Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические основы оценки персонала организации
1.1 Роль и место оценки персонала в системе кадрового менеджмента организации 13
1.2 Методологические подходы, методы и процедуры оценки персонала организации 29
1.3 Особенности оценки персонала и результатов его труда в организациях высшего образования 42
2 Анализ методов и технологий оценки персонала в вузах 57
2.1 Анализ существующих методик оценки персонала в организациях высшего образования 57
2.2 Оценка инновационного потенциала персонала учреждений высшего образования 74
2.3 Экспертно-аналитические методы как инструмент информационного обеспечения оценки компетентности персонала вуза 85
3 Совершенствование оценки деятельности профессорско-преподавательского состава вузов 98
3.1 Модели управления деятельностью ППС организаций высшего образования 98
3.2 Методика оценки профессиональной деятельности основных групп ППС вуза
3.3 Апробация методики оценки профессиональной деятельности основных групп ППС вуза 125
Заключение 152
Список использованных источников
- Методологические подходы, методы и процедуры оценки персонала организации
- Особенности оценки персонала и результатов его труда в организациях высшего образования
- Оценка инновационного потенциала персонала учреждений высшего образования
- Методика оценки профессиональной деятельности основных групп ППС вуза
Методологические подходы, методы и процедуры оценки персонала организации
Эффективное функционирование организаций невозможно без максимального учета человеческой составляющей в системе управления. Успехи или неудачи любой организации решающим образом зависят от степени поддержки со стороны ключевых категорий персонала. Способность управленческих кадров добиваться максимально полной реализации творческого потенциала работников организации имеет ключевое значение для успешного осуществления ее стратегии и политики. Подбор, расстановка, обучение, подготовка, переподготовка, развитие, продвижение кадров, их стимулирование и мотивация, справедливая и эффективная оплата трудовых усилий, процедуры увольнения, наказания, выход на пенсию - все эти составные части науки и искусства управления кадрами являются неотъемлемыми предпосылками роста эффективности производства, социальной стабильности организаций и их поступательного развития [19, 233].
Для развития организации необходимо уделять постоянное внимание решению следующих важнейших задач: 1) выбору вида деятельности; 2) найму требующегося персонала; 3) организации деятельности персонала с максимальной эффективностью [82]. Вторая и третья задачи решаются в процессе осуществления кадрового менеджмента. Управление персоналом как наиболее важным ресурсом любой организации является одним из важнейших элементов системы менеджмента организации, состоящий в способности добиваться поставленных целей, используя трудовой и интеллектуальный потенциал и мотивацию поведения работников, руководстве людьми в различных ситуациях. Очевидно, что в современных экономических условиях приоритет решения кадровых вопросов в организации возрастает. Кадровый менеджмент - это адресная деятельность руководителей организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции, стратегии и тактики кадровой политики, принципов и методов управления персоналом [91].
Сущность управления персоналом заключается в том, что «люди рассматриваются как достояние компании, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать его деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации».1
Современная концепция кадрового менеджмента основана не столько на методах и принципах административного управления, сколько большей частью на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития потенциала отдельной личности. Способность управленцев и кадровых служб максимально использовать индивидуальные особенности работников для достижения организационных целей имеет в современном менеджменте ключевое значение. В связи с этим одной из главных задач кадрового менеджмента становится поиск эффективных методов управления персоналом, активизирующих человеческий фактор и направленных на выявление потенциальных потребностей людей, обеспечение благоприятной среды для трудовой деятельности и повышения квалификации, в которой развиваются и реализуются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений [32].
Оценка персонала занимает в системе кадрового менеджмента ключевое место. Оценка является таким процессом получения информации о сотрудниках, который необходим для принятия управленческих решений, и в связи с этим она оказывается одним из важнейших инструментов кадрового менеджмента и предоставляет возможность целенаправленно решать все вопросы управления персоналом. В современных концепциях управления кадровыми ресурсами возрастает системообразующее, информационное, мотивапионное и оптимизационное значение оценки персонала [86].
Оценка персонала является базовой процедурой во многих аспектах кадровой работы. Так, при приеме на работу осуществляется оценка степени готовности кандидата к работе в организации на определенной должности, определение наличия у него необходимых для эффективной работы умений и качеств. Оценка степени готовности кандидата к выполнению новых функций проводится при принятии решения по продвижению по карьерной лестнице; при обучении персонала осуществляется оценка уровня профессиональной компетенции, выявления пути, по которому должно происходить развитие и обучение сотрудника; при реорганизации происходит оценка возможности персонала проходить адаптацию к новым рабочим условиям, отбор более эффективного персонала для дальнейшей работы в организации; при различного вида поощрениях - определение различных критериев, влияющих на размер финансовых поощрений. И, наконец, при сокращении или увольнении -оценка перспектив для конкретного сотрудника и рекомендации для более эффективной и успешной работы [178].
В России исследования в области оценки персонала совпали с появлением первых хозрасчетных предприятий в Москве, Санкт-Петербурге, Туле, Нижнем Новгороде, Перми и Самаре в 60-ые годы прошлого века. Это были «закрытые» предприятия оборонного комплекса, которые обладали достаточными средствами для процедуры оценки.
Оценка персонала имеет двоякую сущность: во-первых, оценка - это возможность выявления соответствия персонала требованиям, предъявляемым к должности, во-вторых - это процедура выявления эффективности осуществления персоналом своих должностных обязанностей и претворение в жизнь целей организации. Данная двойственная формулировка объясняется тем, что в России в первой половине 20 века главенствовала концепция научной организации труда, когда от персонала требовалось умение работать в рамках строго заданной технологии и роли [169]. Очевидно, что в таком случае оценка персонала выявляла соответствие или несоответствие работника занимаемой им должности [180].
Впоследствии от персонала организаций, кроме выполнения должностных обязанностей на высоком уровне, стали требоваться вовлечение в корпоративную культуру организации, умение работать в команде, коммуникативные навыки, креативность в работе, то есть пришла доктрина человеческих отношений. В новой экономической ситуации при оценке персонала организации в первую очередь уделяется внимание таким важным аспектам деятельности персонала, как индивидуальные качества, присутствие потенциального роста, ориентация на достижение результата, гибкость в мышлении и поведении [139]. Необходимость рассмотрения оценки с данной точки зрения вызвана развитием современных технологий и индивидуализацией деятельности, что, в свою очередь, привело к появлению предпринимательской организационной культуры, требующей от персонала умения работать в конкурентных условиях [196].
Особенности оценки персонала и результатов его труда в организациях высшего образования
Описанный выше подход рекомендуется авторами работы [48] также для определения рейтинга кафедры, факультета, вуза в целом. Рейтинг кафедры состоит из индивидуальных рейтингов составляющих ее преподавателей. Для выявления уровня рейтинга кафедры также применяется понятие «средний рейтинг», который вычисляется как среднее арифметическое индивидуальных рейтингов преподавателей кафедры на основании представленных ими данных по итогам учебного года. Средний рейтинг - это та величина, которая меняется каждый год в зависимости от величин индивидуальных рейтингов ППС кафедры. Чтобы определить уровень рейтинга каждой кафедры, все значения индивидуальных рейтингов персонала вуза также разделяется на четыре уровня: высокий, выше среднего, ниже среднего, низкий, а уровень рейтинга кафедры находится в соответствии с принятым интервалом значений, рассчитываемым по группе кафедр относительно среднего значения. Аналогично рассчитывается рейтинг факультетов и вуза в целом.
Оценивая подход к рейтинговой системе, предлагаемой в работе [48] и внедренной в практику оценки качества деятельности ППС РГПУ им. А.И. Герцена, следует отметить большую трудоемкость реализации данной системы. Помимо того, как указывают авторы [48], требуется наличие ряда условий для внедрения рейтинговой оценки качества деятельности ППС и учебных подразделений в вузе: - стремление руководства вуза к использованию рейтинговой оценки деятельности персонала вуза; - наличие квалифицированных специалистов для разработки модели и методики рейтинговой оценки; - участие самих преподавателей в разработке критериев оценки, а также их положительное отношение к самой идее рейтинга; - обучение руководителей и преподавателей основополагающим моментам рейтинговой оценки; - автоматизация работ по мониторингу и анализу всех рейтинговых показателей, компьютерному и информационному обеспечению; - создание процедуры мониторинга показателей качества образования.
Тем не менее, следует отметить высокий положительный эффект рейтинговой методики - рейтинговая оценка позволяет формулировать адекватные кадровые решения, связанные с укреплением потенциала персонала вуза, аттестацией преподавателей, их профессиональной мотивацией, выявлением важнейших целей в сфере управления качеством обучения студентов в вузе. Так, в своем диссертационном исследовании [46] один из авторов представленной выше методики полагает, что рейтинговая оценка качества деятельности преподавателей обеспечивает объективность, интегративный характер оценки и совмещает в себе практически все достоинства известных форм оценки.
Рейтинговая система оценки деятельности ППС, кафедр и факультетов вуза предлагается также в работе [174]. Эта система идентична системе, описанной в работе [48], в ней предполагается при определении рейтинга преподавателя учитывать два аспекта качества его деятельности: статус («прошлое») и продуктивность («настоящее»). Показатель «статус» (блок «Оценка показателей достигнутой квалификации») носит информационный характер и в общем результате в процессе подсчета по показателям суммы балов не учитывается.
Индивидуальный рейтинг преподавателя состоит из трех видов деятельности: научной (блок «Оценка научной работы (за отчетный период)»), учебно-методической (блоки «Оценка организационно-методической деятельности (за отчетный период)» и «Оценка учебно-методической деятельности (за отчетный период)») и воспитательной (блок «Внеучебная, воспитательная и общественная работа (за отчетный период)»). Все эти параметры выражены в формальных показателях, переведенных в баллы. Этапы методики расчета рейтинга идентичны представленным выше.
Представляет интерес подход авторов работы [174] к расчету рейтинга декана, заместителя декана и заведующего кафедрой: их рейтинги складываются из личных индивидуальных рейтингов декана, заместителя декана, заведующего кафедрой как преподавателей (в баллах) и среднего рейтинга кафедры и факультета соответственно - с весом 0,5 для декана и заведующего кафедрой и весом 0,3 для заместителя декана.
Несмотря на привлекательность балльного подхода к оценке деятельности преподавателей, следует, однако, признать, что практически всем рейтинговым балльным системам присущ общий недостаток метрологического плана: баллы, назначаемые по показателям научной, учебно-методической, воспитательной и другим видам деятельности преподавателей, не носят содержательного характера. Так, в рейтинговой системе, предлагаемой в работе [48] и внедренной в практику оценки качества деятельности профессорско-преподавательского состава РГПУ им. А.И. Герцена, публикация монографии оценивается 6 баллами, обзорной статьи - 3 баллами, статьи в зарубежном журнале - 4 баллами, в отечественном - 2 баллами, тезисов международных конференций - 1 баллом, тезисов российских и региональных конференций - 0,5 баллами, независимо от фактически затраченного времени. Но суммы баллов нельзя рассматривать показателями, измеренными в высокоинформативных шкалах - они измерены в менее информативной порядковой шкале. Как следствие, некорректным является расчет средних арифметических значений показателей (вместо медианных), следовательно, и расчет относительных рейтингов.
Оценка инновационного потенциала персонала учреждений высшего образования
На обеих диаграммах рисунка 3.5 имеется еще одна профессиограмма, обозначенная как «обобщенный профиль». Эта профессиограмма отражает «усредненное» соотношение приоритетов видов деятельности ППС данного вуза; понятно, что ее характер более «плавный» - она не имеет столь ярко выраженных максимумов, как, например, профессиограмма преподавателя с преобладанием учебного вида деятельности, или же профессиограмма профессора с преимуществом научного вида деятельности.
Профессиограммы содержат информацию качественного характера, однако их различие можно оценить и количественно. Нами для этого предлагается использовать понятие «евклидово расстояние», применяемое в теории кластерного анализа (в данной методике евклидово расстояние - это диагональ многомерного параллелепипеда со сторонами, равными разности приоритетов по рассматриваемым группам критериев оценки персонала). Удобство использования этой числовой характеристики как меры различия профессиограмм в том, что евклидово расстояние вычисляется «автоматически» в процедуре «иерархический кластерный анализ» пакета анализа данных общественных наук SPSS Base. Примечательно, что при этом также имеется возможность визуализации различия и сходства профессиограмм. Ниже в таблице 3.2 представлены результаты сравнения эталонных профессиограмм.
Из данных таблицы видно, что эталонные профессиограммы профессора и заведующего кафедрой достаточно близки друг к другу, но они заметно отличаются от профессиограммы декана, с одной стороны, и преподавателя без ученой степени и доцента, с другой. Что касается профессиограммы декана, то она кардинально отличается от всех остальных профессиограмм. Такие выводы следуют из сравнения евклидовых расстояний: так, профессиограмма доцента «отстоит» от профессиограммы преподавателя без ученой степени на 0,099 единиц, а от профессиограммы заведующего кафедрой - на 0,170 единиц, профессиограммы профессора и заведующего кафедрой отличаются друг от друга на 0,128 единиц, профессиограмма декана из всех анализируемых должностей наиболее близка к профессиограмме заведующего кафедрой и профессора - евклидово расстояние составляет 0,286 и 0,279 соответственно.
В целях наглядности сравнения профессиограмм введем новую меру -коэффициент различия по евклидову расстоянию КРПевюшд, математически выражаемый формулой КРПевклид = ЕР / ЕРтах X 100, (3.1) где ЕР и ЕРтах - евклидово расстояние между двумя сравниваемыми профес-сиограммами и максимально возможное евклидово расстояние. Последнее, теоретически равно V2 - это гипотетический случай, когда приоритет одного из видов деятельности равен 1, а приоритеты остальных равны 0. (Аналогичный показатель был нами предложен для оценки структурных отличий в работе [29].) Тогда таблица 3.3 принимает более наглядный вид:
На основании данных, приведенных в таблице 3.3, можно сказать, что профессиограмма доцента отличается от профессиограммы преподавателя без ученой степени на 7,00%, а от профессиограммы заведующего кафедрой - на 12,02%, профессиограмма заведующего кафедрой близка к профессиограмме профессора - их различие всего лишь 9,05% и т.д.
Поясним введенные нами понятия «обобщенный профиль», «обобщенная профессиограмма». В соответствии с теорией МАИ, в обратной иерархии оценки персонала вуза эксперты оценивают не только локальные векторы приоритетов видов деятельности для каждой категории ППС, но и глобальный вектор, который дает обобщенный профиль и, соответственно, обобщенную профессиограмму. В принципе, для формирования эталонных профессио-грамм вполне достаточно этим и ограничиться, но для уточнения обобщенной профессиограммы, которая отражает соотношение требований по видам деятельности к персоналу вуза «в целом» и является «паспортом» конкретного вуза, следует дополнительно построить и наполнить экспертными знаниями прямую иерархическую модель, а затем объединить полученную информацию в сетевой модели. Тем самым будет учтено взаимодействие компонентов модели - альтернативных категорий ППС, с одной стороны, и групп критериев (факторов) оценки - с другой.
Но здесь уже недостаточно ограничиться использованием метода анализа иерархий, и необходимо обратиться к экспертно-аналитической системе Expert Solution 1.0, в которой предусмотрено построение прямой и обратной иерархии по заданному пользователем перечню критериев и альтернатив, а после наполнения их экспертными знаниями синтез сетевой модели с помощью метода аналитических сетей (MAC). Результатом такого синтеза являются уточненные глобальные векторы приоритетов альтернатив и критериев (эти векторы представлены в разделе 2.3 на рисунке 2.10).
Сказанное подтверждает сходство обобщенных профессиограмм, полученных по сетевой модели и модели обратной иерархии, представленной в разделе 2.3 данного исследования - рисунок 3.6 а. Происходит и некоторая корректировка обобщенного вектора приоритетов групп видов деятельности - рисунок 3.6 б.
Методика оценки профессиональной деятельности основных групп ППС вуза
Из функций первого и третьего блоков основными являются: агрегирование данных по распределению основных видов нагрузок по категориям профессорско-преподавательского персонала вуза и кафедрам; построение диаграмм Парето, отражающих ранжирование кафедр и преподавателей различных категорий по уровню выполнения основных видов нагрузки; построение нормативных (усредненных) профессиограмм преподавателей различных категорий; расчет показателей различия фактических профессиограмм с целью оценки их отклонения от нормативных. Реализация этих функций в программной среде пакета SPSS Base позволяет решать ряд управленческих задач в отношении основных категорий профессорско-преподавательского состава, определять профессиональные качества сотрудника, результативность его деятельности и т.д.
Построение второго блока на основе экспертно-аналитической системы Expert Solution позволяет путем учета обратных связей между уровнями иерар 150 хической модели оценки ППС более точно оценить степень соответствия работника тому или иному типу специалистов и на основе этого принимать обоснованные управленческие решения в отношении персонала вуза.
Резюмируя, можно сказать, что политика в области оценки персонала вуза направлена на целесообразное и оптимальное использование его профессионального потенциала в соответствии с опытом и личными мотивациями, на формирование у персонала интереса к профессиональному развитию, а также предоставление ему возможности для профессионального и карьерного роста. Совершенствование оценки персонала на основе экспертно-аналитиче-ских методов и создание информационной системы оценки профессорско-преподавательского состава вуза позволяет: - объективно определить личностные и профессионально значимые ка чества ППС, результативность его деятельности в динамике; - выявить вклад каждого научно-педагогического работника в результаты деятельности структурных подразделений и вуза в целом; - получить основание для материального и морального поощрения ППС; определить критерии эффективного распределения денежных средств; - повысить уровень мотивации сотрудников вуза, стимулировать их личностный и профессиональный рост, эффективность педагогической, научно-исследовательской, методической, воспитательной и других видов работ; - рационально расставлять персонал в соответствии с его личностным и профессиональным потенциалом, готовностью к научно-исследовательской, инновационной, организационной и других видов деятельности; - проводить коррекцию различных направлений деятельности ППС вуза в зависимости от его личного потенциала и стратегических целей развития вуза на текущем этапе его существования, разработать корректирующие мероприятия по совершенствованию деятельности персонала вуза; - создать целенаправленную обоснованную программу развития всего профессорско-преподавательского состава вуза, карьерного роста каждого сотрудника; - осуществлять анализ соответствия проводимой кадровой политики стратегии руководства персоналом вуза, определять проблемные места в управлении кадрами; - получать максимальный эффект от деятельности персонала и повысить эффективность подготовки специалистов в вузе.
Решающим условием повышения результативности деятельности работников организаций высшего образования является уровень их профессиональной мотивации, он выявляет жизненные ориентации и интересы преподавателей, их личностные и профессиональные способности, определяет мотиваци-онные альтернативы и возможности. Совершенствование системы оценки дает обоснованную возможность материального и морального стимулирования наиболее успешных в учебной, методической, научно-исследовательской, творческой и инновационной деятельности преподавателей, принятию решений о развитии персонала, повышении квалификации, переподготовке, обмену опытом, построению карьеры и т.д.
Результаты выполненных исследований, направленных на совершенствование оценки персонала вуза на основе экспертно-аналитических методов, позволяют сделать следующие выводы.
Уточнено содержание понятия «оценка персонала вуза», отличающееся наличием системы процедур по выявлению профессионального и инновационного потенциала ППС вуза, позволяющее определять их значимость для организации, а также применять адекватные меры управленческого воздействия. Оценка персонала, рассматриваемая как процесс получения информации, необходимой для принятия управленческих решений, является одним из важнейших инструментов кадрового менеджмента. Новые социально-экономические условия определяют и новые приоритеты деятельности персонала вузов, которые заключаются в обеспечении инновационных подходов к технологиям обучения студентов, повышении качества НИР ППС, аспирантов и студентов; информатизации управленческой, научной и образовательной деятельности вузов. Уточненное автором определение понятия «оценка персонала вуза», во-первых, делает акцент на инновационном характере деятельности персонала вузов, что является современной тенденцией в развитии последних, во-вторых, позволяет рассматривать оценку как мотивирующий фактор, способствующий стремлению персонала к профессиональному росту, достижению максимального результата в целях повышения качества образовательного процесса.