование
Маркетинговая стратегия учитывает структуру комплекса маркетинга и определяет параметры производимой продукции с позиций потребителя и с учетом имеющихся ресурсов, формирует ценовую политику и рациональную систему продвижения продукции, рекламную политику и другие характеристики, отражающие рыночные позиции предприятия и условия сбыта его продукции. Особое место в маркетинговой стратегии занимает конкурентная стратегия.
Стратегия продаж тесно связана с маркетинговой стратегией, в ряде случаев она входит в состав последней. Эта стратегия определяет деятельность сбытовых подразделений компании, в ней фиксируются объемы и графики продаж, цены, скидки, виды послепродажного обслуживания и другие факторы, характеризующие сбытовые процессы и активизирующие их.
Стратегия исследований и разработок определяет выбор ключевых направлений инновационного развития. Она предусматривает разработку новых видов продукции, а также создание стратегических альянсов по проведению инновационных разработок. Данная стратегия анализирует жизненные циклы внедряемых инноваций и учитывает рекомендации, определяемые таким направлением, как управление жизненным циклом продукции.
Финансовая стратегия охватывает способы привлечения финансовых ресурсов и их объемы, соотношение между собственным и заемным капиталом, целевые показатели эффективности финансово-экономической деятельности, а также принципы управления денежными потоками, расчеты с кредитными организациями и другие финансовые характеристики.
Инвестиционная стратегия определяет структуру возможных источников инвестиционных ресурсов и их объем, а также и структуру финансирования конкретных инвестиционных проектов. В ней решаются задачи по распределению инвестиционных ресурсов между подразделениями предприятия, оцениваются показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов и проектов. Стратегия социальной ответственности отражает принципы поведения компании в социальной среде, ее обязательства перед государством и обществом, потребителями, работниками предприятия, конкурентами, поставщиками, партнерами. В основе этой стратегии лежит определение стейкхалдеров - выявления заинтересованных социальных групп и поиск механизмов взаимодействия с ними.
Стратегия формирования и поддержания имиджа - это стратегия, направленная на создание позитивного образа предприятия в общественном сознании за счет его участия в социально-значимой деятельности (например, участие в социальных программах). Позитивный результат может быть достигнут в том случае, если она взаимосвязана с конкурентной стратегией.
Данная стратегия имеет ряд особенностей, которые обусловлены спецификой понятия «имидж». Имидж по существу есть способ идентификации предприятия или его продукции. В процессе формирования имиджа, в первую очередь, обеспечивается возможность отличить предприятие (продукцию) от других. Естественно это отличие следует проводить на основе позитивных характеристик, позитивного образа.
Но в современных условиях имидж выступает и как конкурентное преимущество, которое в отдельных случаях становится основным. К таким случаям относятся, например: - существование мелкодисперсной конкурентной среды, в которой функционирует расширенное множество предприятий (обычно малых или средних), занимающих незначительные рыночные доли и продукция которых мало отличается между собой в ценовом и качественном отношении; - конкуренция между лидерами конкретной сферы промышленного рынка - промышленными корпорациями, взаимодействующими между собой и выпускающими продукцию высокого качества, приближенного к достижениям НТП в конкретной области, а значит почти одинакового, что обеспечивает и близость или полную идентичность цен; - конкуренция в области предоставления услуг, качество которых нельзя оценить заранее.
В указанных случаях качество и цена, как основные источники конкурентных преимуществ предприятия, утрачивают свое значение. Актуализируются другие характеристики. Возрастает значение имиджа, появляется возможность для выстраивания конкурентной стратегии на основе имиджа (а также на основе стратегии социальной ответственности, которая обладает определенным потенциалом как база для формирования конкурентных преимуществ).
Начальной фазой стратегического управления является процесс стратегической ориентации - целевого блока стратегического управления. Этот процесс включает несколько уровней. На верхнем уровне находится разработка миссии, определяющей общие ориентиры, философию функционирования предприятия, как организации особого рода. При формулировки миссии промышленного предприятия подчеркиваются его ориентация на извлечение прибыли, что отличает его, в частности, от организаций социальной направленности, ориентирующейся на достижение социального эффекта.
В миссии отражается смысл существования организации. На ее основе формулируется главная (основная) цель, которая дифференцируется и конкретизируется, воплощаясь в «дерево целей».
Вторая фаза стратегического управления охватывает процесс стратегического планирования. Эта фаза является ключевой, в ней собственно осуществляется разработка стратегии. Разработка стратегии предусматривает: - формирование вариантов стратегии на условиях множества; - обоснование критерия выбора варианта, исходя из положений теории эффективности; - выбор варианта из множества на основе данного критерия. Такая процедура в общем виде соответствует любой задаче выбора. Принципиально важным является поиск оценочного критерия (критериев), который принято характеризовать как критерий оптимальности. При этом оптимальный вариант рассматривается как наиболее эффективный.
Научно-теоретические основы бюджетного планирования на предприятиях промышленного профиля
В период начала подъема экономической активности конкурентное преимущество предприятий обеспечивается использованием возможностей, предоставляемых динамикой промышленного рынка и реализацией стратегии управляемого роста.
По завершении стратегического анализа следует осуществить целепола-гание. Оно проводится в два этапа [100, с. 33]: - определение миссии предприятия, т.е. его экономической, социальной и управленческой «философии», экономических критериев прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, характера внутриорганизацион-ных связей, принципов подбора и расстановки кадров, формирования соответствующего имиджа; - определение стратегических целей, построение «дерева целей». По завершении этапов стратегического анализа и целеполагания осуществляются процедуры стратегического выбора, что является самостоятельным этапом в разработке стратегии.
Для осуществления собственно выбора разрабатываются варианты стратегий, которые зачатую идентифицируют как альтернативные (например, в [101, 119]). Однако альтернатива, исходя из смысла этого термина, это противоположный вариант. Альтернативный вариант следуя определению, может быть только один - противоположный рассматриваемому. В данном случае ставится задача по формированию множества вариантов, причем чем шире будет это множество, тем более точными будут результаты выбора. В этой связи варианты стратегии, которые будут сопоставляться в процедуре выбора следует характеризовать как сравниваемые. Причем теоретически целесообразно максимизировать число вариантов, но всегда сохраняется опасность, что лучший для данной ситуации вариант остается за пределами рассматриваемого множества, не попадает в поле зрения исследователя.
Каждый из сравниваемых вариантов стратегий развития промышленного предприятия должен включать в себя совокупность функциональных стратегий и программ производства продукции. Функциональные стратегии должны быть полностью соответствовать базовой стратегии. Они призваны обеспечить реализацию последней, т.е. противоречия между функциональной и базовой стратегией должны быть полностью исключены. Достижение запланированных результатов в рамках каждой из функциональных стратегий должно обеспечивать результаты реализации базовой стратегии, на различных этапах жизненного цикла предприятия или отрасли, к которой оно относится некоторые функциональные стратегии могут приобретать ключевое значение.
Учет общих требований к целям и принципов стратегического выбора базовой стратегии позволяет рассмотреть динамику изменений в развитии предприятия и ранжировать по степени важности проблемы функционирования и управления предприятиями на отдельных этапах цикла экономической активности внешней среды и жизненного цикла самого предприятия.
Результаты стратегического анализа, учет направлений и динамики ее развития, выделение в жизненном цикле предприятия отдельных этапов показывают, что каждому из этапов соответствует определенное и отличное от других сочетание возможностей и угроз, детерминируемых внешней средой, т.е. особый характер воздействия на промышленные предприятия. Очевидно поэтому, что взаимодействие промышленного предприятия с внешней средой должно ориентироваться на систему целей, которая соответствовала бы конкретному этапу.
В частности, на этапе спада активности внешней среды для промышленных предприятий актуализируются задачи реорганизации, выживания, сохранения конкурентных позиций в отрасли или на территориальном рынке.
Важно на этом этапе предпринять превентивные меры, рассчитанные на будущий период начала стабилизации, т.е. начать подготовку потенциала предприятия к вступлению в фазу стабилизации.
На этапе спада экономической активности в качестве базового варианта стратегического развития, направленной на достижение цели выживания и реорганизации промышленных предприятий, следует рассматривать стратегию антикризисного управления, в которой предусматривается проведение мероприятий, направленных на поддержание финансовой устойчивости и платежеспособности. При реализации этих мероприятий предприятия могут избавиться от излишков неиспользуемых материальных ресурсов, обеспечить реализацию неиспользованных запасов сырья, материалов, технологического оборудования. При этом, как правило, происходит и сокращение персонала.
Данные мероприятия обычно являются вынужденными. Безусловно они снижают ресурсный потенциал предприятия и отрасли, в которой оно функционирует. Когда подобные процессы принимают массовый характер, они не могут не сказаться на потенциале реального сектора экономики, но они, к сожалению, неизбежны.
Процесс спада может быть приостановлен, если большинство промышленных предприятий, столкнувшихся с финансовыми, производственными и прочими проблемами, прибегнут к стратегии активного выживания. Эта стратегия характерна для антикризисного управления предприятием. При ее использовании не только сохраняется финансовая устойчивость и платежеспособность, но и его научно-производственный потенциал, что обеспечивает условия для повышения ликвидности активов, реального роста производительности труда, сохранение стратегических перспектив.
В этой связи, ряд специалистов (по [100]) формирует следующую рекомендацию - в условиях спада необходимо не сокращать производство на отдельных предприятиях, а увеличивать размеры концентрации и централизации производства и капитала в форме стратегических альянсов и других корпоративных форм объединения промышленных капиталов.
Организационно-методические подходы к применению бюджета стейкхолдеров в системе бюджетного планирования промышленных предприятий
Направленность экономических интересов покупателей и клиентов промышленных компаний связана с минимизацией цены приобретаемых товаров, что ориентирует менеджмент на поиск инструментов снижения затрат в структуре себестоимости. Всемирно известные методики калькулирования себестоимости - кайдзен-костинг и таргет-костинг, являются примерами реализации таких запросов. В основу планирования цены товара на уровне готового продукта заложены минимальные статьи затрат, начиная с этапа проектирования этого продукта (то есть минимальные затраты на научные исследования и разработки) и минимальные затраты при производстве этого нового товара. Кайзен- кос-тинг нашел свое применение в традиционных отраслях промышленности, где производство продукции имеет длительный жизненный цикл. Если жизненный цикл производимых продуктов является коротким, что характерно для отдельных инновационных отраслей, то наиболее приемлемым инструментом бюджетного планирования и калькулирования будет выступать таргет-костинг [116].
При снижении издержек наблюдается воздействие на увеличение показателей выручки и финансового результата. Адекватный учет социальных запросов клиентов и покупателей в безопасной, удобной и качественной продукции приведет к росту затрат на производство экологически чистой и сертифицированной по стандартам качества продукции, доступной и легкой в эксплуатации, обслуживании и утилизации.
В формировании положительного имиджа компании прямое участие принимают СМИ, которые выступают проводниками интересов отдельных групп стейкхолдеров, свою же собственную точку зрения четко не проявляют. С позиций бюджетного планирования необходимо учитывать дополнительные издержки, связанные с проведением рекламных акций, пресс-конференций, оплатой интервью, изданием корпоративных публикаций и обслуживанием интернет-сайтов.
Прямой экономический интерес в виде продолжение деятельности, приносящей регулярной и стабильный доход, можно наблюдать у поставщиков ма 138 териальных и иных ресурсов, а также у прочих партнеров по бизнесу, участвующих в сопутствующих и обеспечивающих бизнес-процессах промышленной компании. У них может быть определен и социальный интерес, который в практически идентичен социальным запросам внутренних стейкхолдеров. Речь идет о заинтересованности во всестороннем развитии положительного имиджа предприятия, которая предлагает на рынок качественную и экологически безопасную продукцию, а также является законопослушной, что оказывает влияние на развитие отношений в долгосрочной перспективе.
Региональные внешние заинтересованные лица - это представители органов местной муниципальной (региональной) власти, контролирующие организации (налоговые, таможенные, иные аналогичные службы), фонды занятости населения и иные социальные службы, школы, детские сады и университеты, некоммерческие организации различного назначения и иные финансово незаинтересованные лица. Для всей этой категории внешних стейкхолдеров экономический интерес не является явным, а интерес социальный связан с тем, что компания должна учитывать миссию и предназначение каждой из перечисленных групп лиц и выпускать такую продукцию, которая бы не помешала их деятельности, а наоборот, опосредовано способствовала ее развитию. Например, в школах и университетах обучались бы студенты, заинтересованные работать в дальнейшем на этом предприятии, поскольку оно имеет высокий рейтинг предпринимательской активности и иные положительные знаки отличия. Именно здесь, можно сказать, что учет подобных запросов может быть отражен посредством качественной характеристики, такой как, например, уровень удовлетворенности покупателей, рост динамики проведения социальных акций, отсутствие нареканий со стороны контролирующих организаций и т.д. В дальнейшем подобные характеристики могут найти свое отражение в социальных отчетах компании, которые необходимы для отражения реальных усилий компании в направлении гармонизации интересов всех заинтересованных сторон.
Относительно внешних международных стейкхолдеров следует сказать, что их интерес носит более формализованный характер, т.е. иностранные стейкхолдеры скорее заинтересованы в получении информации о соответствии деятельности компании существующим международным стандартам, законодательным нормам и правилам. Речь идет о таких стандартах как, Кодекс корпоративного управления (Corporate Governance Code), закон Сарбейнса-Оксли (Sarbanes-Oxly Act); Объединенный кодекс (Combined Code); стандарты COSO (Commission on Sponsoring Organizations) no управлению рисками; Руководство по управлению рисками Turnbull (Turnbull Review Group Revised Guidance for the Directors on the Combined Code) и др. В этих документах часто содержатся одинаковые требования, основанные на принципах честности, прозрачности, подотчетности и ответственности [52].
Поэтому для выявления и удовлетворения интересов международных внешних стейкхолдеров необходимо в первую очередь обеспечить открытость и прозрачность деятельности компании, на которые могут указать качество сайта компании, регулярность пресс-релизов, глубина и многогранность информации в официальной отчетности компании и многое другое.
С нашей точки зрения, проведение мероприятий связанных с вопросами согласования интересов заинтересованных сторон и дальнейшее формирование социального отчета должны найти свое отражение в инструментах бюджетного планирования. Так в операционных бюджетах целесообразно выделять самостоятельный бюджет стейкхолдеров. Такой бюджет будет выступать инструментом гармонизации интересов всех участников бизнеса. В финансовой структуре необходимо выделить соответствующий центр финансовой ответственности, менеджеру которого должны быть определены плановые показатели, характеризующие виды и направления работ по гармонизации интересов стейкхолдеров. При этом следует рассмотреть: возможность формирования различных вариантов бюджета стейкхолдеров для разных типов организационной и финансовой структуры компании; рассмотреть сферу полномочий менеджера, ответственного за бюджет, характеристику показателей бюджета, временной масштаб и процедуры контроля реализации бюджета стейкхолдеров.