Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Проблемы и перспективы развития промышленного комплекса российской федерации 9
1.1. Промышленная политика и состояние промышленного комплекса 9
1.2. Развитие российской промышленности в инновационно-ориентированной экономике 24
ГЛАВА 2. Формирование и реализация стратегического управления и планирования на промышленных предприятиях 38
2.1. Стратегический подход к управлению современными промышленными предприятиями 38
2.2. Стратегическое управление и планирование 63
2.3. Научно-теоретические основы бюджетного планирования на предприятиях промышленного профиля 95
ГЛАВА 3. Методические рекомендации по реализации бюджетного планирования на промышленных предприятиях 116
3.1. Бюджетное планирование в промышленных компаниях: назначение, принципы, структура 116
3.2. Организационно-методические подходы к применению бюджета стейкхолдеров в системе бюджетного планирования промышленных предприятий 131
3.3. Методические рекомендации по реализации процессно ориентированной модели бюджетного планирования для промышленных предприятий 148
Заключение 164
Библиографический список 1
- Развитие российской промышленности в инновационно-ориентированной экономике
- Стратегическое управление и планирование
- Научно-теоретические основы бюджетного планирования на предприятиях промышленного профиля
- Организационно-методические подходы к применению бюджета стейкхолдеров в системе бюджетного планирования промышленных предприятий
Развитие российской промышленности в инновационно-ориентированной экономике
Переход российской экономики к рыночному типу связан со сменой принципов хозяйствования, что, в свою очередь, изменяет механизмы практической реализации этих принципов. Не смотря на формальные заявления о построении рыночной экономики, процесс структурных трансформаций, длящийся более 20 лет, так и не пришел к завершению, а цели либеральных реформ не достигнуты. Вместо рыночной экономики, основанной на принципах свободной конкуренции, образовалась модель смешанного типа, в которой велика роль государства, а рыночная инфраструктура в значительной степени контролируется органами государственного управления, часто преследующими узкокорпоративные задачи.
Ретроспективный анализ развития российской экономики с 1991 года позволяет сделать вывод о том, что ее деятельность обусловлена процессами, закрепляющими экспортно-сырьевой характер экономический системы, при этом основными экспортируемыми ресурсами, наполняющими бюджет России, становятся углеводороды. В этих условиях российской обрабатывающей промышленности отводится ярко выраженная второстепенная роль, причем по мере закрепления зависимости бюджета страны от экспорта углеводородов актуализировать проблематику промышленной модернизации становится все сложнее. Положение дел усугубляется процессами глобализации мировой экономической системы, характеризуемой разделением труда как между регионами, так и между отельными транснациональными корпорациями, где экономика России рассматривается, как “сырьевой придаток”, не подразумевающий необходимости развития отраслей промышленности.
Такая ситуация вызывает необходимость осуществления глубокого анализа происходящих процессов, определяющих структурные изменения в российской экономике. Подобный анализ должен способствовать формированию эф 10 фективных мер промышленной политики, которые позволят осуществить переход России на инновационный путь развития.
Необходимо отметить, что среди отечественных и зарубежных ученых ведется дискуссия о выборе приоритетных направлений преобразования российской промышленности. Такие вопросы поднимаются в трудах Л.И. Абалкина, С.Ю. Глазьева, А.Н. Илларионова, А.И. Амосова и многих других авторов, однако эти теоретические изыскания так и не привели к формированию единой системы государственной промышленной политики, обладающей четко сформулированными приоритетами, системой индикаторов, критериев эффективности промышленной политики и оценки результативности.
Одним из ключевых вопросов при создании приоритетов промышленной политики выступает определение желаемых изменений в структуре национальной экономики и динамики развития отдельных отраслей промышленности.
Темпы экономического роста определяются объективными закономерностями в структуре производства и потребления. На протяжении XX века в мире экономический рост происходил на базе перехода от рынков для привилегированных потребителей к рынкам для массовых потребителей. В XXI веке эти тенденции продолжились, хотя наметились определенные границы роста, что вызывает необходимость не столько массово наращивать продукт, сколько развивать его структуру. В этих условиях обостряется необходимость не просто увеличивать темпы промышленного производства, но и выпускать высокотехнологичный продукт.
Наряду с “нефтяным фактором”, по сути ослабляющим обрабатывающую промышленность, существуют и другие тенденции, оказывающие негативное воздействие на развитие российской промышленности. Одна из классификаций этих факторов, влияющих на развитие российских промышленных предприятий, представлена на рисунке 1.1.1. В целом, можно согласиться с данной классификацией, однако необходимо отметить, что такой фактор как нарушение рыночных механизмов рассмотрен излишне обширно, в то время как имеет место быть обратная позиция, согласно которой тормозит развитие промышленности не столько не развитость рыночной экономики, сколько невнятная государственная политика в отношении индустриализации.
Классификация основных негативных факторов, влияющих на развитие российских промышленных предприятий [32, c. 60] Темпы развития российской промышленности представлены в таблице 1.1.1. Как видно, серьезное деструктивное воздействие, замедлившее темпы промышленного производства, оказал глобальный экономический кризис 2008-2009 гг., негативные последствия которого удалось преодолеть в 2010 г., результатом чего стало восстановление экономического роста до 108%.
Однако, начиная со второй половины 2012 года экономистами фиксируется вхождение российской экономики в фазу рецессии, которую также связывают с международными экономическими изменениями, которые характеризуют либо как вторую волну предыдущего экономического кризиса, либо как самостоятельный кризисный процесс.
Так или иначе, темпы роста российской экономики замедлились, однако не упали до уровня 2009 года, что свидетельствует о наличии определенного стабилизационного запаса, препятствующего наиболее негативным сценариям экономического развития.
Как видно из таблицы 1.1.1 наиболее устойчива добыча топливно-энергетических полезных ископаемых – даже кризис 2008-2009 годов не смог приостановить экономический рост в этой сфере.
Нефтяная промышленность, безусловно, является флагманом развития экономики России. Спрос на нефть в качестве энергоносителя напрямую связан с процессами, происходящими в глобальной экономике. В 2010-2011 годах мировая экономика восстанавливалась после экономического кризиса, что вызвало рост спроса на нефть, а значит и повышение стоимости. Так, в 2010 году среднегодовая цена марки Brent выросла почти на 20 долларов до 79,6 долл./барр. по сравнению с 2009 г. В дальнейшем рост цен на нефть продолжился.
Стратегическое управление и планирование
Человеческий фактор воздействует на всю систему стратегического менеджмента. Если выделить в нем две группы аспектов – мотивационный и квалификационный (обобщенно), то становится очевидным, что для эффективного осуществления стратегического процесса необходимы оба из них. Компенсировать недостаток одного из них другим невозможно. Только синтез мотиваций, во всех совокупностях их составляющих, и квалификационных характеристик позволяет сформировать на предприятии условия для реализации эффективного стратегического процесса.
Недостатком традиционной модели процесса менеджмента является обособление анализа внутренней среды предприятия и анализа его внешней среды.
Следует отметить, что теория менеджмента в части, касающейся проведения аналитических процедур, всегда рассматривает анализ внутренней и внешней среды как самостоятельные элементы, что принципиально верно. Однако в реальной практике такое разделение зачастую приводит к ошибкам. Во-первых, в условиях интенсификации конкуренции, когда предприятие стремиться выйти на рынок с новым видом продукции, оно стремиться и опередить конкурентов, сокращая деятельность временного периода между зарождением идеи до ее практической реализации. Для экономии времени и сокращения затрат иногда сокращают аналитические процедуры, производят лишь укрупненный анализ без применения точных аналитических инструментов. Не редко можно встретить ситуацию, когда производитель вообще отказывается от полноценного анализа внешней среды, полагая, что он существует и функционирует в ней достаточно долго, а значит имеет достаточные знания. Безусловно, в процессе функционирования любого предприятия не могут не появиться представления и отдельные знания по поводу динамики, структуры и направлений развития внешней среды. Но эти знания – лишь база для анализа, причем, как правило, недостаточно полная. Необходима систематизация знаний, их обобщение, интерпретация результатов в соответствии с целями анализа.
Во-вторых, анализ внешней и внутренней среды взаимосвязаны по сути. Верно охарактеризовать внутреннюю среду предприятия без учета факторов внешней среды, в которых оно функционирует, особенно конкурентной среды, невозможно. Вряд ли возможно выполнить полноценный анализ потенциальных возможностей отраслевых рынков, без учета специфики деятельности предприятия. Особенности внутренней среды предприятия формируют требования к анализу внешних факторов, характеру результатов, которые должны быть получены в ходе данного анализа. Например, в поисках направлений стратегического развития крупные фирмы и предприятия малого бизнеса ориентируются на использование различных факторов внешней среды, т.к. различные факторы могут стать основой их конкурентных преимуществ. Поэтому достоверные аналитические результаты могут быть получены только на основе синтезирования аналитических процедур в отношении внешней и внутренней среды, т.е. с учетом положений интеграционного подхода. Интеграционный подход позволит взвешенно подойти к формулировке проблем, к концепции развития, комплексу стратегических ориентиров.
В-третьих, раздельный анализ может привести к неверной расстановке стратегических приоритетов. Вместо наиболее значимых факторов внешней и внутренней среды зачастую анализируются факторы, не оказывающие существенного влияния на стратегию предприятия (в силу субъективных причин). При этом основные факторы влияния рассматриваются как второстепенные или вообще не рассматриваются, что делает анализ малосодержательным, а полученные выводы поверхностными или ошибочными.
В-четвертых, очевидно, что окружающая внешняя среда описывается множеством показателей, которые в реальной практике невозможно учесть. Но для конкретного предприятия и отрасли количество параметров внешней среды, значительно уменьшается (иногда на несколько порядков), что позволяет его полноценно осуществить, не нарушая диалектики между внешним и внутренним факторами.
Одной из наиболее сложных задач является внедрение разработанной стратегии. Известно, что со стороны менеджеров-практиков нередко звучат уп 69 реки в адрес теоретиков о существенном разрыве между теорией и практикой. Традиционная модель не позволяет найти методы преодоления этого разрыва.
При реализации стратегии необходимо использовать систему стратегического контроля и управления собственно процессом реализации. Такая система должна формироваться на стадии разработки и планирования стратегии и четко функционировать в период реализации. Это позволит уменьшить (а в идеале и исключить) разрыв между теорией и практикой.
И процесс разработки и процесс внедрения стратегии осуществляются в четко очерченные временные промежутки и разделяются на ряд этапов. Обычно продолжительность одного этапа очерчивается одним годом, но в условиях быстрых изменений, в динамичных отраслях и сферах длительность этапа может сокращаться. Целесообразно разрабатывать временные графики планирования и внедрения стратегий. В конце каждого этапа внедрения стратегии оцениваются ее результаты и эффективность, принимается стратегическое решение – завершение стратегии в случае достижения поставленных стратегических целей или невозможности ее реализации; разработка новой стратегии; продолжение реализации стратегии; переход на другую, ранее разработанную, альтернативную. Возможно и изменение структуры стратегии, изменения приоритетов в проводимых мероприятиях.
Научно-теоретические основы бюджетного планирования на предприятиях промышленного профиля
С целью развития корпоративного управления российское бизнес-сообщество в 2003 создало Национальный совет по корпоративному управлению, который организует тематические конференции, публикует книги и другие аналитические материалы, и даже выпускает журнал «Корпоративное управление». Совместно с Федеральной комиссией по ценным бумагам (ныне -Федеральная служба по финансовым рынкам) было инициировано создание Кодекса корпоративного поведения. Положения данного кодекса учитываются при разработке корпоративных кодексов многих компаний. Кроме того, уже создана нормативная база по деятельности независимых директоров. В частности, Ассоциация независимых директоров России разработала Кодекс независимого директора, положения которого близки жёстким требованиям к независимому директору, применяемыми в США.
Чтобы перейти к определению содержания процесса бюджетного планирования, как составной части процесса стратегического планирования, необходимо уточнить определение бюджета. По определению Д. Слинькова в книге «Управленческий учет: постановка и применение» бюджет - это краткосрочный план достижения стратегический целей [135]. Бюджеты применяются в процессе оперативного планирования, с одним важным отличием бюджеты и бюджетирование связаны с делегированием полномочий и финансовой ответственности за результаты своей работы на подчиненных.
Экономическая категория «бюджет» происходит от норманского bougette или возможно латинского bulga, которые означали собой кожаный мешок. В дальнейшем появился термин budget для названия портфеля (кожаного мешка) члена английского парламента, содержащего счета-документы по финансовым вопросам государства.
Термин бюджет имеет многогранную сферу применения: законодательно-правовую, как общей экономической категории, традиционно-бытовую и другие. В правовом контексте термин бюджет означает собой финансовый документ страны. В Бюджетном кодексе РФ в статье 6 приводится определение бюджета как «формы образования и расходования денежных средств, предназначенных для финансового обеспечения задач и функций государства и местного самоуправления». Как экономическая категория бюджет означает совокупность экономический отношений по поводу формирования и распределения бюджета как некого денежного фонда. Бюджет также рассматривается как ор га низаци онный инструмент планир ования деятельности компании. В контексте планирования деятельности коммерческой компании бюджет определяют как инструмент финансового планирования и прогнозирования, а также контроля за деятельностью компании и ее подразделений. Подобной точки зрения придерживаются Стоянова Е.С. [142], Бочаров В.В. [29], Дугельный А.П. [61].
Бюджет одновременно выступает синонимом слова план, но даже этимологически plan (план) и budget (бюджет) это планы, носящие различное название и назначение.
Согласно определения Королевского института управленческого учета Великобритании (CIMA) бюджет это план, где указываются планируемые на определенный период доход, затраты и капитал предполагаемый к использованию для достижения поставленной цели. В современных условиях трактовка бюджета как инструмента финансового планирования является узкой. Все чаще авторы и аналитики сходятся во мнении, что бюджет – это краткосрочный план достижения стратегических целей (138, 2010, стр. 30). И если план применяются в процессе планирования, то бюджеты в процессе бюджетирования. Принципиальным отличием планирования от бюджетирования является наличие делегирования части ответственности за результаты работы менеджерам компании. Необходимые условия делегирования ответственности, принципы ее реа 103 лизации, финансовая модель компании на основе совокупности бюджетов достаточно подробно описана в книге Шима Дж., Сигела Дж. «Основы коммерческого бюджетирования». Дальнейшее развитие теории бюджетирования и рассмотрение ее как управленческой технологии можно отметить в работах Авер-чева И.В. [3], Дугельного А.П. [61], Керимова В.Э. [78] и многих др. авторов. Принципиальным моментом бюджетирования является составление планов по трем формам официальной финансовой отчетности:
Все три выше перечисленных бюджета составляют группу финансовых бюджетов, кроме которых для эффективного планирования деятельности компании необходимо составлять операционные бюджеты (бюджеты продаж, производства, закупок, накладных расходов и другие). Совокупность операционных и финансовых бюджетов компании на конкретный период принято называть генеральным бюджетом (главным бюджетом, мастер-бюджетом и т.п.). В процессе финансового планирования генерального бюджета принято определять последовательность формирования порядка десяти операционных и четырех финансовых бюджетов (см. рис. 2.2.7). На приведенной ниже схеме цифрами указаны операционные бюджеты с 01 по 11, за исключением 02, а также финансовые бюджеты 02 и с 12 по 15.
Организационно-методические подходы к применению бюджета стейкхолдеров в системе бюджетного планирования промышленных предприятий
Модель процессно-ориентированного бюджетного планирования в промышленной компании означает использование бюджетов как для целей формирования и планирования стратегических, так и оперативных/тактических целей компании. В основе данной модели лежит идея интеграции процессно-ориентированного бюджетирования с системой сбалансированных показателей (ССП). Подобная интеграция предполагает использование обязательного набора перспектив по Нортону-Каплану, а именно: финансы, клиенты, бизнес-процессы и потенциал; определение стратегических целей и соответствующих им сбалансированных показателей; выбор целевого значения показателя и необходимых мероприятий, направленных на достижение определенных стратегических целей. Выбор сбалансированной системы для целей бюджетного планирования обеспечит увязку выбранной стратегии с необходимыми мероприятиями и показателями. Эти же показатели войдут в состав бюджетов, которые будут ориентированы не столько на традиционные финансовые показатели, сколько на показатели, позволяющие управлять формированием стоимости промышленной продукции. Предлагаемая модель позволит планировать, организовывать, мотивировать и контролировать процесс управления стоимостью промышленной компании, поскольку именно структура бюджета по своей сути предназначена для отражения в нем плановых и фактических показателей, увязка которых со стимулирующими выплатами менеджерам гарантирует мотивирование последних на достижение стратегических целей. Сопоставление плановых и фактических показателей, т.е. первоначальное фиксирование фактических данных или иными словами учет, дальнейшее использование методологии гибкого бюджета обеспечивает менеджеров необходимой информации для анализа исполнения бюджета и выявления причин, объясняющих возникающие отклонения. Такие операции по учету и анализу и представляют собой реализацию функции контроля в бюджетном планировании. Рассмотрим подробнее сущностные особенности основных составляющих предлагаемой модели, а именно особенности ССП и процессно-ориентированного бюджетирования в бюджетном планировании.
Реализация методологии Системы сбалансированных показателей – ССП достаточно подробно описана в литературе, не только у авторов этой технологии, но у ее приверженцев из числа зарубежных и отечественных ученых и практиков [21, 157, 59, 116, 27 и др.]. Алгоритм реализации технологии следующий: выбор стратегии; определение целей в разрезе обязательных аспектов (проекций) – финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, развитие и обучение персонала; определение показателей соответствующих целям, а также необходимых мероприятий (действий); установление плановых значений выбранным показателям реализации целей. В результате формируется таблица, где концентрируется данная информация. Для реализации стратегии посредством системы сбалансированных показателей в дальнейшем составляется стратегическая карта, которая посредством графических способов передачи информации фиксирует причинно-следственные связи между стратегическими целями каждой перспективы. Такая наглядность позволяет всем работникам компании приблизиться к пониманию не только цели своей деятельности, но и личного вклада к достижению стратегических целей компании. Хорошо разработанную систему ССП можно диагностировать по следующим признакам:
1. Четкое понимание участия показателя ССП в причинно-следственной цепочке и его влияние в конечном итоге на выполнение именно финансовых результатов выбранной стратегии.
2. Возможность представить стратегические показатели в виде промежуточных оценочных показателей для каждого отдела или подразделения, а также возможность интерпретации этих показателей для более коротких периодов времени (переход к тактическому уровню планирования).
3. Использование финансовых и нефинансовых показателей одновременно для всех 4-х перспектив; при этом многие нефинансовые показатели являются ключевыми для достижения финансовых успехов компанией.
4. Число показателей в каждой перспективе должно быть ограниченным (обычно от трех до четырех), т. е. предпочтение должно отдаваться именно ключевым для реализации стратегии показателям.
Как показала практика применения ССП, в качестве стратегических аспектов могут быть выбраны и другие наборы перспектив, не только традиционные «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и рост персонала». Эти привычные уже к настоящему времени виды декомпозиции стратегии наиболее применимы к деятельности малых и средних компаний [157].
Процессно-ориентированное бюджетирование (АВВ, или бюджетирование по видам деятельности у Аткинсона Э.А. [22], или бюджетирование на основе операций у Ч. Хорнгрена [157], или бюджетирование по функциям у К. Друри [60]) применительно к модели бюджетного управления означает увязку статей затрат бюджета не с расходами на приобретение ресурсов в компании, а с продуктами и услугами, произведенными и доставленными клиентам. В таком бюджете выделяются только те затраты, которые значимы с позиций добавления или не добавления стоимости продукции и услуг, т.е. это затраты на операции, необходимые для производства и продажи продукции. Выделение затрат, связанных с понятием добавления или не добавления стоимости или ценности проистекает из концепции «цепочки создания ценности». Под этой цепочкой принято понимать последовательность видов деятельности, которые создают или доставляют продукт покупателю. Каждое звено цепочки должно вносить больший вклад в конечную ценность продукта по сравнению с затратами на его осуществление. Выделяют четыре типа деятельности в цепочке ценностей: