Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Мониторинг развития золотодобывающей отрасли и особенности планирования в цепях поставок 11
1.1. Анализ развития и особенности функционирования вертикально интегрированных компаний золотодобывающей промышленности 11
1.2. Анализ логистической деятельности в цепях поставок золотодобывающих компаний 27
1.3. Идентификация проблем планирования в цепях поставок компаний золотодобывающей промышленности 44
ГЛАВА 2. Теоретические основы и методические аспекты планирования логистики в ВИК 63
2.1. Обзор и анализ основных методов интегрированного планирования в цепях поставок 63
2.2. Разработка подхода к интегрированному планированию цепей поставок золотодобывающих компаний 85
2.3. Разработка инструментов контроля для оценки эффективности интегрированного планирования 114
ГЛАВА 3. Практическая реализация инструментов интегрированного планирования (на примере пао «полюс») 142
3.1. Разработка процедуры внедрения методики интегрированного планирования в ВИК ПАО «Полюс» 142
3.2. Разработка системы информационно-аналитической поддержки интегрированного планирования 157
3.3 Оценка совокупного экономического эффекта от интеграции планирования в компании ПАО «Полюс» 175
Заключение 181
Список литературы 183
- Анализ логистической деятельности в цепях поставок золотодобывающих компаний
- Идентификация проблем планирования в цепях поставок компаний золотодобывающей промышленности
- Разработка подхода к интегрированному планированию цепей поставок золотодобывающих компаний
- Разработка системы информационно-аналитической поддержки интегрированного планирования
Введение к работе
Актуальность темы исследования
В условиях глобализации экономики и продолжающейся рецессии возрастает интерес многих российских компаний к внедрению идеологии управления цепями поставок (УЦП), которая базируется на интегральной парадигме.
Эффективность деятельности любой компании, в том числе и вертикально-
интегрированной, в первую очередь, обусловлена синхронными и
скоординированными действиями всех ее контрагентов. В связи с этим актуальной
проблемой является согласованное (интегрированное) планирование деятельности
всех контрагентов цепи поставок.
Интегрированное планирование цепей поставок является относительно новым направлением и представляет практический интерес для российского бизнеса.
Во-первых, функционирование цепей поставок ВИК в значительной степени
зависит от макроэкономических, политических, нормативно-правовых и т.д.
факторов, кроме этого, особенность производственно-технологических и
логистических процессов также оказывает значительное влияние, что в совокупности
отрицательным образом сказывается на эффективности деятельности и
конкурентоспособности компаний.
Во-вторых, цепь поставок ВИК представляет собой сложную технико-экономическую систему, а внешняя среда компаний и других контрагентов цепи поставок характеризуется высокой степенью неопределенности и риска. Принятие решений в данных условиях требует применения адекватных инструментов УЦП, в частности, методов интегрированного планирования, способствующих повышению эффективности использования ресурсов, обеспечению своевременной адаптации к изменениям внешней и внутренней среды и гарантирующих достижение стратегических целей компаний.
Кроме этого, анализ деятельности ВИК на примере компаний золотодобывающей промышленности, проведенный в рамках исследования, подтвердил, что главной причиной низких показателей эффективности компаний данной отрасли, в сравнении с компаниями других добывающих отраслей промышленности, является отсутствие интегрированного планирования в цепях поставок.
Отсутствие совместного (интегрированного) планирования приводит к тому, что объем средств, замороженных в запасах, составляет около 6,6 млрд. рублей, что более чем в 2 раза больше данного показателя в сравнении с металлургическими и нефтегазодобывающими компаниями. При этом около 1/3 объема замороженного капитала приходится на неликвидные МТР, что в денежном выражении составляет около 2.2 млрд. рублей. Кроме этого, необходимо учитывать затраты, связанные с закупкой данного объема неликвидных МТР в прошлых периодах, с хранением, грузообработкой, последующей утилизацией и т.д. Исходя из этого, можно сделать вывод, что ежегодно золотодобывающие компании теряют сотни млн. рублей/$ ввиду неэффективного планирования и отсутствия согласованного (интегрированного) планирования.
В процессе анализа литературы выявлено отсутствие научно проработанных и
практически используемых методов интегрированного планирования, применимых
для вертикально-интегрированных компаний добывающих отраслей
промышленности. Многочисленные методы объемно-календарного планирования в цепях поставок считаются универсальными инструментами, применимыми для компаний любых отраслей промышленности. Между тем, основной акцент в исследованиях приходится на предприятия отраслей высокой степени обработки, а именно автомобилестроение, FMCG сектор и др., при этом добывающие сырьевые отрасли остаются без должного внимания.
Поэтому такие компании остро нуждаются в механизме, который позволил бы оптимизировать планирование по всей цепи поставок и тем самым повысить эффективность бизнеса в целом.
Степень разработанности научной проблемы диссертации
Теоретические аспекты совершенствования планирования в цепях поставок нашли отражение в работах многих зарубежных и отечественных авторов, что доказывает их научную и практическую значимость.
Так в частности, актуальность интегрированного планирования в цепях поставок отражена в работах зарубежных ученых Д. Бауэрсокса и Д. Клосса, Р. Баллоу, А. Гаррисона, М. Кристофера, Д.М. Ламберта, Дж. Р. Стока, Д. Уотерса, А. Харрисона, Р. ВанХоука, Дж. Шапиро, Дж. Шатта, Х. Стадтлер, М. Чен, Томас Уоллас, Роберт
Сталь, Дж. Догерти и С. Грей, Л. Лапиде, Л. А. Милликен, С. М. Вагнер, А. Дж. Гримсон, Д. Ф. Пайк, Д. Х. Шелдон, С. Шуберт, и др.
Значительный вклад в изучение и разработку теории и методологии логистического планирования в цепях поставок внесли и отечественные ученые: Г.Л. Бродецкий, А.А. Бочкарев, Е.В. Будрина, В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.С. Лукинский, Ю.В. Малевич, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова, О.Д. Проценко, И.О. Проценко, С.А. Уваров, и др.
Значимость интегрированного планирования также обосновывается ростом
количества исследований, проводимых известными консалтинговыми и
информационными компаниями, научно-исследовательскими институтами и
профессиональными объединениями: Accenture, Deloitte, EY, Global Supply Chain Institute, IBM, KPMG, Oracle, PwC, SAP и др.
Целью диссертационной работы является повышение эффективности
функционирования цепей поставок вертикально-интегрированных компаний (на
примере золотодобывающей отрасли) за счет внедрения технологий
интегрированного планирования.
Для достижения обозначенной цели в исследовании поставлены следующие задачи:
-
Выявить и проанализировать специфические особенности цепей поставок вертикально-интегрированных компаний (ВИК) и идентифицировать проблемы планирования их деятельности;
-
Определить состав методов и технологий интегрированного планирования в цепях поставок ВИК с учетом специфики золотодобывающих компаний;
-
Разработать процедуру интегрированного планирования цепей поставок золотодобывающих компаний, а также систему оценки ее эффективности и контроля;
-
Предложить организационно-методический подход к внедрению интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний и разработать его информационно-аналитическую поддержку;
-
Осуществить практическую реализацию предложенных методических подходов к интегрированному планированию.
Объектом исследования является цепь поставок ВИК (на примере золотодобывающих компаний).
Предметом исследования является оптимизация функционирования цепи поставок ВИК за счет внедрения технологий интегрированного планирования.
Проведенное исследование соответствует Паспорту научных специальностей Высшей аттестационной комиссии при Министерстве образования и науки Российской Федерации специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством», раздел 4 «Логистика», п. 4.8. «Интегрированное планирование в цепях поставок», п. 4.19. «Методология контроллинга и оценка эффективности процессов в цепях поставок на основе построения сбалансированной системы показателей».
Научная новизна исследования состоит в разработке и обосновании комплексного подхода к совершенствованию планирования в цепях поставок ВИК с учетом внешних и внутренних условий их деятельности и специфики золотодобывающей отрасли.
Наиболее существенные результаты диссертации, обладающие научной новизной, полученные лично автором:
1. Проведен анализ состояния цепей поставок ВИК (на примере
золотодобывающих предприятий), выявлены недостатки планирования, а также
идентифицирована зависимость логистических стратегий золотодобывающих
компаний от факторов внешней (рынка золота) и внутренней окружающей среды.
2. Предложен новый методический подход к интегрированному планированию,
основанный на технологии «Планирования продаж и операций – S&OP» и
учитывающий особенности цепей поставок золотодобывающих компаний. В
частности, добавлен контур стратегического среднесрочного планирования с учетом
цены и спроса на золото; изменены этапы планирования спроса на основе
прогнозирования цены на золото и исключения процедуры ввода новых продуктов;
совмещены операционный и тактический контуры планирования в разрезе решения
оптимизационной задачи балансировки потребности в мощностях с учетом
прогнозируемой цены золота.
3. Сформирована авторская система показателей для оценки качества и
результативности интегрированного планирования в цепях поставок
золотодобывающих компаний, отличительной особенностью которой является
совмещение идеологии построения сбалансированной системы показателей (ССП) и SCOR-модели, для учета альтернативных тенденций изменения основных факторов рынка золота (цены и спроса на золото) и их взаимосвязи с основными метриками цепи поставок, а именно: «маневренности», «надежности», «скорости реакции», «эффективного управления затратами», «эффективного управления активами».
4. На основе предложенной системы показателей качества и результативности
планирования формализован подход к диагностике цепей поставок
золотодобывающих компаний, который позволяет осуществить контроль и оценку
эффективности интегрированного планирования на стратегическом, тактическом и
операционном уровнях.
5. Разработана методика формирования информационно-аналитической
поддержки и IT-инфраструктура интегрированного планирования, фундаментом
которой является SCM программная платформа, учитывающая основные требования
к планированию и специфику компаний золотодобывающей отрасли.
Теоретическая и практическая значимость исследования
Значимость диссертации для теории логистики и УЦП заключается в теоретической постановке и решении комплекса задач в рамках совершенствования планирования в цепях поставок ВИК.
Предлагаемые методические подходы и рекомендации позволят реализовать совершенствование планирования в цепях поставок ВИК посредством применения интегрированного планирования, основанного на лучшей практике «Планирования продаж и операций – S&OP» и учитывающего особенности цепей поставок золотодобывающих компаний. Применение данного инструментария позволит повысить качество и результативность планирования в цепи поставок ВИК и улучшить межорганизационное взаимодействие участников цепи. Разработанный теоретический подход к диагностике цепей поставок, в основу которого заложена система KPI планирования, позволяет осуществить контроль и оценку качества интегрированного планирования с учетом альтернативных тенденций изменения основных факторов рынка золота (цены и спроса на золото) и их взаимосвязи с основными метриками ЦП. Предложенная модель информационно-аналитической поддержки интегрированного планирования в ЦП позволяет осуществлять поддержку процесса контроля и оценки эффективности интегрированного планирования,
предотвратить последствия рисковых событий в ЦП и тем самым повысить как
эффективность самого процесса интегрированного планирования, так и
эффективность ЦП ВИК.
Методические подходы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут быть
использованы руководителями подразделений логистики и УЦП как
золотодобывающих компаний, так и ВИК других отраслей промышленности, консалтинговыми компаниями, исследовательскими организациями для диагностики и совершенствования планирования в ЦП.
Методология и методы исследования. Методологической и теоретической основой представленного исследования являются научные труды фундаментального и прикладного характера в области макро- и микроэкономики, стратегического менеджмента, УЦП, логистики, интегрированного планирования. В качестве основного инструментария исследования была применена методология системного анализа, а также методы математической статистики, исследования операций, экономического моделирования и др.
Информационную базу исследования составили данные Федеральной службы государственной статистики РФ, World Gold Council, Thomson Reuters, Союза золотопромышленников России, результаты проведенных автором интервью с топ-менеджерами золотодобывающих компаний, работающих на российском рынке, данные интернет-анализа, материалы научно-практических конференций и семинаров, данные исследований, проводимых известными консалтинговыми и информационными компаниями.
Обоснованность и достоверность результатов исследования. Обоснованность результатов диссертационной работы заключается в формировании выводов, рекомендаций и предложений, с привлечением современных управленческих методов и моделей экономики.
Достоверность положений, результатов и выводов диссертационной работы подтверждается апробацией результатов исследования при выступлениях на научных конференциях по проблемам УЦП и интегрированного планирования в ЦП. Результаты самостоятельно проведенных научных исследований опубликованы в ведущих периодических научных изданиях РФ по тематике логистики и УЦП.
Апробация результатов диссертации. Основные теоретические положения и результаты исследования доложены, обсуждены и одобрены на заседаниях кафедры УЦП НИУ ВШЭ и ученого совета школы логистики НИУ ВШЭ. Кроме этого, результаты диссертационного исследования были представлены и обсуждались на следующих конференциях: IХ Международная конференция студентов и аспирантов «Инновационные технологии в логистике и управлении цепями поставок» (Москва, Россия, 2015); X Международная научная конференция студентов и аспирантов НИУ ВШЭ «Современные проблемы и тенденции развития логистики и УЦП» (Москва, Россия, 2016); VII Международная научная конференция «Перспективы развития логистики и управления цепями поставок» (Москва, Россия, 2017).
Материалы исследования внедрены в учебный процесс кафедры управления цепями поставок школы логистики факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ при разработке курса лекций по дисциплинам «Теория логистической интеграции» и «Управление цепями поставок» для студентов бакалавриата и магистратуры.
Основные результаты исследования приняты к внедрению в ООО «УК Полюс», что подтверждено справкой о внедрении.
Публикации результатов диссертации. По теме диссертации опубликовано 4 научных работы общим объемом 3,81 п.л., (личный вклад автора 3,7 п.л.), в том числе 3 статьи в журналах, рекомендованных ВАК Минобрнауки РФ, общим объемом 2,47 п.л., (личный вклад автора 2,36 п.л.).
Структура и объем диссертации. Объем диссертации с учетом приложений составляет 289 стр. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 189 источников, 63 рисунков, 24 таблиц, 21 приложений.
Анализ логистической деятельности в цепях поставок золотодобывающих компаний
На сегодняшний день наблюдается значительное снижение совокупной рыночной капитализации золотодобывающих компаний. В 2015 году совокупная рыночная капитализация золотодобывающих компаний снизилась до 55.61 млрд. долл. против 209 млрд. долл. в 2011 года (рисунок 1.9) [28,2].
Как видно из рисунка 9., за последние 5 лет суммарная оценка крупнейших игроков золотодобывающей отрасли упала в более чем два раза (-73%). Данное падение связано с укреплением курса доллара, снижением цены на золото и снижением стоимости активов в развивающихся странах, валюты которых теряли в стоимости.
Несмотря на значительное снижение капитализации мировых компаний, на российском рынке золота наблюдается повышение капитализации компаний в рублевом эквиваленте, за счет падения курса рубля (рисунок 1.10) [28].
Стоит отметить, что в данной ситуации девальвация рубля в краткосрочной перспективе оказывает положительное влияние, выражающееся в сокращении издержек, номинированных в рублях, и в долгосрочной перспективе отрицательное влияние, в случае валютных взаиморасчетов с зарубежными партнерами.
Изменение цены на золото, а также рост/падение операционных издержек оказало прямое влияние на динамику выручки (рисунок 1.11) [28]. По итогу 2015 года часть компаний увеличили объемы выручки за счет увеличения объемов добычи, чем и компенсировали отрицательное влияние, оказанное снижением цен на золото.
В совокупности выручка мировых золотодобывающих компаний на протяжении 3-х лет снижается, что закономерно, учитывая процентное падение цен на величину, которая превышает прирост добычи драгоценного металла. Динамика долларовой выручки российских золотодобывающих компаний повторяет динамику мировых компаний. Однако девальвация рубля положительным образом сказалась на динамике выручке, выраженной в рублях (рисунок 1.12).
Одним из важных показателей оценивающих деятельность компаний является рентабельность. Для оценки мировых и российских золотодобывающих компаний был проведен анализ динамики рентабельности по EBITDA, который позволяет оценить эффективность деятельности компаний без учета кредиторской задолженности и методов начисления амортизации (рисунок 1.13) [28].
Динамика выручки российских золотодобывающих компаний за период с 2013–2015гг. Как видно из рисунка 1.13, среди мировых компаний в большей степени наблюдается отрицательная динамика рентабельности, в большей степени это связано с падением цены на золото, и как следствие повышением затрат компаний. Чуть более благоприятная ситуация наблюдается в отношении российских золотодобывающих компаний. Показатель рентабельности в 2015 году неоднозначен, наблюдается как рост, так и падение рентабельности российских золотодобывающих компаний. Как было сказано ранее, рентабельность золотодобывающих компаний зависит от изменения цены на золото, которая впоследствии приводит к изменению значения себестоимости золота.
Стоит отметить, что золотодобывающие компании могут регулировать себестоимость производства золота. С учетом того, что золотодобывающие компании не могут оказывать значительного влияния на изменение цены на золото, компаниям важно уметь адаптировать к условиям мирового рынка, к колебаниям цен и при этом управлять издержками таким образом, чтобы обеспечить рентабельность бизнеса даже в условиях нестабильной ситуации на мировом рынке золота. В связи с этим, золотодобывающие компании, прежде всего, нацелены на оптимизации операционных расходов.
Очень важно определить от чего зависит себестоимость производства золота, и какие факторы могут оказывать положительное влияние на снижение издержек.
Для оценки издержек в золотодобывающей отрасли методология GFMS классифицирует издержки следующим образом [97]:
Общие денежные затраты (total cash costs) - затраты на добычу и переработку руды, общие и административные издержки, роялти, налоги на производство и т.д.;
Общие производственные затраты (total production costs) - затраты, включающие общеденежные затраты, амортизацию, износ и рекультивацию;
Полная стоимость (all-in costs) - включает в себя общие производственные затраты, косвенные и накладные расходы, капитальные затраты, связанные с геологоразведкой, освоением и запуском новых объектов.
Совокупная динамика среднегодовых затрат, связанных с производством золота представлена на (рисунок 1.14). За последние три года наблюдается резкое падение цены золота, в связи с этим затраты золотодобывающей промышленности логичным образом растут. Однако стоит отметить, что, начиная с 2014 г. на фоне падения цены золота, наблюдается сокращение среднегодовых затрат на добычу одной тройской унции золота и по данным 2015 г. затраты составили 1,310 долл./унция, что повлияло на увеличение объемов добычи золота со стороны золотодобывающих компаний.
Стоит отметить, что в период с 2012 г. по 2015 г. на фоне сокращения маржи, объемы добычи золота значительным образом увеличились. Прежде всего это связано с тем, что в условиях нестабильного рынка золотодобывающие компании вынуждены были увеличить объемы добычи, для того чтобы удержать свои рыночные позиции. Увеличение объемов добычи было достигнуто за счет снижения затрат, связанных с геологоразведкой, разработкой новых месторождений, закрытием капиталозатратных объектов и т.д.
Для того чтобы понять, как золотодобывающие компании могут управлять вышеописанными издержками, с целью регулирования себестоимости производства золота и как следствие повышения рентабельности, необходимо определить факторы, влияющие как на себестоимость, так и на рентабельность золотодобывающих компаний. Во-первых, стоит отметить, что в результате своей деятельности золотодобывающие компании подвергаются воздействию как внешних, так и внутренних факторов (рисунок 1.15)
Необходимо отметить, что в зависимости от странового распределения золотодобывающих компаний, влияние внешних и внутренних факторов будет изменяться в зависимости от многих критериев (экономическая стабильность стран, природно-климатические условия, стоимость энергоресурсов и т.д.). Для того чтобы понять какие факторы оказывают наибольшее влияние на золотодобывающие компании, был проведен опрос крупных российских золотопроизводителей, а также производителей с иностранным участием действующих на территории России (Приложение А). По итогу опроса было выявлено (рисунок 1.16), что наибольшее влияние компании чувствуют со стороны внешних факторов, в составе которых наибольшие доли приходятся на природно-климатические 18% (это объясняется трудными климатическими условиями России), макроэкономические 17% (последствия мирового финансового и экономического кризиса), политические 15%, а также нормативно правовые (жесткие условия государственного регулирования).
Внутренние факторы оказывают наименьшее влияние, но они не являются наименее значительными. В составе внутренних факторов наибольшая доля приходится на производственные факторы 32% (отсутствие новых производственных методов и технологий, низкая производительность труда, физический и моральный износ основных фондов и т.д.), а также экономические 27% (высокая или неконкурентная себестоимость МТР и услуг, некорректное финансирование, отсутствие перераспределения финансовых средств и т.д.).
Идентификация проблем планирования в цепях поставок компаний золотодобывающей промышленности
Для анализа цепи поставок золотодобывающих компаний и выявления наиболее критичных «узких мест» необходима комплексная методика анализа цепочек поставок золотодобывающих компаний. Стоит отметить, что данная методика должна быть универсальной и использоваться для анализа цепей поставок компаний других отраслей (к примеру, металлургической, нефтегазовой и компаний других отраслей экономики). Основой для анализа цепочек поставок золотодобывающих компаний, может стать SCOR-модель, референтная модель операций в цепях поставок (SCOR -Supply Chain Operations Reference model), которая широко используется в зарубежных практиках, однако крайне ограниченно используется в менеджменте отечественных компаний. SCOR-модель была разработана и систематически обновляется известной международной организацией - Совет по цепям поставок (Supply Chain Council – SCC). SCOR-модель относится к классу процессно-ориентированных моделей, направленных на эффективный анализ цепей поставок, с целью их планирования и проектирования. SCOR-модель исходит из принципа неразрывности товарного и информационного потоков, когда деятельность объектов моделирования рассматривается как совокупность кросс-функциональных процессов. Методологической основой SCOR-модели выступают такие управленческие технологии как реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering), бенчмаркинг (Benchmarking) и метода наилучшей практики (Best Practice).
С целью координации действий внутренних и внешних элементов бизнеса предприятия, разработчики SCOR-модели предлагаю выделять пять ключевых бизнес процессов, а именно P (Plan) –планирование, S (Source) –снабжение, M (Make) –производство, D (Deliver) –доставка, R (Return) – возврат. При этом в рамках каждой категории процессов предусматривается выделение трех типов процессов: Планирование данной категории процесса (Planning), выполнение (Execution) и определенный набор действий по поддержке и обеспечению планирования и выполнения данной категории процесса (Enable).
В SCOR-модели предусмотрены три уровня детализации вышеуказанных бизнес-процессов. На первом уровне осуществляется формирование конкурентных целей и стратегий для цепи поставок по каждому из пяти ключевых бизнес-процессов. При этом рекомендуется использовать процедуры сравнительного бенчмаркинга для эталонного тестирования выдвигаемых целей и планируемых действий. На втором уровне (уровень конфигурации), осуществляется формирование цепи поставок из содержащихся в модели 26 категорий процессов. На третьем уровне (декомпозиция процессов), показываются элементы, из которых может складываться каждая категория процессов.
Для анализа существующей цепи поставок золотодобывающих компаний, в рамках данной части диссертационного исследования, будет использовать первый уровень SCOR-модели, в рамках которого будет раскрыто содержание процессов первого уровня для цепей поставок золотодобывающих компаний, заданы границы модели и осуществлено построение операционной схемы бизнеса (SCOR Business Scope Diagram AS-IS). В рамках данных действий будет произведен анализ фокусной (типичной золотодобывающей), компании, проанализированы объекты производственной и логистической инфраструктуры, произведен анализ продукции фокусной компании, осуществлен анализ контрагентов, а именно поставщиков и потребителей, и определена взаимосвязь объектов по материальным, информационным и финансовым потокам.
Объектом исследования данной части диссертационного исследования является цепь поставок золотодобывающих компаний. Анализ фокусной компании. Главным направлением деятельности золотодобывающих компаний является добыча руды, ее дальнейшее обогащение и производство золота. Основными видом продукции золотодобывающих компаний, во-первых, является руда, которая используется как для собственного, так и для стороннего производства золота, а во-вторых, золото, которое является конечным продуктом золотодобывающих компаний. Детальный анализ отечественных и зарубежных золотодобывающих компаний, их положение на рынке, динамика основных показателей деятельности и т.д., а также специфика продукта и рынка золота, детально описаны в пункте 1.1. данного исследования. На основании этого, в данной части исследования, остановимся на более детальном анализе системы управления золотодобывающих компаний (анализ организационной структуры и информационного обеспечения), анализе логистической сети золотодобывающих компаний в разрезе движения материального, информационного и финансового потоков, и более детальном анализе бизнес-процессов золотодобывающих компаний в рамках процессной SCOR-модели.
По своей структуре золотодобывающие компании являются вертикально-интегрированными компаниями холдингового типа. Укрупненная структура золотодобывающих компаний представлена ниже (рисунок 1.26).
Структуру золотодобывающих компаний составляет корпоративный центр, бизнес-единицы и профессиональные сервисы. Корпоративный центр является центральным аппаратом управления в золотодобывающих компаниях. Он является наивысшим административным элементом в иерархии управления и решает задачи стратегического характера. Бизнес-единицы представляют собой совокупность структурных подразделений компании, которые были объединены по отраслевому или территориальному признаку.
Они являются отдельными центрами управленческого учета, обладают собственными стратегическими целями, которые непосредственным образом согласовываются со стратегическими целями всей компании. Профессиональный сервис (подотрасль) представляет собой совокупность структурных подразделений, которые объединены по функциональному признаку. Структура корпоративного центра подразделяется на коллегиальные органы и функциональные блоки. Коллегиальные органы представляют собой совокупность комитетов золотодобывающей компании (инвестиционный комитет, комитет по управлению рисками, научно-технический совет и т.д.), а функциональные блоки – совокупность функциональных подразделений корпоративного центра. Взаимодействие функциональных блоков корпоративного центра и соответствующих функциональных подразделений бизнес-единиц регламентируются нормативно методическими документами, которые регулируют принятие управленческих решений по основным направлениям деятельности всей компании. Исполнение нормативно-методических документов в бизнес-единицах контролируется руководителями функциональных блоков.
Разработка подхода к интегрированному планированию цепей поставок золотодобывающих компаний
В конкретном случае, себестоимость продукции данных фокусных компаний напрямую зависит от издержек в рамках всей цепи поставок, которые в первую очередь связаны с издержками управления запасами, утилизации и т.д. и производственными расходами. В связи с этим, с целью сокращения себестоимости конечного продукта, золотодобывающим компаниям необходимо оптимизировать процесс планирования снабжения, с целью сокращения издержек в рамках данного процесса и повысить эффективность управления запасами в цепи поставок, с целью сокращения неликвидных запасов и высвобождение финансовых средств.
Показателями, которые отвечают за управления активами в цепях поставок, являются AM.1.2 Рентабельность основного капитала и AM.1.3 Рентабельность оборотных средств. Данные показатели характеризуют эффективность процессов Е5- управление активами и Е2 – управление производительностью. Повышение эффективности данных процессов, прямым образом повлияет на повышение рентабельности основного и оборотного капитала, и как приведет к снижению себестоимости продукции, что прямым образом скажется на эффективности бизнеса фокусной компании.
В ходе анализа текущего состояния системы планирования в золотодобывающих компаниях, были выявлены и проанализированы основные проблемы. Обобщенная характеристика проблем представлена в Таблице 1.7.
Выявлено, что функционирующая в золотодобывающих компаниях система планирования, не позволяет своевременно учитывать изменения внешней и внутренней сред, которые оказывают влияние на хозяйственную деятельность компаний. Корректировка плана осуществляется не в оперативном режиме в случае изменения ситуации под влиянием внешних и внутренних факторов, а с установленной периодичностью (месяц, квартал, год). Кроме того, обязательная корректировка планов осуществляется всеми бизнес-единицами и функциональными подразделениями компании вне зависимости от того необходима ли данная корректировка тем или иным службам в действительности.
Согласно вышеописанной системе планирования, планы компании разрабатываются на основании анализа фактических показателей предыдущих периодов деятельности компании. В связи с этим, надежность и качество планирования, напрямую зависят от точности фактических показателей прошлого периода и точности анализа внешних факторов. Кроме этого, система планирования не учитывает экономические и политические аспекты (экономические кризисы, волатильность цен на сырьевые товары и т.д.), которые достаточно сложно и практически невозможно прогнозировать на 5 или более лет. Исходя из этого, можно сделать вывод, что данный процесс планирования базируется на неполных и недостаточно верных данных, в связи, с чем стратегические и операционные планы развития компании могут быть составлены некорректно.
Кроме этого выявлено, что в рамках процесса планирования отсутствует согласованность между спускающимися «сверху-вниз» стратегическими и оперативными планами. Планы в рамках всех процессов являются невзаимосвязанными и несогласованными, что приводит к существенным недостаткам, а именно: завышение информационной асимметрии при установлении целей от корпоративного центра к структурным бизнес-единицам; корректировка внутренних бюджетных планов бизнес-единиц с целью приведения показателей к соответствию с установленной корпоративной целью; необоснованная оптимизация финансовых средств, выделяемых для структурных подразделений; отсутствие распределения бюджетных средств между структурными подразделениями и т.д.
Выявленные недостатки системы планирования в золотодобывающих компаниях свидетельствуют от том, что система планирования в компаниях данной отрасли неэффективна. Это приводит к усложнению трансформирования стратегических целей компании в тактические задачи и цели по всем функциональным и структурным подразделениям, виду этого некорректному планированию и как следствию снижению эффективности деятельности золотодобывающих компаний. Выше описанные проблемы в планировании золотодобывающих компаний, прямым образом отражаются на рентабельности компании. С этой целью был осуществлен анализ показателей рентабельности золотодобывающих компаний, а именно показателей рентабельности активов (рисунок 1.33).
Из представленного выше анализа, на основе данных Федеральной Налоговой Службы [51], видно, что показатели рентабельности проданных товаров, продукции (работ, услуг), рентабельности активов золотодобывающих компаний ниже аналогичных средних показателей по другим видам экономической деятельности, при этом стоит отметить, что в период экономического кризиса данные показатели ухудшались.
Для золотодобывающих компаний, одним из основных факторов, который оказывает влияние на изменение рентабельности активов, является стоимость запасов, в т.ч. незавершенного производства. В связи с этим остановимся на подробном рассмотрении данного фактора.
Управление запасами МТР является основным узким местом в деятельности золотодобывающих компаний, что приводит к увеличению затрат, связанных с закупкой, хранением и обработкой МТР и т.д.
Запас МТР в горнодобывающих компаниях, как и в компаниях других отраслей, формируется в результате пополнения МТР входящим материальным потоком (поставками от поставщиков) с одной стороны, и отгрузками МТР в результате выходящего потока звена (отгрузок МТР на производство).
Сложность управления входящими и выходящими потоками, излишнее формирование запасов МТР, образуется за счет несогласованных действий смежных звеньев цепи поставок (внешних поставщиков, бизнес-единиц интегрированного холдинга).
Повышение эффективности управления МТР на золотодобывающих компаниях влияет на эффективность выполнения других процессов: определение сроков и объемов закупок, организации движения МТР, размеры оборотных средств и финансирование структурных бизнес-единиц компании. В рамках интегрированного планирования, решения по управлению запасами, закупкой, транспортировкой и складированием МТР, должны исходить из стратегических целей всей компании, а именно обеспечение своевременного и качественного производства.
Разработка системы информационно-аналитической поддержки интегрированного планирования
Технически данные по макроэкономическому анализу золотодобывающей отрасли поступят с этапа связанного с разработкой плана стратегического развития. Однако, в рамках планирования НИОКР, компаниям необходимо осуществить оценку данного анализа с целью выявления внешних отраслевых и экономических факторов, которые могут определить основные цели и задачи в области НИОКР.
К примеру, ужесточение законодательства в области защиты окружающей среды, повышение объемов добычи основных конкурентов, посредством внедрения принципиально новых производственных технологий и др. Основными объектами данного анализа будут являться, основные игроки золотодобывающей отрасли и прямые конкуренты, государство, промышленные и производственные компании и др.
Анализ требований рынка золота и требований конечных клиентов.
В рамках данного анализа необходимо осуществить оценку основных требований рынка золота и конечных клиентов, выдвигаемых к качеству конечного продукта. Выходящей информацией с вышеописанного этапа будут установленные требования рынка золота и основных клиентов.
Следующим является «Р1.2.2 - Анализ внутрикорпоративных требований». В рамках данного этапа будет осуществляться анализ поставленных задач со стороны функциональных структурных бизнес-единиц. Поставленные задачи могут быть связаны с оптимизацией физических процессов добычи, производства, обогащения, геологоразведки и т.д. По итогу анализа будут сформированы совокупные задачи необходимые для разработки с учетом требований внутрикорпоративных функциональных направлений деятельности.
Сформированные требования с этапов Р1.2.1 и Р1.2.2 будут поступать на следующий этап«Р1.2.3 – Разработка задач развития», в рамках которого с учетом вышеустановленных требований будут осуществляться детализированное формирование списка задач необходимых к выполнению. На этапе «Р1.2.4 – Приоритезация направлений развития» будет осуществляться расстановка приоритетов в рамках сформированного списка проектов. Приоритезация будет осуществляться с учетом целей и задач плана стратегического развития и выше выявленных внутренних и внешних требований.
После согласований приоритетов всех поставленных задач, должна осуществляться непосредственная разработка плана НИОКР в рамках этапа «Р1.2.5 – Разработка плана НИОКР». В данном плане должны быть отражены следующие параметры, а именно: содержание плана (состав проектов), сроки и трудозатраты реализации проектов. Данная информация будет необходима на следующем этапе «Р1.2.6 – Формирование плана затрат по НИОКР». В завершении осуществляется согласование и утверждение итогового плана НИОКР на этапах «Р1.2.7 – Согласование плана НИОКР со всеми участниками» и «Р1.2.8 – Утверждение плана НИОКР». Разработка плана основной деятельности Следующим этапом модифицированного цикла S&OP будет являться планирование основной деятельности. На данный этап планирования будет поступать информация о прогнозируемой цене и потенциальном объёме спроса, а также информация об объеме и направлениях научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
Основная задача данного этапа для золотодобывающих компаний так же, как и в стандартном подходе, состоит в оценке и приведении в равновесие со спросом имеющихся мощностей: добывающих и обрабатывающих (производственных).
Однако в связи с отраслевой и структурной спецификой золотодобывающих компаний, на данный этап планирования необходимо внести некоторые директивы.
Во-первых, особенности структуры цепи поставок, а также организационные структурные особенности золотодобывающих компаний приводят к необходимости разбиения данного этапа планирования на планирование операционной деятельности на операционном уровне (уровень структурных бизнес-единиц) и последующий тактический уровень планирования основной деятельности (корпоративный уровень) (рисунок 2.13, 2.14). Вторая отличительная особенность предлагаемого похода от стандартного метода планирования продаж заключается в том, что при расчёте потребностей в мощностях необходимо отталкиваться не только от объёма спроса на золото, но и в большей степени от цены на металл, поскольку именно от соотношения цены и себестоимости золота будет зависеть маржинальность продаж.
Основное влияние на себестоимость готового золота оказывает себестоимость добычи сырья: от соотношения себестоимости и цены зависят решения холдингов о разработке тех или иных месторождений. Повышение цены на золото, позволяет увеличивать объемы добычи природного ресурса, при этом добыча золота возможна не только на высокорентабельных месторождениях, но и на менее рентабельных. Соответственно при снижении цены на металл, золотодобывающие компании вынуждены снижать не только объемы добычи и производства, но и закрывать нерентабельные объекты добычи [33].
Исходя из этого, стандартная последовательность потока планов «спрос – производство – поставки сырья» является нерациональной, в связи, с чем предложено сначала оценить объемы сырья, возможные к поставке, а далее – осуществить оценку производственных мощностей для обработки сырья [33].
Данная оценка будет осуществляться, в рамках предложенного алгоритма планирования основной деятельности на операционном уровне (уровне структурных бизнес единиц) (рисунок 2.13). Структурная и функциональная особенность золотодобывающих компаний, накладывает свои директивы и на структуру планирования данного этапа. Планирование на данном этапе разделяется на три функциональные направленности, которые охарактеризованы функциональными направлениями деятельности золотодобывающей компании (геологоразведка, добыча, производство). Остановимся на более подробном рассмотрении каждого из этапов.
Ключевой особенностью этапа «Р2.1.1.1 Анализ стратегии развития бизнес-единиц (направление геологоразведка)» является анализ стратегического плана развития и принятия решения о возможности/невозможности развития новых проектов, а также решение о продолжении или приостановлении разведки на текущих проектах. Итогом данного шага будет являться план геологоразведки.