Содержание к диссертации
Введение
1 Формирование методологического подхода к установлению взаимосвязи целей организации и персонала как основы совершенствования кадровой политики 15
1.1 Систематизация научных подходов в современной системе мотивации и стимулирования персонала как инструмента кадровой политики 15
1.2 Определение трудового вклада персонала организации в конечные результаты его производственно–хозяйственной деятельности и формирование концептуальной модели их взаимодействия 32
2 Диагностика ключевых областей развития систем оценки и мотивации труда работников и персонала организации как элементов кадровой политики 48
2.1 Характеристика функциональных возможностей существующих методических средств оценки результатов труда членов коллектива и персонала организации, в целом 48
2.2 Сбалансированность интересов сотрудников и организации в контексте оценки трудовой деятельности персонала организации какинструмента кадровой политики 64
3 Совершенствование инструментария управления мотивацией и стимулированием персонала организации 74
3.1 Мотивационный эффект технологий оценки труда как инструмента кадровой политики организации 74
3.2 Инструментарные средства управления внутренней и внешней мотивацией и стимулированием к эффективному труду персонала организации 90
3.3 Результативность использования рекомендуемых методических подходов копределению инструментария мотивации и стимулирования с целью совершенствования кадровой политики 99
Заключение 107
Список литературы 113
Приложения 122
- Систематизация научных подходов в современной системе мотивации и стимулирования персонала как инструмента кадровой политики
- Характеристика функциональных возможностей существующих методических средств оценки результатов труда членов коллектива и персонала организации, в целом
- Мотивационный эффект технологий оценки труда как инструмента кадровой политики организации
- Результативность использования рекомендуемых методических подходов копределению инструментария мотивации и стимулирования с целью совершенствования кадровой политики
Систематизация научных подходов в современной системе мотивации и стимулирования персонала как инструмента кадровой политики
В процессе развития общества и совершенствования внутрихозяйственных процессов на микроэкономическом уровне вопрос повышения совокупной эффективности, полезности и отдачи трудового фактора привлекает все больший интерес представителей академических кругов, предпринимателей, собственников капитала, наемных управляющих и практических специалистов по работе с человеческими ресурсами. Вклад человеческого фактора в достижение синергетического эффекта на различных стадиях бизнес-процессов и при выполнении различных специфических функций управления проявляется на уровне взаимодействия человека с пассивными экономическими ресурсами (капиталом, природными ресурсами, сырьем и материалами, финансами) в отличительных формах:
- в форме предпринимательства - предпринимательские способности задействуются при создании организации, первоначальной организации производства, планировании и реализации инвестиционных проектов;
- в форме менеджмента - управленческие и организаторские способности задействуются при последующем управлении производством, организации труда, бизнес-процессов; именно фактор производства «менеджмент» отвечает за эффективное комбинирование трудового фактора (работников-исполнителей) и пассивных (безличных) экономических ресурсов с целью получения синергетического эффекта; - в форме технологии - знания и умения задействуются в процессе преобразования входных ресурсов в конечный результат (конкретный результат на завершающей или промежуточной стадии бизнес-процесса);
- в форме интеллектуального капитала - знания, навыки и умения используются для повышения количественной и качественной отдачи экономических ресурсов; количественная составляющая отражается в форме производительности труда, качественная - в форме результативности -соответствия результата планируемым показателям;
- в форме физического труда - трудовой потенциал работника, его рабочая сила используются для преобразования входящих ресурсов в конечный результат посредством физических воздействий на средства и предметы труда.
Различные формы проявления человеческого фактора в системе экономических отношений формируют различия в предметной направленности трудовой деятельности на уровне факторов производства труд, предпринимательство, менеджмент, интеллектуальный капитал, технология. Эти различия влияют на количественные и качественные результаты деятельности организации. Например, специалист по маркетингу, используя интеллектуальный капитал для достижения корпоративных целей, способствует росту финансово-экономической и коммерческой эффективности; при этом сам результат (выражаемый показателями финансово-экономической и коммерческой эффективности) будет «ощутим» только в долгосрочной перспективе. Поэтому в текущий момент отдача труда этого работника ниже в сравнении с его собственными затратами (относительный показатель), и в сравнении с соотношением «затраты/отдача труда» других профессий, производительность труда которых измеряется в количественном выражении, например, токарь, швея (абсолютный показатель). В целом же в организации трудовая деятельность каждого работника формируется в совокупный результат, то есть действия одного бессмысленны без действий другого, несмотря на различия затратного и результативного компонентов. Подобную взаимосвязь проиллюстрировал А. Маршалл на примере сотрудничества «между прядильщиком и ткачом; небольшой приоритет на стороне прядильщика, но это не дает ему никакого преимущества. Процветание каждого из них теснейшим образом связано с силой и энергией другого, хотя каждый из них может выгадать себе временно, а то и постоянно, за счет другого, несколько большую долю национального дивиденда». [55]
Синергетика агрегирования труда отражает закономерности и принципы, лежащие в основе процессов самостоятельного объединения индивидуального труда работников в совокупный труд персонала организации. Эффект совместного труда не равен сумме эффектов индивидуальных усилий его участников. Это, по определению К. Маркса, «умноженный или возведенный в степень результат совместного труда»
Эффективность совокупного труда работников организации определяется степенью реализации закона соответствия личного и вещного (вещественного) факторов производства. Личный и вещный факторы приобретают качества общественного характера, когда предстают как совокупные (агрегированные) элементы производственных сил. Факторы индивидуального производства обоих типов (имеется в виду как средства производства, так и непосредственно рабочая сила) в общественном виде – это совокупная рабочая сила и совокупные средства производства. [64]
В процессе создания продукта (услуги) работник определяет назначение средств производства и впоследствии использует их целевым способом. При этом вещные факторы производства функционируют как средства оснащения трудовой деятельности работника и увеличения ее продуктивного потенциала.
Функция сотрудника как персонификации личного фактора производства состоит в использовании своей рабочей силы в процессе труда.
Максимизация синергетического эффекта реализуется в следующих функциях:
1) комбинационного (гармонического) сочетания трудового вклада работников;
2) функционального соответствия трудового вклада;
3) параметрической сопряженности этих факторов.
На уровне организации личностный фактор производства представлен непосредственно трудовым коллективом. На этой основе объективно возникает вопрос оптимальной отдачи труда индивидуального работника; при этом важно, чтобы весь коллектив был подчинен этому императиву оптимальности. Так как каждый сотрудник прямо или косвенно влияет на конечный результат деятельности всей организации (произведенный продукт, экономическую эффективность), то роль его для организации неоценима. Очевидно, что каждый работник, являясь членом трудового коллектива, взаимодействуя в нем с другими сотрудниками, должен в полной мере и должным образом выполнять предназначенные ему функции. Таким образом, с увеличением индивидуальной эффективности происходит максимизация эффективности совокупного труда персонала организации, что находит отражение в произведенном продукте/оказанной услуге, а также в соответствующих ключевых показателях эффективности.
С позиции экономической эффективности роль персонала в повышении конкурентоспособности современной организации оценивается на уровне человеческого капитала. Субъективная оценка ценности человеческого капитала для каждой конкретной организации предполагает анализ соотношения «затраты/отдача труда» работника по определенным позициям, варьирующимся в зависимости от должности, функциональных обязанностей и т.п. Так, если для менеджера по продажам ключевыми позициями являются коммуникабельность, стрессоустойчивость, то для переводчика экономической литературы – знание языка, экономических терминов и т.п. Детальный анализ качества персонала позволяет оценить и измерить, по каким позициям человеческий капитал повысил конкурентоспособность организации. Очевидно, высокое качество кадрового потенциала организации выступает решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации. Основой кадровой политики любой организации должна являться такая система работы с персоналом, которая бы полностью соответствовала вектору развития организации. Рассматривая вопрос агрегирования труда сотрудников в совокупно–кооперативный труд, целесообразно изучить алгоритм формирования и реализации кадровой политики организации, а также основные инструменты, влияющие на эффективность индивидуального и совокупного труда работников в рамках кадровой политики организации, которая определяет соответствие личного фактора производства всем перечисленным ранее императивам.
В данной главе диссертационного исследования далее предполагается использовать метод дедукции, т.е. движения процесса познания от общего – к частному. В связи с этим рассмотрим определения кадровой политики.
Термин «кадровая политика» имеет в различных источниках как широкое, так и узкое толкования.
Так, согласно позиции Л.П. Авдониной, кадровая политика представляет собой систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс организации в соответствие с ее стратегией.
Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремина утверждают, что кадровая политика является составной частью стратегически ориентированной политики организации, и целью ее является обеспечение оптимального баланса процессов сохранения и обновления численного и качественного состава персонала, а также его развитие в соответствии с потребностями организации, рынка труда и действующего законодательства. [9]
Характеристика функциональных возможностей существующих методических средств оценки результатов труда членов коллектива и персонала организации, в целом
В современном мире спрос на вакансии рабочих мест значительно превышает предложение. Технологии найма совершенствуются из года в год. Современные методики оценки соискателей позволяют меньше времени тратить на выбор претендентов, а также увеличивают степень объективности восприятия кандидата работодателем. Но, несмотря на это, далеко не каждая организация, использующая современные технологии подбора и отбора кандидатов, имеет настоящую и сплоченную команду профессионалов. Руководители организаций по–прежнему тратят время и силы на предупреждение и преодоление последствий ошибок своих работников, поскольку каждая организация стремится к росту и расширению, которые невозможны без развития персонала. Но для этого необходимо четко идентифицировать состояние его развития на данный момент, оценить возможности увеличения продуктивности и выявить все ли сотрудники могут выдержать предлагаемый темп изменений в организации. На этом этапе, как правило, возникает потребность в объективной и справедливой оценке трудового вклада каждого члена в организации и в диагностике состояния системы управления трудом работников, в целом.
В данной главе целесообразно рассмотреть методику оценки результативности деятельности персонала организации, а также провести организационно–управленческую диагностику функционирования организации и осуществить анализ состояния системы управления трудом работников. В качестве объекта исследования был проанализирован ряд производственных организаций в части управления человеческими ресурсами: ООО КропТара, ООО МодульТрон, ООО Экобытовки, ООО ПластФактор, ООО НАИС. Все эти производственные организации являются типовыми представителями малого и среднего бизнеса. Для проведения диагностики состояния системы управления трудом работника был проведен анализ кадровых подразделений этих организаций.
ООО МодульТрон – производственная организация, занимающая лидирующие позиции на рынке г. Санкт–Петербург в сегменте каркасного строительства, производства блок–контейнеров, модульных зданий. Общая численность персонала – 100 человек.
ООО ПластФактор – первый в России завод модульных напольных покрытий из ПВХ. Территориально находится в Ростовской области. Штат персонала свыше 140 человек.
ООО КропТара – завод – производитель упаковочной тары из картона, расположен в Краснодарском крае, г. Кропоткин. Штат персонала более 70 человек.
ООО ЭкоБытовки – производственная организация в г. Санкт– Петербург, производит деревянные бани, бытовки и хозблоки. Штат организации более 80 человек.
ООО НАИС – производитель весоизмерительной техники, располагается в промышленной зоне г. Ростова–на–Дону. Сфера деятельности: производство и реализация промышленных весов. ООО НАИС существует с 1998 г., численность персонала свыше 120 человек. ООО НАИС является основной организацией, на которой в большей степени, нежели в других приведенных организациях, была проведена апробация основных результатов данного исследования, поэтому далее в данной главе ООО НАИС буде рассмотрено более подробно с точки зрения анализа системы управления персоналом.
Оценка персонала – это систематический формализованный процесс определения соответствия его качественных характеристик (способностей, умений, мотивов) требованиям занимаемой должности или рабочего места, необходимый для периодического анализа кадрового баланса в организации. [86]
Кадровый (профессиональный, профессионально–квалификационный) баланс характеризует соответствие отдельного работника с позиции его профессиональной компетентности занимаемой должности и/или выполняемым трудовым функциям. Уровень этого соответствия выявляется на количественном и/или качественном уровне, формируя общий уровень компетентности и профессиональной конкурентоспособности работника:
а) по отношению к конкретной должности (в качестве эталонных рассматриваются параметры, указанные в корпоративной карте компетентности);
б) на рынке труда в целом (за образец принимается профессиональный портрет, составленный на основе квалификационных справочников, общих требований к специалистам). [94]
В целом, контроль работы персонала необходим для того, чтобы у руководства была возможность своевременно выявлять и решать проблемы, возникающие в ходе выполнения поставленных задач. Помимо этого, оценка персонала в любой организации является неотъемлемым элементом менеджмента. Е.В Михалкина в монографии «Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии» приводит в виде таблицы соответствие целей оценки персонала управленческим функциям в организации. [62] Так, как в рамках данного исследования предполагается проанализировать систему средств диагностики состояния управления трудом работников на примере типовой производственной организации г. Ростова–на–Дону, приведем цели оценки персонала, формулируемые ООО «НАИС», также в форме таблицы, соотнеся их с основными функциями управления человеческими ресурсами, реализуемыми в рамках данной организации, взяв за основу функции, представленные Е. В. Михалкиной. Также дополним данную таблицу обзором инструментария, применяемого в рассматриваемой организации в рамках оценки персонала согласно каждой функции управления человеческими ресурсами. (См. табл. 2.1).
В третьей колонке табл. 2.1 указаны те инструменты оценки персонала, которые реально применяются в ООО НАИС). Очевидно, что в организации имеются функции управления человеческими ресурсами, для анализа эффективности которых не применяются никакие методы оценки.
Важным компонентом оценки является обеспечение обратной связи, т.е. сам работник должен знать и понимать, как оцениваются результаты его деятельности, желание качественного выполнения его трудовой функции со стороны руководства. Оценка должна рассматриваться открыто, при этом учитывают достижения работника, выбирают пути улучшения его деятельности. Работники должны знать, какие ошибки были допущены по их вине, а какие зависят только от внутренних условий организции. Это позволяет скорректировать поведение и условия работы персонала. [27]
Для определения функционально–инструментального потенциала и ограничений существующих методических средств оценки результатов труда персонала целесообразно провести управленческую диагностику типовой производственной организации и ее службы по управлению персоналом. Целью управленческой диагностики является выявление проблемных функций системы управления организацией, а в данном конкретном случае еще и проблемных функций системы управления персоналом организации.
Мотивационный эффект технологий оценки труда как инструмента кадровой политики организации
Как отмечают многие современные ученые, выбравшие областью своих научных изысканий управление человеческими ресурсами, в этой сфере на данный момент происходят существенные изменения, связанные с формализацией и стандартизацией процессов управления. Внедрение организационных стандартов предполагает применение формализованной оценки эффективности методов управления персоналом и человеческими ресурсами. [40]
Эффективность системы управления человеческими ресурсами может быть определена как ее результативность, которая, в свою очередь, выражается как отношение полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. [32]
Эффективность использования трудового потенциала сотрудников организации является конечным результирующим показателем развития внутрихозяйственных производственных отношений. [1]
Оценка результативности труда каждого сотрудника организации – это обязательный и ключевой элемент контроля для любой организации. Оценка уровня результативности труда сотрудника наиболее объективно характеризует способность сотрудника непосредственно влиять на результат деятельности подразделения, в котором он работает, и на деятельность организации, в целом, что, в свою очередь, позволяет наиболее эффективно осуществлять управление человеческими ресурсами организации: зная потенциал каждого сотрудника, его сильные и слабые стороны, наиболее развитые компетенции, максимальный уровень продуктивности и т.п. можно значительно расширить горизонт возможностей эффективного управления. Именно поэтому, в последнее время все больше внимания привлекает такая сфера управления человеческими ресурсами как оценка результативности труда работников. Оценка труда персонала – это организованный определенным образом и целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик работника требованиям деятельности, должности или рабочего места. [7]
Методы оценки результативности труда от года к году все более совершенствуются, появляется большое количество специалистов в этой области, а также специализированных центров оценки персонала, но основные принципы, определяющие алгоритм, цели, задачи и результативность оценки персонала, остаются неизменными. Рис. 3.1.
Под административной целью подразумевается получение информации, на основе которой будет возможность принимать справедливые и обоснованные административные решения, такие, как повышение или понижение в должности, ротация кадров, поощрения или применение
штрафных санкций, организация процесса повышения квалификации, профессионального уровня сотрудников. (Имеется в виду, что инициатором повышения квалификации в рамках этой цели выступает непосредственно работодатель).
В рамках информационной цели имеется в виду возможность информировать сотрудника об уровне его работы и квалификации, а также о том, в какой степени она удовлетворяет требованиям организации на данном этапе развития. На основе этой информации сотрудник может самостоятельно сделать выводы о необходимости профессионального роста, повышения квалификации (имеется в виду, что в этом случае инициатором повышения квалификации является сам сотрудник) или же корректировать свое поведение на работе в соответствии с выявленными сильными и слабыми сторонами его деятельности.
Мотивационная цель предполагает, что как процедура, так и результат оценки результативности труда персонала может являться мощным фактором мотивации к эффективному труду в дальнейшем. В рамках данного исследования подлежит рассмотрению оценка персонала в контексте мотивационной цели оценки труда работников. Как справедливо отмечается в некоторых современных трудах, посвященных мотивационной составляющей оценки персонала, состояние экономики очень влияет на мотивационные профили сотрудников. [48] Современное состояние экономики обусловливает важность и актуальность использования оценки труда персонала конкретно в мотивационном аспекте. Как показывают многочисленные исследования в этой области, регулярная систематическая оценка результативности труда персонала, как правило, благотворно сказывается на мотивации работников, а также непосредственно на их профессиональном развитии и карьерном росте. Существуют различные классификации факторов, влияющих на уровень мотивации сотрудников в контексте оценки их продуктивности, относящиеся непосредственно ко внешней и внутренней среде самой организации: это состояние экономики, рынка труда, организационно–правовая форма организации, ее размер, вид экономической деятельности, организационная структура и так далее. [49]
Рассмотрим факторы оценки персонала, которые влияют на мотивационный эффект определения степени результативности труда сотрудников и приведем балльную оценку (по пятибалльной шкале) положительного и отрицательного эффектов, обусловленных наличием или отсутствием каждого из факторов в табл. 3.1.
На основании составленной таблицы можно определить фактор прозрачности оценки как наиболее весомый в процедуре оценки продуктивности сотрудников. В современном менеджменте применяют множество методов оценки труда работников. Это такие методы, как: наблюдение за трудовой деятельностью (фотография рабочего дня, метод одномоментных наблюдении и т.д.), бенчмаркинг, метод микроэлементного анализа, управление по целям, метод ассесмента, метод независимых судий, метод индивидуальных замеров (статистик), вынужденный выбор, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок, метод оценки по решающей ситуации, метод шкалы наблюдения за поведением, метод шкалы графического рейтинга, метод анкет и сравнительных анкет, техника критических инцидентов, сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard – BSC) и оценка эффективности по критериальным показателям. [74] Последний из перечисленных методов хотелось бы выделить, так как именно он, в отличии от прочих перечисленных, лучше всего позволяет проанализировать соответствие сотрудника занимаемой должности. [44]
Результативность использования рекомендуемых методических подходов копределению инструментария мотивации и стимулирования с целью совершенствования кадровой политики
Для того чтобы отобразить, в целом, результативность управления человеческими ресурсами необходимо иметь четкие индикаторы, характеризующие результативность деятельности каждого сотрудника организации (в идеальном случае) или, как минимум, такие показатели должны быть у большинства сотрудников. Чем для большего количества сотрудников определены такие показатели, тем достовернее будет обобщающий показатель результативности функционирования персонала организации. Задача упрощается для организаций, в которых внедрена такая методика оценки результативности деятельности сотрудников как KPI. Таким образом, можно регулярно отслеживать, на сколько процентов сотрудник достиг установленных для него целевых показателей. Данные всех сотрудников можно обобщить, исчислив из всех данных за месяц средний показатель (в процентах) - его и можно рассматривать как показатель результативности работы персонала организации.
Что касается организаций, в которых не внедрена система KPI -разумно использовать метод индивидуальных статистик, задав им соответствующее целевое значение. Следующим шагом, необходимо каждый полученный за определенный период показатель соотнести с установленным его целевым значением и указать это отношение в процентах. Далее алгоритм тот же, что и при использовании значений KPI. [14] В случаях, когда целевой показатель - динамический, т.е. разнится в каждый конкретный период, следует изначально считать показатель результативности сотрудника за период в процентах, в конце каждого периода, соотнося фактический показатель с целевым. Примером может быть показатель результативности менеджера по найму. Количество открытых вакансий, т.е. сотрудников, которые требуются в организацию, в каждый период, как правило, отлично от предыдущего, но именно количество сотрудников, которых необходимо нанять в этот месяц и является целью, объективным показателем результативной работы. Для должностей, результативность работы в которых сложно оценить, выбрав какой-либо один ключевой критерий, целесообразно перевести результаты по каждому из критериев в баллы, как было предложено в параграфе 3.1 данного исследования. Расчет совокупного показателя результативности работы персонала (СПРРП) предполагается производить по формуле, предложенной автором: где А – сумма отношений различных статистических показателей (или прочих показателей результативности работы) сотрудников организации, В -целевые значениям этих же показателей), С – количество всех этих статистических показателей (или прочих показателей) всех сотрудников, чья работа оценивалась.
Отчетный период должен совпадать с периодом, за которые посчитан показатель результативности сотрудника (в предложенной формуле – статистика). Для получения достоверных данных рекомендуется рассчитывать совокупный показатель результативности работы персонала ежемесячно, что позволит анализировать его динамику. Результат расчета указывают в процентах.
В целях определения результативности предлагаемых в данном исследовании инструментов рассмотрим показатели результативности сотрудников ООО НАИС за первое полугодие 2016 года, приведенные в табл. 3.9, при этом, соотнеся их с целевыми значениями. В случае, если для сотрудника не определено целевое значение показателя результативности его работы, примем за целевое значение его максимальный результат индивидуальной статистики за отчетный период. Индивидуальные статистики сотрудников, работающих в аналогичных должностях в данной таблице объединены в совокупные статистики. Например – индивидуальные статистики всех менеджеров по продажам объединены в совокупную статистику «Объем продаж», которая также является индивидуальной статистикой руководителя отдела продаж. В числе прочего, это сделано для того, чтобы не дублировать параметрические значения и получить максимально объективную совокупную оценку. Количественные параметры приведены в условных единицах. (В таблице не уточняется в каких, конкретно, единицах в каждом отдельном случае, т.к. для исследования представляет интерес значение относительно заданного (целевого или максимального) показателя, указанное в процентах.)
На основании итоговых данных, приведенных в таблице, построим график–профиль совокупного относительного показателя результативности работы сотрудников ООО НАИС за 1 полугодие 2016 года, см. рис. 3.5.
На графике наблюдается очевидный рост, по сравнению с январем.
Результаты расчета по формуле 1 по трем организациям, в которых были внедрены предложенные инструменты ( ООО «НАИС», ООО «МоульТрон», ООО «ЭкоБытовки»), а также результаты расчета по двум другим исследуемым организациям, в которых не были внедрены предложенные инструменты представлены на рисунке 3.6.