Содержание к диссертации
Введение
Раздел 1. Теоретические и методологические основы исследования затрат на персонал на предприятиях газовой отрасли промышленности
1.1. Понятие затрат на персонал, их место в системе управления персоналом предприятий газовой отрасли промышленности
1.2. Классификация затрат на персонал предприятий газовой отрасли промышленности
1.3. Методика расчета показателей затрат на персонал предприятий газовой отрасли промышленности
1.4. Сущность и содержание управленческой концепции кадрового контроллинга
Раздел 2. Анализ затрат на персонал предприятий газовой отрасли промышленности
2.1. Анализ состояния предприятий газовой отрасли промышленности
2.2. Исследование организационно-экономического механизма управления и систем управления персоналом предприятий газовой от расли промышленности
2.3. Выявление факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал предприятий газовой отрасли промышленности
2.4. Оценка затрат на персонал предприятий газовой отрасли промышленности
Раздел 3. Повышение эффективности управления затратами на персонал на предприятиях газовой отрасли на основе механизма контроллинга
3.1. Формирование механизма кадрового контроллинга на предприятиях газовой отрасли промышленности
3.2. Разработка системы ключевых показателей эффективности в механизме кадрового контроллинга предприятий газовой отрасли промышленности
3.3. Бюджетирование затрат на персонал на предприятиях газовой отрасли промышленности
Заключение 149
Список использованной литературы
- Классификация затрат на персонал предприятий газовой отрасли промышленности
- Сущность и содержание управленческой концепции кадрового контроллинга
- Исследование организационно-экономического механизма управления и систем управления персоналом предприятий газовой от расли промышленности
- Разработка системы ключевых показателей эффективности в механизме кадрового контроллинга предприятий газовой отрасли промышленности
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Значение газовой промышленности
для глобальной экономики определяет прежде всего тот факт, что в мире
потребление природного газа занимает третье место после нефти и угля – около
20%. Одновременно с этим возрастают затраты на его производство и
транспортировку в связи с усложнением добычи и расширением логистических
сетей. Газовая отрасль промышленности характеризуется большой
капиталоемкостью и ресурсоемкостью, стратегия ее дальнейшего развития базируется на концепции минимизации затрат. Наиболее актуальным направлением экономии является рационализация управления затратами на персонал.
Затраты на персонал занимают значительную долю в структуре
себестоимости, обеспечивая рост производительности труда, однако
наметилась тенденция к их сокращению в общем объме затрат предприятий газовой отрасли. На предприятиях газовой промышленности уровень и структура затрат на персонал достаточны для нормального воспроизводства рабочей силы. По результатам анализа показателей ряда предприятий указанной отрасли средняя заработная плата в последние годы на треть выше средней заработной платы по стране и на восемьдесят процентов превышает среднюю заработную плату по Саратовской области. В отличие от других сфер экономики в газовой отрасли социальная эффективность затрат на персонал возрастает.
Сложившийся в российских организациях уровень и структура затрат на персонал ограничивают возможности инвестирования средств в адаптацию и профессиональную подготовку человеческого капитала, в то время как зарубежные компании расходуют до пяти процентов корпоративного бюджета на развитие и обучение сотрудников.
Персонал сегодня рассматривается не только в качестве источника затрат, но также как ключевой ресурс. Под затратами на персонал все чаще подразумеваются инвестиции, в этой связи особенно важным становится вопрос снижения потерь и нерациональных затрат на персонал. Использование механизма кадрового контроллинга обеспечит рост эффективности управления данным видом затрат и достижение целевых ориентиров кадровой политики на предприятиях газовой отрасли промышленности.
Степень научной разработанности проблемы. Теоретические
положения по проблеме управления затратами на персонал представлены преимущественно в исследованиях по управлению человеческими ресурсами.
Общие методологические аспекты воспроизводства рабочей силы, формирования затрат на оплату труда рассматривались как зарубежными учеными-экономистами, такими как Г.Беккер1, М.Блауг2, А.Маршалл3,
1 Беккер Г. Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ. М.: Экономика, 2006. 548с.
2 Блауг М. Методология экономической науки, или Как экономисты объясняют // Вопросы
экономики, 2004. 416 с.
Дж.Минцер, Дж.Псахаропулос4, Т. Шульц5, Р.Дж. Эренберг6, так и отечественными исследователями Б.А. Генкиным7, В.В. Герасимовой8, М.Б. Курбатовой9, М.И. Магурой, С.К. Мордовиным10, Т.В. Никоновой, Ю.Г. Одеговым11.
Теоретические основы эффективного управления затратами на персонал разрабатывалась зарубежными авторами, такими как К.Друри12, Я.Фитц-енц13, Ч.Хорнгрен14, Дж.К.Шим15, Дж.Г.Сигел, а также российскими экономистами А.П. Егоршиным16, Л.В.Карташовой17, А.Я.Кибановым, Ю.П. Кокиным, Б.Г.Мазмановой18, Е.В. Масловым19, В.Н. Самочкиным20, П.Э.Шлендером21, А.И.Щербаковым22.
Исследование теоретических основ управления затратами на персонал
показало, что, несмотря на достаточную степень сформированности
отечественными и зарубежными учеными-экономистами, представляется
целесообразным рассмотрение моделей интеграции данных концепций с
контроллинговым инструментарием. В теоретических исследованиях
недостаточно внимания уделяется моделям формирования механизма контроллинга в системе управления персоналом, методикам разработки систем ключевых показателей эффективности и бюджетирования применительно к предприятиям газовой промышленности.
3 Блауг М. Маршаллианская экономическая теория // Экономическая мысль в ретроспективе. 1994.
С. 306-394.
4 Psacharopoulos G. Returns to Investment in Education // Policy Research Working Paper 1067. January
1993.
5 Schultz Т. Human Resources (Human Capital: Policy Issues and Research Opportunities), New York:
National Bureau of Economic Research, 1972.
6 Эренберг Р.Дж. Современная экономика труда. М.: Изд-во МГУ, 1996. — 800 с.
7 Генкин Б.М. Человек и его потребности. М.: Инфра-М, 2013.
8 Герасимова В.В. Управление развитием частно-государственного партнерства на современном
этапе. Саратов: ПАГС, 2009. 122 с.
9 Курбатова М.Б., Магура М.И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. М.: Управление
персоналом, 2007. 656 с.
10 Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб: Питер, 2012.
142с.
11 Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. М.: Альфа-ПРЕСС, 2011. 312 с.
12 Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений. М.:Юнити-Дана, 2012. 657 с.
13 Фитц-енц Як Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности
персонала. М.:Вершина, 2008. 320 с.
14 Хорнгрен Ч. Управленческий учет. М.: Питер, 2008. 1008 с.
15 Основы бюджетирования и больше: пер. с англ. / Общ.ред.
М.: Вершина, 2007. 360 с.
Егоршин А.П., Организация труда персонала. М.: Инфра-М, 2009. 320 с. Карташова Л.В. Организационное поведение. М.:Высшее образование, 2015. 383 с. Управление оплатой труда. Москва: Финансы и статистика, 2011. 368 с.
19 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2011.
304 с.
20 Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. М.: 320 c.
21 Шлендер П.Э., Кокин Ю.П. Экономика труда. М.: Магистр, 2010. 686 с.
22 Щербаков А.И. Ретроспектива и перспектива производительности труда в Российской Федерации /
Социальная политика в современной России: анализ, оценки, взгляд в будущее. Под общей редакцией
Волгина Н.А.. Москва: Проспект, 2011. 302 с.
Рабочей гипотезой диссертационного исследования является научное
предположение, что в условиях формирования рыночной модели
хозяйствования и постиндустриального общества повышение эффективности
управления затратами на персонал в производственных системах газовой
отрасли должно быть основано на использовании передовых методов и
инструментов стратегического и тактического менеджмента, механизмах
принятия управленческих решений, моделях и ключевых показателях оценки
эффективности труда персонала, алгоритмах разработки системы
сбалансированных показателей, инструментах контроллинга персонала, бюджетирования затрат на персонал.
Целью диссертационного исследования является разработка теоретико-
методологических положений и практических рекомендаций по
совершенствованию управления затратами на персонал на предприятиях
газовой промышленности на основе механизма контроллинга.
Основные задачи исследования:
– исследовать теоретическо-методологические основы управления
затратами на персонал на предприятиях газовой отрасли промышленности;
– разработать методику оценки эффективности затрат на персонал на предприятиях газовой отрасли промышленности;
– провести анализ и оценку затрат на персонал на предприятиях газовой отрасли промышленности;
– выявить факторы формирования состава и структуры затрат на персонал на предприятиях газовой отрасли промышленности;
– разработать алгоритм формирования механизма кадрового
контроллинга и бюджетирования затрат на персонал на предприятиях газовой отрасли промышленности;
– предложить рекомендации по формированию ключевых показателей эффективности в механизме кадрового контроллинга предприятий газовой отрасли промышленности.
Область исследования. Содержание диссертационного исследования соответствует специальности 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (10. - менеджмент)); выполнено в соответствии с п. 10.21. «Эффективность труда персонала. Взаимосвязь эффективности управления персоналом с результативностью труда каждого работника. Оценка персонала и результатов его труда. Контроллинг и аудит персонала, планирование и прогнозирование развития. Бюджетирование расходов на персонал» – паспорта специальности ВАК.
Объектом диссертационного исследования являются современные производственные системы предприятий газовой отрасли промышленности.
Предметом диссертационного исследования являются тенденции и закономерности процесса управления затратами на персонал на предприятиях газовой отрасли промышленности.
Методологические и теоретические основы исследования.
Теоретические основы диссертационного исследования составили теоретико-
методологические и прикладные работы отечественных и зарубежных ученых
по вопросам формирования и управления затратами на персонал, разработки
механизмов контроллинга, бюджетирования, методологии оценки
эффективности затрат на персонал.
Теоретические положения и выводы основываются на материалах
монографических исследований, диссертаций по экономике, статей в
специализированных журналах, сборках трудов научных конференций.
Методология исследования включает научные методы познания:
диалектический подход, анализ и синтез, системно-структурный, процессный
и функциональный подходы, использование статистических, социологических,
экономико-математических методов. Для обоснования результатов
исследования применяются методы классификации, сравнительного и факторного анализа.
Степень достоверности результатов проведенных исследований.
Достоверность результатов исследования базируется на теоретических и
методологических положениях, содержащихся в научных отечественных и
зарубежных работах авторов в области менеджмента, официальных материалах
Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации,
законодательных и нормативных актах Правительства Российской Федерации,
материалах статистической отчетности и первичной документации
предприятий газовой отрасли за 2011-2015 гг., материалах периодической печати, научных конференций.
Научная новизна работы:
– предложена авторская интерпретация понятия «система управления затратами на персонал» как процессно-ориентированной социотехнической системы, направленной на согласование целей работников и работодателей в разрезе общих и управленческих функций, разработку и реализацию кадровой политики, обеспечивающей с высокой степенью вероятности оптимизацию деятельности по управлению персоналом при соблюдении нормативного уровня затрат на персонал (п. 10.19);
– дополнен и расширен научный аппарат, раскрывающий методические основы анализа затрат на персонал предприятий газовой отрасли промышленности, включающий обоснование механизма системного анализа затрат на персонал, характеристику принципиальных основ и методов анализа, определение перспективных направлений группировки затрат в системе управления затратами на персонал, классификацию затрат, систематизацию факторов формирования и учета затрат, программу анализа, методику оценки эффективности управления затратами на персонал (п. 10.20);
– систематизированы подходы к группировке затрат, разработаны принципиальные основы классифицирования и сформирована классификация затрат на персонал, в которой выделены следующие основные функциональные блоки: затраты на найм и замену персонала, затраты на обучение, управление карьерным ростом и социальное развитие, затраты на компенсационный пакет, затраты на управление высвобождением, затраты на систему управления
персоналом, что позволило разработать процессную модель управления данными затратами, систему сбалансированных показателей и ключевых показателей эффективности (п. 10.20);
– обоснована экономическая роль механизма контроллинга в системе
управления персоналом предприятий газовой отрасли, сформирована
ретроспективная модель генезиса контроллинговых механизмов,
инструментарий их использования в системе управления персоналом газового
предприятия, уточнена сущность экономической категории «кадровый
контроллинг»: это интегративный целеориентированный механизм
стратегического и оперативного управления человеческой подсистемой предприятия (п. 10.21);
– разработан механизм кадрового контроллинга предприятия газовой отрасли промышленности, особенностью которого является его стратегическая направленность, ранжирование приоритетов в планировании мероприятий, определение предельных сроков реализации контроллинговых программ, алгоритм мониторинга отклонений в процессах управления человеческими ресурсами, бюджетирование данных затрат, создание системы многоуровневого контроля в системе управления персоналом с использованием методологии оптимизации бизнес-процессов и контруправления (п. 10.21);
– систематизированы критерии, которым должны соответствовать
ключевые показатели эффективности системы управления персоналом, предложен алгоритм моделирования данных показателей в механизме кадрового контроллинга, который апробирован на предприятиях газовой отрасли промышленности. Планирование значений ключевых показателей эффективности осуществляется на основе соотнесения допустимых и фактических затрат на персонал, разработки прогнозных значений с использованием экспертных оценок, оптимизационных моделей, нормативного анализа (п. 10.15, 10.21);
– разработаны рекомендации по формированию системы
бюджетирования затрат на персонал на предприятиях газовой отрасли
промышленности, в том числе методика планирования структуры
стимулирующего фонда, основанная на минимаксном оценивании негативных факторов по группам работников и равномерном распределении риска снижения производительности труда по сравнению со средней у каждой категории персонала (п. 10.19, 10.21, 10.22).
Теоретическая и практическая значимость исследования. Положения и выводы диссертации расширяют теоретические основы исследования затрат на персонал применительно к предприятиям газовой отрасли промышленности. В области теории уточнены важнейшие экономические категории «система управления затратами на персонал», «затраты на персонал», «кадровый контроллинг» и пр., разработан подход к классификации затрат на персонал, принципиальные основы систематизации показателей определения и расчета затрат на персонал.
В области методологии уточнены принципы, методы, приемы анализа и оценки затрат на персонал, формирования механизма контроллинга персонала, бюджетирования затрат на персонал, определения структуры премиального фонда.
Практическая значимость положений и рекомендаций диссертационного
исследования заключается в возможности использования предлагаемых
разработок при формировании системы управления затратами на персонал,
планировании и анализе данных затрат, реализации механизма кадрового
контроллинга всеми предприятиями газовой отрасли и других отраслей
промышленности. Результаты диссертационного исследования могут
использоваться в учебном процессе в вузе.
Апробация результатов исследования. Результаты диссертационной
работы апробированы и используются на промышленных предприятиях – в
подразделениях ООО «Газпром трансгаз Саратов». Основные положения
работы апробированы на различных международных и общероссийских
конференциях и круглых столах, прошедших в 2011-2013 гг. В их числе 4th
International Conference on European Science and Technology April 10th - 11th
Munich, Germany. 2013; 3-я Международная научно-практическая конференция
«Наука. Общество. Бизнес», 6-8 мая 2013 г. Кипр, Пафос; IV Международная
научно-практическая конференция «Организационная психология: люди и
риски» 11-12 мая 2013 г. СГУ им. Н.Г. Чернышевского Саратов;
Международная научно-практическая конференция «Современные проблемы
гуманитарных и естественных наук» 25-26 июня 2013 г. Москва;
Международная научно-практическая конференция «Эффективные
инструменты современных наук – 2014» 27 апреля – 5 мая 2014 г. Чехия, Прага.
Публикации. Содержание диссертации отражено в 12 публикациях автора объемом 6,60 (5,75) печатных листа, в ведущих рецензируемых журналах опубликовано семь статей объемом 4,2 (3,9) печатных листа.
Структура и объем работы. Диссертация включает введение, три главы, заключение, список литературы. Работа изложена на 162 страницах, содержит 29 таблиц, 7 рисунков.
Классификация затрат на персонал предприятий газовой отрасли промышленности
В отечественной и зарубежной экономической литературе наряду с термином «затраты на персонал» используются такие понятия, как издержки на труд, расходы на рабочую силу, издержки работодателя на рабочую силу, затраты организации на рабочую силу, инвестиции в человеческий капитал и другие.
В первой части вышеперечисленных дефиниций указаны слова «затраты», «расходы», «издержки». Термин «издержки» наиболее часто используется экономистами теоретиками. Это совокупные потери, к которым относятся как явные, так и неявные (вмененные) издержки. Издержки включают в себя специфические виды затрат, такие как потери от брака, гарантийный ремонт и т.д.
Под «затратами» понимают денежные платежи, связанные с приобретением и расходованием различных видов экономических ресурсов в процессе производства продукции, то есть это стоимостная оценка ресурсов, задействованных предприятием. Процесс осуществления затрат – это сокращение одного вида активов с условием равноценного прироста других активов.
«Расходы» представляют собой как уменьшение экономических ресурсов предприятия, так и увеличение долговых обязательств в процессе его деятельности. Расходы обозначают использование ресурсов, их уменьшение [57].
При употреблении терминов «затраты» и «издержки» предпочтительнее понятие «затраты» так как термин издержки включает в себя «альтернативные издержки». А так же, именно затраты неразрывно связаны и детерминируют параметры результатов (эффекта).
Использование таких близких дефиниций как «затраты» и «расходы» так же представляет собой сложный выбор. Затраты могут обеспечивать экономический эффект в будущем, при этом не все затраты признаются расходами, хотя всегда являются истекшими затратами, уже не способными приносить доход. Следовательно, предпочтительнее будет пользоваться термином затраты.
В действующем законодательстве используются различные понятия, например, в Налоговом Кодексе Российской Федерации присутствует термин «расходы на оплату труда», в Постановлении Государственного комитета по статистике от 07.12.2000 №124 встречаются затраты на рабочую силу.
До 2000 года основным документом, регламентирующим состав затрат предприятия, являлись Положение по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость, и Положение о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли (Постановление Правительства Российской Федерации от 5 августа 1992 года №552) (с последующими изменениями и дополнениями).
Госкомстат определяет затраты на человеческий капитал организации как «денежное и натуральное вознаграждение, расходование средств на решение жилищной проблемы работников, проведение оздоровительных мероприятий, развитие персонала, отчисления в социальные внебюджетные фонды, корпоративное медицинское, пенсионное и прочие виды страхования, выплату командировочных расходов, обязательные платежи в связи с наймом работников».
Исследование выявило два взгляда на затраты, связанные с участием человека в процессе производства. Согласно первой точке зрения персонал рассматривается как объект затрат, и, следовательно, это затратный подход, при котором работодатель пытается измерить в денежном выражении стоимость занятого наемного персонала. Данный подход предполагает определение, сколько будет стоить предприятию использование наемной рабочей силы, он является наследием классической теории менеджмента, в которой участие работников в системе производственных отношений оценивалось исключительно отработанным рабочим временем и затратами на заработную плату. Затратный подход в современных российских компаниях используется в бухгалтерском учете, в первую очередь касаясь затрат, связанных с оплатой труда работников, и взносов на социальное страхование и обеспечение. Затраты работодателя на персонал имеют разное целевое назначение и в различной степени значимы для работников. Это объясняется тем, что большинство мероприятий работодателя в отношении персонала связано с определенными затратами, которые не всегда направлены на прирост личных доходов работников, могут иметь форму социальных льгот и быть не всегда очевидными для работника.
Вторая точка зрения на затраты на персонал - ресурсный подход - в отличие от затратного учитывает в качестве основополагающего объекта управления -персонал – важнейший ресурс предприятия. В рамках данного подхода ученые стремятся разработать методики обобщенной оценки человеческого капитала отдельной личности, организации, государства. Как правило, оценка производится на основе текущей оценки человеческого капитала отдельного сотрудника в стоимостном выражении, умноженной на количество лет, в течение которых работник, вероятно, продолжит трудовую деятельности на предприятии. Этот метод направлен на оценку затрат, связанных с ротациями и текучестью кадров. Рассмотрение работников в качестве ключевого ресурса означает отказ от понимания труда как «безвозмездного богатства» и признание необходимость помимо текущих затрат, долгосрочных инвестиций в развитие человеческого капитала работников и членов их семей в целях достижения стабильности и процветания организации. Согласно исследованию В.В. Лукашевич, процесс инвестирования в человеческий капитал включает следующие направления: стоимость профессиональной ориентации, найма, оценки, адаптации, развития потенциала, получения образования и подготовки кадров, капитализации знаний в связи с приобретением более высокой квалификации, периода «морального» и «физического» износа рабочей силы [64].
Как можно заметить, капиталовложения работодателя отражают различные состояния профессиональных и мотивационных характеристик персонала и его способностей генерировать прибыль. Завершение периода адаптации работников должно соответствовать моменту начала отдачи от инвестиций в персонал. В соответствии с вышесказанным понятия «затраты», «издержки», «расходы» соот 15
ветствуют содержанию затратного подхода в персонал-менеджменте, категория «инвестиции» в наибольшей степени отражает особенности ресурсного подхода к управлению персоналом. Но не вполне обоснованно предполагать, что все затраты на персонал являются инвестициями, в тоже время ошибочно их относить только к текущим платежам. Логичнее всего использовать синтез двух направлений, сформировав своего рода затратно-ресурсный подход, в рамках которого необходимо четко разграничить единовременные затраты (инвестиции, увеличивающие стоимость человеческого капитала) и текущие, относящиеся к затратам определенного периода (таблица 1.1.).
Сущность и содержание управленческой концепции кадрового контроллинга
Таким образом, ретроспективный анализ показывает, что формирование теоретических основ контроллинга проходило в течение длительного периода времени и современные представления в данной сфере основываются на результатах предыдущих исследований.
Несмотря на длительный путь эволюции, который прошла концепция контроллинга с 80 - х годов ХХ века, в рамках темы исследования - мы будем рассматривать контроллинг с учетом положений, содержащихся в вышеуказанных концепциях.
Значительные преимущества в развитии теоретической и методологической базы и применении контроллинга заключаются в возможности адаптировать его методы и инструменты к различным функциональным сферам промышленного предприятия, в том числе к системе управления персоналом и системе управления затратами на персонал.
Среди различных взглядов на природу контроллинга персонала заслуживает внимания позиция отечественных ученых-экономистов. Например, Ю.Г. Одегов понимает под контроллингом инструмент долгосрочного управления предприятием. При этом контроллинг должен быть ориентирован не только на достижение целей оперативного уровня управления, связанных в основном с получением прибыли, но и стратегические, касающиеся развития персонала организации, корпоративной социальной ответственности, экологической безопасности. Предназначение контроллинга заключается в проведении мероприятий, направленных на предотвращение кризисных ситуаций. Его основная цель - ориентация процесса управления на повышение эффективности деятельности за счет координации и оптимизации управленческих решений, информационной и консультационной поддержки. Развитие контроллинга персонала обусловлено расширением области применения инструментов и методов контроллинга. Ю.Г. Одегов и Т.В. Никонова считают, что расширение традиционного понимания корректирующего контроля персонала порождает кадровый контроллинг. Функции контроллинга включают: координацию целеполагания, планирование, мониторинг и обеспечение информацией. Задачи кадрового контроллинга заключаются в создании информационно-аналитической системы, анализе имеющейся информации с точки зрения ее актуальности для подразделений данной системы. Задачи могут включать, например, проверки эффективности отдельных подразделений организации и системы управления персоналом.
Механизм управления персоналом открывает новые возможности для топ-менеджмента в направлении пересмотра своих прежних взглядов на приоритеты управления персоналом, превращения в докризисную систему корпоративных ценностей и принятия решений в отношении работников. В механизме кадрового контроллинга показатели эффективности, стандартизированные для каждого сотрудника организации и каждой бизнес-единицы, играют ключевую роль.
Тем не менее автор считает, что трансформация контроллинга персонала не должна идти через «разрушение до основания» существующих механизмов и внедрение зарубежных моделей. На сегодняшний день накоплен большой положительный опыт российских компаний по реализации концепции управления персоналом и механизмов контроллинга.
Сегодня мы можем признать тот факт, что в национальной экономической науке была представлена расширенная по сравнению с традиционным понимание концепция контроллинга, которая предполагала охват данным механизмом всех функций управления, в том числе управление персоналом.
Сотрудники, работающие в подразделениях кадрового контроллинга, открывают новые возможности для топ-менеджмента по пересмотру ранее существовавших взглядов на приоритеты в области управления персоналом, преобразование докризисной системы корпоративных ценностей и принятия решений по персоналу. Ключевую роль играют показатели эффективности, «привязанные» как к каждому сотруднику организации, так и к структурным подразделениям.
Целью кадрового контроллинга является корреспондируемость целеполага-ния, планирования, мониторинга и управления информацией о кадровых процессах в отношении организации работы сотрудников. В качестве основной цели управления персоналом автор определяет взаимные управленческие решения, взаимосвязь функциональных подсистем управления персоналом, подсистем, объединенных в центры ответственности: Центры затрат учитывают плановые и фактические затраты; Центры доходов учитывают плановые и фактические доходы; Инвестиционные центры учитывают и соотносят плановые и фактические доходы, прибыль и затраты; Центры разработки бизнес-стратегий – это инвестиционные центры, которые имеют право определять свою стратегию развития. Все пять видов могут сосуществовать в одной организации, но большую ответственность в системе бухгалтерского учета несут два первых центра ответственности.
Тем не менее автор считает, что инвестиционные центры и центры разработки бизнес-стратегий постепенно будут наращивать свои полномочия пропорционально роли, отведенной руководством организации человеческим ресурсам в достижении стратегических целей. Сегодня мы видим как традиционные формы организации крупных компаний, так и нетрадиционные (органические и гибридные, построенные по товарному или географическому принципу). Формирование центров ответственности возможно в каждой из бизнес-моделей, при этом относительно кадрового контроллинга должны предъявляться дополнительные требования к качеству и своевременности информации, предоставляемой центрами ответственности о состоянии человеческих ресурсов в соответствии с разделами бюджета системы управления персоналом. С помощью механизма кадрового контроллинга возможно проводить превентивную оценку рисков кадровой составляющей бизнес-процессов предприятия, выявлять возможности повышения гибкости и адаптивности системы управления персоналом в условиях нестабильности внешней бизнес- среды. Таким образом, механизм контроллинга персонала должен быть реализован в пределах системы управления человеческими ресурсами предприятия.
Данный вид контроллинга призван координировать функции HR-менеджмента во всех структурных подразделениях организации, чтобы обеспечить единство целей и задач кадровой политики. Важным вопросом является определение критериев эффективности как отдельных подсистем системы управления персоналом, так и реализации направлений кадровой политики во всех структурных подразделениях предприятия.
Разработан следующий перечень задач контроллинга персонала, систематизированный по отдельным функциям (табл. 1.10).
Формирование механизма кадрового контроллинга на предприятии должно быть основано на трех концепциях контроллинга, ориентированных: - на управленческий и бухгалтерский учет, - на проектирование информационных сетей и архитектуры оптимизации информационных потоков, - на координацию функций планирования и контроля на предприятии. Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что контроллинг персонала реализуется на стыке процессов управления персоналом и управления организацией, систематизируя сведения о состоянии человеческих ресурсов и их распространение среди отечественных потребителей, исходя из конкретных бизнес-задач, решаемых ими.
Исследование организационно-экономического механизма управления и систем управления персоналом предприятий газовой от расли промышленности
Внешние общие факторы включают в себя: прогнозы макроэкономических показателей на предстоящий период (инфляция, цены на энергоресурсы на мировом рынке энергетики, государственная политика, развитие научно-технического прогресса). К внешним частным факторам относятся следующие: 1) влияющие на формирование ФОТ: изменение размера законодательно установленных гарантированных платежей; изменение размера отчислений в государственные страховые фонды; изменение ставки налога на прибыль и ставок прочих налогов; изменение рыночных ставок заработной платы; 2) влияющие на формирование стоимости найма: изменение рыночной стоимости услуг служб по подбору персонала и других организаций - посредни ков в трудоустройстве; 3) влияющие на формирование затрат на обучение и развитие: изменение нормативных требований к квалификации и аттестации; изменение рыночных цен образовательных учреждений, предоставляющих услуги на коммерческой основе; 4) влияющие на формирование стоимости культурно-бытовых услуг: затрат на организацию корпоративных мероприятий; изменений в бизнес-среде, в которой организационная культура является ценным конкурентным преимуществом.
Внутренние общие факторы могут включать в себя: стадию развития газового предприятия; стратегию, цели и задачи предприятия - как долгосрочные и краткосрочные; прогнозируемые финансовые показатели предприятия (в первую очередь прогнозы доходов и прибыли); численность и структуру персонала; кадровую политику; нормы затрат, определяемые Советом директоров; особенности системы учета на предприятии.
К внутренним частным факторам относятся: влияющие на формирование ФОТ: показатели производительности труда; утвержденная политика вознаграждения; влияющие на затраты по привлечению персонала: наличие у предприятия кадрового резерва; текучесть кадров; каналы распространения информации о вакансиях; влияющие на формирование затрат на обучение и развитие: степень ис пользования политики самообучения; уровень потребности в обучении сотрудни ков; развитие системы внутриорганизационного обучения и наставничества; ме тоды и формы подготовки, переподготовки, повышения квалификации. . влияющие на затраты на социальную политику предприятия, развитие чувства приверженности работников [106].
Внешние (экзогенные) факторы мало или вообще не регулируются руководством газовых предприятий (которые не являются монополистами на региональ 93 ном рынке труда), они могут прогнозироваться и учитываться при планировании данных затрат. Внутренние (эндогенные) факторы могут регулироваться руководством организации. Тем не менее, большинство внутренних общих факторов (кадровые стратегии, долгосрочные и краткосрочные цели и задачи, финансовые показатели предприятия, «нормы затрат») не регулируются кадровыми подразделениями, а «спускаются» руководством предприятия. Наиболее важным фактором более эффективного планирования затрат на персонал, является оценка эффективности мероприятий, финансируемых из бюджета указанных затрат. Возрастание роли производственных факторов для обеспечения конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятия: изменение технологии, организации производства и управления, требуют дополнительных инвестиций в создание новых и модернизацию существующих рабочих мест, развитие персонала, обновление кадрового состава. Состав и структура затрат на персонал изменяются в связи с воздействием непроизводственных факторов, в том числе стратегических целей системы управления персоналом предприятия.
Список выплат и льгот работникам в соответствии с компенсационным па кетом предприятия определяет направление кадровой политики, отражает отно шение работодателя к персоналу в диапазоне от идентификации сотрудников с обременительными тратами до отнесения работников к наиболее приоритетным ресурсам компании. Достижение целей кадровой политики предприятия во многом зависит от компетентности персонала. Исторически роль системы управ ления персоналом трансформировалась от пассивной или учетно регистрационной через реактивную (изменение системы управления персоналом в ответ на «внешние вызовы») к превентивной и активной, направленной на пре дотвращение нежелательного поведения и формирование необходимых качеств у персонала.
Активная роль отдела кадров обычно соответствует пониманию, что персонал является наиболее ценным ресурсом предприятия, в результате разрабатываются программы управления адаптацией и обучением сотрудников. Форма собст 94 венности определяет степень экономической самостоятельности функционирования предприятия и оказывает ключевое воздействие на выбор направлений финансирования и источников данных затрат. Ключевыми факторами здесь являются источники возмещения затрат на персонал и нормативы затрат, устанавливаемые трудовым и налоговым законодательством. Трудовой кодекс устанавливает перечень обязательных нормативов, например, минимальный размер оплаты труда; дополнительные затраты, связанные с особыми условиями и режимом работы; вознаграждение за неотработанное время; платежи, связанные с высвобождением персонала; затраты на здравоохранение и обеспечение безопасности. Правила возмещения затрат на персонал устанавливаются Налоговым кодексом, но по широкому перечню кадровых затрат руководство принимает самостоятельное решение об осуществлении в соответствии с целями кадровой политики предприятия. Решение об источниках возмещения затрат на персонал связано с учетом их влияния на величину налогооблагаемой прибыли (табл. 2.6) [35].
Разработка системы ключевых показателей эффективности в механизме кадрового контроллинга предприятий газовой отрасли промышленности
Показатели А. Стоимостные (абсолютные и относительные). ROI = (доход - общие кадровые затраты) / общие кадровые затраты 100% Добавленная стоимость человеческого капитала = (доход - совокупные затраты на человеческие ресурсы) / FTE Процент затрат на человеческие ресурсы в объеме продаж Процент затрат на административный аппарат в совокупных затратах Выручка к величине затрат на сотрудников аппарата управления Выручка на одного работника Доход на одного работника, тыс. долл. Затраты на персонал Затраты на на количество отработанных часов Затраты на одного работника Комиссионные в% от выручки Комиссионные в% от себестоимости Прибыль до налогообложения на одного работника Объем продаж на одного работника Оценка инвестиций в HR- подразделение = затраты службы управления персоналом /текущие затраты предприятия
Оценка инвестиций в HR- подразделение = Затраты службы управления персоналом / количество сотрудников Выработка на рубль затрат, на одного работника или на рубль фонда оплаты труда Показатель эффективности (доля производительных выплат в фонде оплаты труда) Кэф = (F - HB) / F , где F – фонд оплаты труда и социальных выплат, HB – гарантийные и компенсационные выплаты работнику (за сверхурочную работу, оплата брака, возникшего не по вине работника и др.)
Затраты на службу управления персоналом в процентах от общих операционных расходов Затраты на службу управления персоналом на одного работника компании Затраты и прочие результаты по специальным программам и инициативам -аналог ROI Себестоимость человеческого капитала = общие затраты на персонал /товарооборот
При разработке методики анализа и оценки эффективности затрат на персонал необходимо придерживаться следующих принципов:
1. Сложность оценки. Эффективности инвестиций в персонал должна быть оценена не только финансовыми индексами, но и такими критериями как время исполнения, качество обслуживания, производительность и моральный дух. "Мягкие" показатели достаточно сложно оценить количественно. Однако следует понимать, что влияние этих показателей в конечном итоге приводит к финансовому успеху организации.
2. Дифференцированность оценки. Для того, чтобы принимать обоснованные управленческие решения важно не только оценить эффективность затрат на персонал в целом, но и стоимость отдельных их элементов: заработной платы, обучения и развития, найма персонала, культурных и бытовых услуг и т.д.
3. Гибкость системы оценки, возможность включать или исключать параметры в зависимости от целей, текущей бизнес-стратегии, состояния рынка труда, юридических требований и т.д.
Метод включает в себя целый ряд показателей. Например: Несомненным достоинством системы управления затратами на персонал по ключевым показателям эффективности является ее гибкость. К другим преимуществам данной системы относятся: 1. Возможность осуществлять мониторинг значений в динамике. 2. Сопоставимость данных с официальной статистикой Международной организации труда, Федеральной службы государственной статистики, конкурентов в отрасли.
В целом данная система охватывает показатели эффективности каждого направления персонал-менеджмента газового предприятия, при расчете ключевых показателей эффективности учитывается влияние управления персоналом на финансовые показатели предприятия, используя метод экспертных оценок и экономико-статистический метод
Эта система имеет ряд недостатков: 1.Значительное количество показателей трудно контролировать. 2.Внедрение системы ключевых показателей эффективности может потребовать изменений в управленческой отчетности предприятия, которые будут увеличивать сложность системы управления. Проведенный анализ подходов к управ 126 лению кадровой подсистемой позволил разработать систему KPI по важнейшим перспективам предприятия газовой отрасли и функциональным направлениям системы управления персоналом (рис.3.1).
Достоинства системы ключевых показателей эффективности: утверждение нескольких фиксированных показателей для каждой функциональной сферы, подразделения и должностного лица для систематической оценки результативности деятельности по управлению персоналом, установление взаимосвязи и оценка влияния данных показателей на финансовую сферу предприятия газовой отрасли промышленности.
Экономический механизм управления персоналом на основе KPI предполагает следующие действия: обоснование плановой доли затрат на персонал в доходах предприятия; определение допустимых затрат; формирование затрат на персонал в отчетном периоде; разработка прогнозных значений в плановом периоде на основе метода экспертных оценок по текущим показателям; если выявленная тенденция не всегда соответствует, поставленным руководством по ряду показателей, то производится корректировка плановых значений на основе использования оптимизационных моделей и существующих нормативов.
Например, по показателю «удельный вес социальных выплат в общей величине затрат на персонал» было выявлено снижение с 7,68% в 2011 году до 5,11% в 2012 году и запланировано увеличение по данному показателю в 2013-2014 гг. до 12,0%. Данное значение было обусловлено необходимостью соответствия сложившемуся уровню затрат на социальные выплаты в других подразделениях и дочерних обществах ОАО «Газпром», возможностям и планам предприятия, потребностям сотрудников в расширении социального пакета.