Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Проблема выбора методов менеджмента в организации сферы услуг 11
1.1. Генезис развития сферы услуг и ее особенности на современном этапе развития 11
1.2. Классификация методов менеджмента в организации сферы услуг 31
1.3. Стратегический выбор методов менеджмента в организации сферы услуг49
Выводы 1 главы 59
Глава 2. Теоретические основы формирования экономико финансового механизма методов менеджмента в организации 61
2.1. Актуальные тенденции развития финансового анализа в организации 61
2.2. Экономико - финансовый механизм менеджмента в организации 70
2.3. Методические рекомендации для выбора методов менеджмента в организации сферы услуг на основе экономико - финансовых критериев 81
Выводы 2 главы 88
Глава 3. Методические рекомендации по выбору методов менеджмента для повышение эффективности торгового предприятия 90
3.1. Характеристика методов менеджмента и факторов управления эффективностью торгового предприятия 90
3.2. Апробация методических рекомендаций по выбору методов менеджмента качества для повышения эффективности торгового предприятия 105
Выводы 3 главы 116
Заключение 118
Библиографический список 133
Приложения 155
- Классификация методов менеджмента в организации сферы услуг
- Актуальные тенденции развития финансового анализа в организации
- Методические рекомендации для выбора методов менеджмента в организации сферы услуг на основе экономико - финансовых критериев
- Характеристика методов менеджмента и факторов управления эффективностью торгового предприятия
Классификация методов менеджмента в организации сферы услуг
Менеджмент, как известно, это скоординированная деятельность по достижению целей организации. Среди особенностей менеджмента в сфере услуг можно выделить:
- состав целевых характеристик качества услуг;
- состав ключевых процессов;
- значение роли контактного персонала в ходе оказания услуги;
- участие потребителей в ходе оказания услуг;
- важность имиджа качественной, надежной организации; -важность значения лояльности и рекомендаций постоянных потребителей. Менеджмент в сфере услуг рассматривается во многих источниках, и наиболее интересные положения представлены в трудах [4, 11, 14, 33, 36, 71, 96, 164, 197].
З.К. Алиева утверждает, что для достижения успешных результатов в развитии сферы услуг необходимо совершенствовать менеджмент на всех уровнях, используя инновационные преобразования в соответствии с закономерностями современной экономики, требований рынка сферы услуг, отраслевых и региональных особенностей. Одними из самых важных составляющих в инновационном управлении организацией сферы услуг, которым должно уделяться наибольшее внимание, должны являться маркетинговая и организационная составляющие. Они позволяют анализировать рынок услуг, проводить различные комплексные исследования, используя весь спектр потребительских характеристик услуг, способов и возможностей их распространения на другие рынки. Таким образом маркетинговая концепция инновационного управления развитием организации сферы услуг представляет собой адаптацию к потребностям, ожиданиям и запросам потребителей. К числу необходимых элементов системы управления на предприятиях сферы услуг, направленных на инновационное развитие можно отнести: подсистему стратегического управления; подсистему процессного управления, организующую сеть процессов предприятия; подсистему мотивации, ориентированную на улучшение показателей процессов (интегрируется в процессы). Менеджмент организаций при достижении устойчивого, долгосрочного и эффективного развития обеспечивает такое поведение в области стратегии, финансирования и организации, которое позволяет ему справляться со всеми технологическими и рыночными условиями, иначе говоря, поддерживать инновационный процесс. Таким образом инновационная политика организации на долгосрочной основе является, с одной стороны, основой выживания, а, с другой, важным фактором, влияющим на рыночное равновесие, отраслевую и межотраслевую структуру экономического хозяйства [4].
А.С. Большаков обращает внимание на то, что в сфере услуг управление имеет ряд специфичных особенностей. Во-первых, между производителями и потребителями услуг разворачиваются более сложные взаимоотношения, чем простой рыночный обмен. Между ними становится более напряженное взаимодействие, наполненное социальными, культурными, психологическими компонентами. Иначе говоря производственно-технологические процессы далеко не всегда играют решающую роль в управлении сервисным предприятием, а иногда даже не являются определяющими в ее деятельности. Во-вторых, управление в сфере услуг строится на основе задач рыночного развития производства услуг, таких как организация труда сотрудников, повышение производительности труда персонала, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльности и др. В то же время такое управление направлено на реализацию многообразных запросов и нужд больших 3 групп потребителей и конкретных индивидов, которые вступают с производителем услуг в процессы рыночного обмена. Все это формирует специфичные отличия менеджмента сферы услуг от управления в организациях общественного типа [33].
Т. А. Бурцева, Е. А. Лысова утверждают, что управление предприятием сферы услуг представляет собой определенно направленное постоянное воздействие субъектов управления на объекты и процессы, а также на участие в них людей, имеющее целью выбор направления деятельности организации сферы услуг и достижение желаемых результатов. Основными целями управления являются создание устойчивой конкурентной позиции на рынке, реализация интересов собственников, сотрудников и потребителей услуг организаций, рост прибыли и уровня рентабельности деятельности, создание конкурентных преимуществ, а также адаптивность предприятия к изменяющимся условиям внешней среды. Управление предприятием сферы услуг на долгосрочной основе должно осуществляться на основе гибких экстренных решений, так как постоянно изменяющиеся условия внешней среды требуют мгновенной осознанной реакции, учитывающей цели организации и имеющихся ресурсов. Для выживания предприятия в современной рыночной среде и ведения успешной деятельности необходимо постоянно актуализировать стратегию и эффективно использовать ограниченные ресурсы в конкретный момент времени [46].
Ю.А. Куликов, исследуя сферу услуг, заявляет, что парадокс услуги заключается в том, что она предоставляется потребителю в материальной среде, кроме того процесс оказания услуги, как правило, оплачивается потребителем, и осуществляется так же в материальной среде, при этом потребитель услуги получает осязаемый, осознаваемый, но нематериальный результат. Например, используя транспорт, потребитель оплачивает проезд денежными средствами за перемещение из одного пункта в другой, действие происходит в материальной среде, потребитель осязает и осознает свое перемещение, однако, покинув транспорт, он не получает материального результата. Уровень качества оказанных услуг бывает различным в следствие неразрывности процесса их производства и потребления. Каждый раз на качество предоставляемых услуг влияет совокупность различных факторов изменчивой материальной среды, поэтому невозможно добиться их идентичности. Качество оказания услуги во многом зависит от сотрудника, и один и тот же работник в разное время может оказать одинаковую услугу по-разному. Это зависит от его психологического, эмоционального и физиологического состояния в конкретный период времени. Таким образом управление предприятиями сферы услуг (в отличие от предприятий производственной сферы) имеет специфические особенности, т.к. услуга создается и оказывается при непосредственном взаимодействии потребителя и персонала [126].
В сфере услуг сегодня активно внедряются новые методы менеджмента, преследуется всемерное удовлетворение нужд и потребностей клиента, что определяет важность менеджмента качества.
Проблемы качества сферы услуг, как было показано в параграфе 1.1, становятся все более актуальными, а совершенствование качества является одной из сложнейших задач для успешного решения которой важно использование современных инструментов и методов менеджмента качества, направленных на непрерывный процесс улучшения всей деятельности организации в целом, а также способствующих вовлеченности руководства и всего персонала во внутриорганизационные процессы. Однако имеющееся большое разнообразие методов и инструментов менеджмента качества создает определенные трудности при их изучении и выборе для практического применения в организациях серы услуг, для чего необходима систематизация всего множества методов и инструментов и определения критерия для их выбора.
Современные тенденции развития форм, инструментов и методов реализации менеджмента качества в организациях сферы услуг, представлены в работах [6, 64, 65, 81, 95, 113, 115, 130, 169, 177, 184]. Эволюция форм и методов организации работ по качеству, по мнению ученых [67, 169, 177], взаимосвязана 5 с изменением научных подходов к управлению качеством, которые включают следующие основные этапы развития управления качеством, а именно: контроль качества, обеспечение качества, всеобщее управление качеством, интеграцию концепций менеджмента качества и, в настоящее время, устойчивое развитие.
В целом проведенный обзор научной литературы показывает, что накоплен достаточный опыт по применению инструментов и методов менеджмента. Вместе с тем в обобщение вышесказанного можно отметить, что существующие методы и инструменты менеджмента позволяют сделать логический вывод о том, что в настоящее время прослеживаются несколько укрупненных групп. Так же для классификации методов менеджмента (ММ) необходимо учитывать следующие принципы.
Актуальные тенденции развития финансового анализа в организации
В настоящее время в области финансового менеджмента наиболее актуальна концепция стоимостного подхода (VBM, value based management) [38, 41, 61, 62, 82, 118, 190, 214], которое обуславливает управленческие решения по созданию (максимизации) стоимости компании, воздействуя на факторы стоимости.
Целевая функция -Value max отражает интересы акционеров компании.
Концептуальными истоками современной финансовой методики по оценке стоимости служит метод приведенной дисконтированной стоимости [5, 30, 31, 38, 40, 44, 53, 61, 82] в бюджетном планировании и метод стоимостной оценки акций, разработанный профессорами, будущими лауреатами Нобелевской премии Мертоном Миллером (Merton Miller) и Франко Модильяни (Franco Modigliani) в их статье «Dividend Policy, Growth and Valuation of Shares» («Дивидендная политика, рост и оценка стоимости акций»), опубликованной в 1961 году в «Journal of Business [26, 35, 47].
Идея дисконтирования активно использовалась А. Маршаллом (Alfred Marshall, 1842—1924 гг.) и И. Фишером (Irving Fisher, 1867—1947 гг.) при изложении логики и техники бюджетирования капиталовложений и оценки инвестиционных альтернатив [5, 13, 22, 39].
Профессор Ирвинг Фишер, американский экономист, представитель неоклассического направления в экономической науке определил в книге «Теория процента» [28] «норму дохода сверх издержек». Норма дохода сверх издержек, пишет он, есть такая учетная ставка, которая, будучи использована при расчете приведенной стоимости всех затрат и текущей стоимости всех доходов, делает эти величины равными. И. Фишер объясняет, что размер инвестиций, осуществляемых в любой сфере, зависит от нормы дохода (за вычетом издержек), взятого в сравнении с нормой процента. Чтобы стимулировать новые инвестиции, «норма дохода (за вычетом издержек) должна превышать норму процента».
Методология управления на основе стоимости (VBM) возникла в конце 80х годов XX века [31, 38, 39, 61, 79, 112, 118]. VBM объединила бизнес стратегию и корпоративные финансы, дав интегрированную экономическую основу для анализа бизнес инвестиций, построенного на следующих предположениях, что компанию можно представить как инвестиционный процесс, затрачиваемый для получения определенного чистого дохода (прибыли). В этом отношении И. Фишер сказал: «Основное положение теории капитала заключается в том, что стоимость актива равняется будущим денежным поступлениям от него, приведенным к текущей стоимости на основе соответствующей ставки дисконтирования».
В середине XX столения Джон Бэрр Уильямс в своём научном труде «Теория инвестиционной стоимости» (The Theory of Investment Value) [142] раскрыл, что стоимость любой компании определяется входящими и исходящими потоками денежных средств, скорректированными по соответствующей ставке дисконтирования. Теория инвестиционной стоимости — это настоящий классический труд по инвестициям. На протяжении шестидесяти лет он служил фундаментом, на котором многие знаменитые экономисты (такие как Юджин Фама, Гарри Марковиц, Франко Модильяни и многие другие) строили свои собственные теории [145, 161, 176].
Теория Уильямса, известная в настоящее время под названием «модель дисконтирования дивидендов», или анализ чистого дисконтированного потока денежных средств, позволяет оценить действительную стоимость акции или облигации [112, 118]. Подобно многим другим важным идеям эту теорию можно кратко выразить в виде следующего правила: чтобы определить действительную стоимость ценной бумаги, необходимо оценить денежный поток, который она может принести на протяжении своего жизненного цикла, и дисконтировать полученную сумму к текущей (приведенной) стоимости. Это основополагающая методология, которую У. Баффет использует для оценки действительной стоимости акций и компаний. Важно отметить, что У. Баффетт - американский инвестор, самый известный в мире портфельный менеджер и бизнесмен.
Так модель оценки доходности капитальных активов САРМ была впервые представлена профессорами Миллером и Модильяни [31, 61, 79]: «стоимость любого актива — это текущая стоимость ожидаемого потока наличных поступлений от него», указанное положение составило основу анализа дисконтированных денежных потоков. Важно отметить вклад Асвата Дамодарана «Инвестиционная оценка» [82] в разработку инструментов инвестиционного анализа, независимо от того, связано ли это решение с покупкой, продажей или хранением активов. Также выдвинута гипотеза, что стоимость компании зависит от ее способности генерировать денежные потоки и от неопределенности, связанной с этими денежными потоками. У этой гипотезы имеется множество сторонников, среди которых Дамодаран, Коупленд, Коллер и Муррин, Грегори и Грант [82, 112, 142, 176, 190, 203].
В основополагающем учебнике по оценке и управлению стоимостью предприятия Т. Коупленда, Т. Коллера, Т. Муррина «Стоимость компаний: оценка и управление» [112] авторы раскрывают основные принципы системы управления стоимостью бизнеса, управление через факторы стоимости и основные блоки информации для управления стоимостью. В книге раскрыты: модель экономической добавленной стоимости (EVA) и оценка эффективности деятельности компании, модель доходности денежного потока на инвестированный капитал (CFROI) в системе управления стоимостью, анализ результатов инвестиционной деятельности на основе метода «денежной добавленной стоимости» (CVA).
В книге по финансовому менеджменту Р. Брейли, С. Майерс «Принципы корпоративных финансов» [39] авторы излагают положения и концепции финансового менеджмента; проблемы формирования финансовой отчетности, анализа денежных потоков, анализа финансовых коэффициентов, инструментов планирования и прогнозирования денежных потоков и риска.
Первые компании, применившие VBM: Shell, Marriott и Disney, Sony, Harley Davidson.
В 1990 г. к управлению, основанному на максимизации стоимости, добавили организационную составляющую [42, 47]. После того как организационные элементы были включены в VBM, стало ясно, что способность компании эффективно управлять ради стоимости может стать источником конкурентного преимущества сама по себе.
Консалтинговая компания Marakon Associates Inc., клиентами которой являются такие гиганты, как Bank of America и Boeing, подсчитала, что в предприятиях, не практикующих VBM, стоимость акций формирует только 3040% капитала, в то время как до 50% никак не влияет на стоимость компании, а 20-25% — вообще оказывает негативное влияние на стоимость. Компании, использующие VBM, приносят своим акционерам доход, который на 3,1% превышает средние показатели по отрасли. Эта цифра, возможно, не столь высока, однако, если речь идет об акциях крупного предприятия, даже десятая доля процента может быть эквивалентна миллионам долларов.
Существует много моделей для оценки рыночной стоимости [31, 42, 82, 202, 215]. Так, помимо модели EVA, используются специальные показатели для инвесторов - это модели SVA, EPS, TSR. Среди моделей EVA так же есть несколько модификаций. Модель экономической добавленной стоимости (EVA ) представляет собой модифицированную версию остаточного дохода или экономической прибыли где, в первую очередь, изменения произошли в корректировках инвестированного капитала и затрат на его обслуживание, предназначенных для преобразования учетной операционной прибыли в денежную операционную прибыль после налогообложения, собственного капитала по данным бухгалтерского учета в экономический (задействованный, инвестированный) капитал. Многие авторы описывали и использовали EVA для доказательств ценности компании. Показатель экономической добавленной стоимости EVA оценивается для крупных фирм, например, Goldman Sachs, First Boston и Stem Stewart (Weaver, 2003), Delloitte [30, 31, 42, 48, 53, 79, 80, 134, 143, 144, 176, 205].
Сокращенное название этого показателя снабжено символом зарегистрированного товарного знака (EVA ), но для специалистов является очевидным, что это - бухгалтеризованный вариант метода, давно известного в РФ как оценка годового экономического эффекта новой техники, после чего шла оценка интегрального экономического эффекта с учетом факторов риска и неопределенности.
Структуру рыночной стоимости предприятия (организации) для определения эффективной системы управления качеством можно представить как сложение стоимостей инвестированного капитала и сумму приведенных значений будущих EVA, т.е. можно проследить источники создания стоимости или реальный рост - это текущая стоимость будущего роста EVA; чем он больше, тем более эффективно формируется экономическая прибыль предприятия и используются его активы.
Методические рекомендации для выбора методов менеджмента в организации сферы услуг на основе экономико - финансовых критериев
Как было рассмотрено в параграфе 1.3 стратегия определяется долгосрочными направлениями деятельности организации сферы услуг, обусловленными применением соответствующих методов менеджмента (ММ), в том числе наиболее актуальными в области качества, построенных на различных концепциях, таких как: «Шесть сигм», «Бережливое производство», «Кайдзен», «Бережливое производство плюс шесть сигм», «Точно вовремя» и других ММ, подробно рассмотренных в параграфе 1.2.
Так как в организации невозможно применение одновременно всех методов менеджмента, поэтому возникает задача стратегического выбора и соответствующих ММ. Обоснование выбора ММ производится с использованием экономических и финансовых критериев, подробно рассмотренных выше, где определено, что наиболее приемлемым критерием экономической эффективности стратегии и выбора его методов является обеспечение роста рыночной стоимости организации на основе концепции экономической добавленной стоимости (EVA). Концепция экономической добавленной стоимости рассматривает рост эффективности «как превышение рентабельности используемого капитала над затратами на его привлечение» [30, 31, 42, 47, 52, 78, 79, 81, 111, 132, 141, 143, 174, 200, 203, 212].
На основе пирамиды индикативных показателей стратегии и соответствующего метода менеджмента можно определить стоимость и экономическую добавленную стоимость (EVA) организации путем применения стоимостного подхода Value Based Management.
Основные методологические и методические положения для реализации экономической модели на основе максимизации стоимости для каждого метода менеджмента включают следующие этапы расчетов и принципы финансовых прогнозов.
1. Построение прогнозного баланса для каждого ММ по данным управленческого учета на весь период прогноза на основе анализа бухгалтерской отчетности предприятия и корректировок, полученных из анализа индикативных показателей каждого ММ.
2. Формирование чистой прибыли компании и отчета о прибылях и убытках по всем ММ на основе корректировок прироста выручки, генерируемой активами предприятия в ходе мероприятий в области качества. Производится анализ распределения прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.
3. Формирование отчета о денежных потоках на основе косвенного метода построения для целей прогноза. Данный отчет используется для проведения анализа структуры денежных потоков (операционный, инвестиционный и финансовый) за период прогноза в целях определения достаточности величины операционного потока для проведения инвестиционных мероприятий в области качества, определяется необходимость дополнительных фондов финансирования по всем разрабатываемым стратегиям. Прогноз осуществлен только для релевантных денежных потоков, относящихся к операционной деятельности предприятия.
4. Расчет и анализ чистой операционной прибыли после налогообложения (NOPAT) для основного вида деятельности по всем стратегиям ММ.
5. Расчет целевого значения средневзвешенной стоимости капитала. По структуре финансирования предприятия на конец последнего фактического года делается вывод о наличии/отсутствии заемных средств в структуре финансировании и о стоимости использования заемного источника финансирования каждой стратегии качества. Как правило, собственный капитал требует большую отдачу, нежели заемный. Следовательно, при ранжировании вариантов стратегии качества необходимо сделать выбор в пользу той, которая приносит наибольшее значение показателя рентабельности инвестированного капитала. Для собственного капитала метод оценки капитальных активов может быть представлен в формуле (2.3.1):
6. Расчет и анализ экономической добавленной стоимости (EVA) для основной деятельности предприятия.
7. Анализ спреда эффективности (или критерия выбора управленческого решения) - это разница между ROIC и WACC, т.е. при выборе стратегии качества должно соблюдать условие создания стоимости AEVA 0 или ROIC WACC.
8. Расчет рыночной стоимости предприятия на основе данных только по его основной деятельности основных производственных (операционных) активов и с учетом прочей выручки.
9. Формирование ключевых показателей эффективности каждой стратегии качества и соответствующих методов менеджмента качества.
Приведем основные формы для расчетов. В таблице 2.3.1 представлены результаты фактической деятельности предприятия, оцененные с помощью чистой операционной прибыли (NOPAT).
Анализ данных в таблице 2.3.2 «Сравнительный анализ чистой операционной прибыли (NOPAT) по стратегиям качества и ММК», позволяет определить тот вариант ММК, который генерирует наибольшую прибыль NOPAT.
Для расчета экономической добавленной стоимости EVA необходимо вычислить показатель средневзвешенной стоимости капитала WACC, структуру капитала предприятия (соотношение между собственными и заемными источниками финансирования) и цены их использования на основе принципов финансового менеджмента (параграф 2.2.). Вычисление показателя средневзвешенной стоимости капитала WACC представлено в таблице 2.3.3.
Таким образом, в модели определяется целевое значение показателя WACC на весь прогнозный период.
Согласно приведенной выше процедуре, следует приступить к формированию экономической добавленной стоимости предприятия по формулам, приведенным в параграфе 2.3.
По данным приведенной таблицы 2.3.4 следует выполнить сравнение экономической добавленной стоимости за отчетный период и сделать вывод о создании или разрушении добавленной стоимости, (создание - когда ДУЛ 2ОХХ -20Х1 0 и наоборот). Показатель рентабельности инвестированного капитала ROIC ценен тем, что его можно анализировать вместе с WACC и включать альтернативные издержки финансирования и реальные расходы по процентным платежам. Следовательно, возможно сравнивать отдачу (выгоду) от использованного капитала с его стоимостью, т.е. контролировать величину разницы между ними (ROIC-WACC).
Далее следует сделать вывод о выборе ММК на основе стоимости, определенной по концепции экономической добавленной стоимости (EVA)
Характеристика методов менеджмента и факторов управления эффективностью торгового предприятия
Главной задачей торгового менеджмента [27] является достижение основных целей торгового предприятия, включающих рост объёмов товарооборота и добавленной стоимости в стратегической перспективе, повышение качества предоставляемых услуг и, в конечном итоге, возрастание конкурентной позиции торгового предприятия на потребительском рынке. Современная стратегия предприятия сферы услуг концентрируется на выборе инструментов торгового менеджмента и методов (моделей) стоимостного подхода, что в конечном итоге, представляет собой план, содержащий в качестве цели деятельности организации сферы услуг - максимизацию его стоимости с учетом вариантов прогноза изменения внешней среды и поведения конкурентов, с учетом степени влияния возможных проблем, многовариантности путей их решения, наличием процедур эффективного использования ограниченных ресурсов на основе выбранных критериев.
Процедура разработки стратегии торгового предприятия и соответствующих тактических политик управления (рис. 3.1.1) включает в себя определение главных целей и ряда последовательных и взаимосвязанных тактических мероприятий в различных областях его деятельности, непосредственно в сфере оказания услуг, в маркетинговой деятельности (маркетинговая стратегия и политика), финансовой деятельности (финансовая стратегия и политика), в области качества (стратеги качества управления торговыми процессами и инновациями в них) и другие функциональные вспомогательные и сопутствующие направления деятельности предприятия.
Из рисунка 3.1.1. видно, что на первом этапе ставятся маркетинговые цели и задачи, учитывающие долю и целевой сегмент рынка, позицию среди конкурентов, плановый товарооборот, плановую заполняемость помещений, плановое количество постоянных клиентов, приток новых клиентов и т.д. На следующей стадии после определения маркетингового плана разрабатываются соответствующие меры в торговых процессах, которые должны привести к достижению поставленных целей и скоординировать усилия, которые направлены на процесс оказания услуг на предприятии, на его сервисные и дополнительные услуги и на мотивацию деятельности персонала и т.п. Процесс координации на финальном этапе заканчивается выбором источников финансирования и проработкой плана финансового обеспечения политики управления, разработкой ключевых показателей и нормативов.
При выборе методов менеджмента необходимо учитывать, что существует проблема стратегического планирования в рыночной среде, важно реагировать на быстро изменяющиеся политические, социальные экономические условия. Это в свою очередь взаимосвязано с общеэкономической проблемой рационального управления активами (ресурсами, имуществом) предприятия, что требует изменений в системе управления торгового предприятия, а именно формирования контроллингового контура, организации службы внутреннего аудита, службы качества для контроля за исполнением планов.
Процесс финансового обоснования и принятия финансовых решений включает в себя определение структуры финансирования коммерческой деятельности; определение направлений торговых операций; управление финансовыми источниками (внутренними и внешними), управление активами (всем имуществом организации), управление дивидендами и другими отчислениями собственникам капитала. На основании всех указанных элементов финансового обеспечения стратегии руководство предприятия разрабатывает долгосрочный финансовый план. Данный вид плана затрагивает все функциональные стратегии, в том числе и план развития, который обеспечивает достижение выработанных ранее стратегических целей в рамках общей стратегии организации.
Главная задача долгосрочного финансового планирования - это обеспечение структурного равновесия по источникам финансирования (синхронное планирование по видам деятельности и направления инвестирования и развития), обеспечение торгового предприятия необходимыми финансовыми ресурсами в полном размере по приоритетных стратегиям развития, а именно: выявляются основные приоритеты в деятельности компании и разрабатываются алгоритмы их достижения; определяются наличие внутренних и внешних ресурсов. Далее приоритеты ранжируются по степени важности по достижению главной цели; осуществляется поиск источников финансирования и оптимизация имеющихся резервов на предприятии; координируется управление в целом и меры по финансовому обеспечению стратегии/политики по приоритетным направлениям; осуществляется контроль, мониторинг, анализ финансового состояния предприятия и анализируется экономическое положение компании на рынке уже созданными службами управляющей системы предприятия (рис. 3.1.1). В плановом и маркетинговом отделах предприятия определяют экономические и финансовые возможности предприятия и выявляются основные конкуренты и изучаются их возможности с целью усилить собственное конкурентное положение на рынке. Как видно из рисунка 3.1.1. все более значимым является функциональная диагностика экономического положения предприятия на основе стоимостного подхода и принципах максимизации EVA, внедрение процедур контроллинга и аудита качества, которые позволяют в настоящий момент при ведении деятельности в случае необходимости корректировать плановые значения, ключевые результирующие показатели предприятия сферы услуг.
Резюмируя применение стоимостного подхода в предложенной автором процедуре (рис. 3.1.1), главной финансовой целью организации выступает максимизация рыночной стоимости компании при приемлемом уровне торгового риска. Такая цель может определяться как в абсолютных (положительная экономическая добавленная стоимость EVA 0), так и в относительных показателях (спред эффективности (ROIC-WACC) 0). При разработке планов мероприятий после определения приоритетов развития главная цель достигается, если у организации достаточно финансовых ресурсов, т.е. выполняется условия рентабельности собственного капитала (ROIC/WACC 1), что обуславливается сбалансированной структурой собственного и заемного капитала.
Исходя из этого, основные направления развития торгового менеджмента включают следующее.
1. Создание условий для полного удовлетворения покупательского спроса на товары в соответствующем сегменте потребительского рынка путем эффективной ассортиментной политики товаров и услуг как центрального направления торговой деятельности.
2. Формирование высокого уровня качества торгового обслуживания покупателей путем организационно-технологических мероприятий в соответствии необходимыми требованиями к уровню торгового обслуживания всех заинтересованных сторон торговой деятельности.
3. Обеспечение эффективности осуществления торговой деятельности в части торгово-технологических и торгово-хозяйственных процессов, создание условий прироста рыночной стоимости торгового предприятия.
Менеджмент, как управляющая деятельность, реализуется через применяемые методы, инструменты и технологии менеджмента. В наиболее общем виде методы менеджмента рассматриваются с позиции классических функций любой системы управления, включающих: 1) функции анализа; 2) функции планирования; 3) функции организации исполнения; 4) функции контроля исполнения. Данные функции представляют собой замкнутый цикл менеджмента, иногда называемый циклом Деминга. Вместе с тем методы менеджмента могут быть классифицированы по направлениям торговой деятельности в разрезе цепочки создания добавленной стоимости и соответствующих основных и вспомогательных бизнес-процессов. С учетом отраслевых особенностей торговли состав основных методов торгового менеджмента может включать следующие группы.
1. Методы управления технологическими процессами торгового предприятия, включающие технологические схемы потоков товародвижения и соответствующее им технологическое оснащение торговых точек; системы внутренней и внешней логистики, в том числе по принципу «точно вовремя»; формирование парка технологического торгового оборудования и информационно - программного обеспечения торговых процессов; разработку организационных основ потоков товародвижения, включая приемку, хранение и подготовку товаров к продаже; формирование методов выкладки и размещения товаров в торговых помещениях, документирование технологических процессов и операций торговли, разработку инновационных подходов к управлению и маркетингу в торговом предприятии и продажу новых продуктов и услуг. Некоторые из этих методов более подробно будут рассмотрены ниже.
2. Методы управления торговыми процессами обслуживания покупателей, характеризующих создание оптимально наилучших условий для совершения покупок и непосредственный контакт с покупателем (лояльность и удовлетворенность). Они включают множество приемов, начиная с установления удобного режима работы предприятия, выбора результативных методов предложения и продажи товаров, быстрое расчетно-кассовое обслуживание, предоставление широкого ряда дополнительных сопутствующих услуг, организацию внутренней оповестительной информации, рекламы, акций и многие другие организационные и технологические методы, отражающие уровень обслуживания покупателей.