Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические и методические аспекты применения инструментария управления качеством обслуживания клиентов кредитной организации 12
1.1 Качество обслуживания клиентов в системе управления качеством кредитной организации 12
1.2 Теоретические подходы и методы управления качеством обслуживания клиентов 25
1.3 Инструментарий управления качеством обслуживания клиентов кредитной организации 40
2 Исследование практики применения инструментария управления качеством обслуживания клиентов кредитных организаций 57
2.1 Обслуживание клиентов кредитных организаций Республики Мордовия как объект управления качеством: анализ практических подходов 57
2.2 Сравнительная характеристика систем и методов управления качеством обслуживания клиентов кредитных организаций 79
2.3 Оценка результативности применения инструментария управления качеством обслуживания клиентов кредитных организаций 103
3 Рекомендации по совершенствованию инструментария управления качеством обслуживания клиентов кредитной организации 118
3.1 Моделирование системы управления качеством обслуживания клиентов кредитной организации 118
3.2 Разработка алгоритма применения инструментария управления качеством обслуживания клиентов кредитной организации 131
3.3 Апробация рекомендуемого инструментария управления качеством обслуживания клиентов кредитной организации 150
Заключение 175
Список использованных источников 180
Приложения 196
- Теоретические подходы и методы управления качеством обслуживания клиентов
- Обслуживание клиентов кредитных организаций Республики Мордовия как объект управления качеством: анализ практических подходов
- Оценка результативности применения инструментария управления качеством обслуживания клиентов кредитных организаций
- Апробация рекомендуемого инструментария управления качеством обслуживания клиентов кредитной организации
Теоретические подходы и методы управления качеством обслуживания клиентов
Для достижения цели обслуживания клиентов кредитных организаций – удовлетворения запросов потребителей и обеспечения высокого качества обслуживания – необходимо управлять деятельностью, направленной на ее достижение. В научной литературе выделяются классические подходы к управлению: функциональный подход [20, с. 9]; [140, с. 54], [132, с. 19], процессный подход [43, с. 32], [95, с. 48], [58, с. 4], системный подход [71, с. 196], [21, с. 54, с. 96], [10, с. 43], управление по целям [95, с. 143], ценностно-ориентированный подход [88, с. 99], кибернетический подход [71, с. 196], [79, с. 42]. Но как было уже отмечено в п. 1.1 диссертационного исследования, на деятельность кредитных организаций в настоящее время в наибольшей степени оказывает влияние концепция всеобщего управления качеством [112, с. 92], [29, с. 135], [140, с. 42]. Среди факторов, определяющих необходимость управления качеством обслуживания клиентов в организации сферы услуг, можно выделить:
- высокий уровень оттока клиентов, связанный с качеством обслуживания;
- недостаточный уровень мотивации сотрудников;
- низкую эффективность управления качеством обслуживания;
- рост предприятия, в том числе за счет слияний и поглощений;
- желание укрепить конкурентные позиции своего бизнеса и обеспечить максимальное соответствие структуры бизнеса его амбициозным целям;
- изменение рыночных условий - объема спроса, требований клиентов, обострение конкуренции и т.п. [73, с. 136].
В настоящее время в научной литературе существуют различные определения понятия «управление качеством обслуживания» (таблица 1.2).
Анализ представленных в таблице 1.2 определений позволил выделить два варианта трактовки понятия «управление качеством обслуживания»:
- как составной части деятельности по предоставлению услуги;
-как системной деятельности руководства применительно к качеству обслуживания.
С нашей точки зрения, управление качеством обслуживания клиентов кредитной организации не может быть составной частью предоставления услуги, поскольку в ходе реализации данного процесса решаются только конкретные проблемы качества обслуживания потребителей. Все вопросы планирования, анализа, контроля и совершенствования качественных характеристик обслуживания (что является неотъемлемыми функциями управления) решаются высшим руководством банка, в то числе в рамках решения общих вопросов стратегического управления кредитной организацией в целом. Поэтому, по-нашему мнению, управление качеством обслуживания клиентов кредитной организации целесообразно определить как скоординированную деятельность субъекта управления кредитной организации по планированию, реализации, измерению и анализу, совершенствованию качественных характеристик обслуживания клиентов, направленную на выполнение их требований, повышение удовлетворенности клиентов обслуживанием и укрепление репутации банка.
Таким образом, для эффективного управления обслуживанием клиентов в кредитной организации необходимо учитывать преимущества вышеперечисленных подходов к управлению. В частности, в соответствии с целевым и ценностно-ориентированным подходами управлять отдельными процессами или организацией в целом необходимо с учетом поставленных целей или ценностей компании. Системный подход позволяет рассмотреть содержание управления как системы, состоящей из взаимосвязанных структурных элементов. С нашей точки зрения, особенности управления качеством обслуживания клиентов банка целесообразно рассматривать, выделяя системные элементы данного процесса, к которым, по нашему мнению, относятся:
- субъект управления,
- объект управления,
- управляющие воздействия (нормативные документы и стандарты, в соответствии с которыми осуществляется управление качеством обслуживания клиентов в банке и т.д.);
- механизм (подходы, методы и инструменты управления качеством, а также ресурсы, необходимые для его выполнения).
Относительно первого элемента следует отметить, что ключевым моментом при анализе условий осуществления процессов любой сложности является выделение субъектов управления. Всех субъектов управления качеством обслуживания клиентов кредитной организации можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Среди внешних субъектов управления качеством обслуживания клиентов кредитной организации необходимо выделить регулирующие и надзорные организации: ЦБ РФ, а также ряд некоммерческих организаций, объединяющих банки страны, например, АРБ, Ассоциация региональных банков России, Алтайский банковский союз и другие. За исключением внешних на обслуживание оказывают влияние внутренние субъекты, представленные на схеме структуры управления банка (рисунок 1.3).
Поскольку большинство отечественных кредитных организаций имеет линейно-функциональную структуру управления и разветвленную сеть филиалов, дополнительных офисов и операционных касс, то в структуре внутренних субъектов управления, на наш взгляд, целесообразно выделить три блока, отражающих характерные особенности управления качеством обслуживания клиентов на разных уровнях менеджмента в кредитной организации:
- Высшее управление. Структурные подразделения банка, входящие в состав данного блока, отвечают за координацию обслуживания, осуществляют выбор методов и инструментов управления качеством обслуживания, определяют приоритетные направления деятельности, инициируют внедрение стандартов качества обслуживания и т.д.
- Функциональное управление. Структурные подразделения данного блока осуществляют управление качеством обслуживания клиентов в соответствии с выбранными высшим руководством направлениями деятельности, инструментами и методами в рамках своих направлений. Кроме того, в состав блока функционального управления входят подразделения, осуществляющие управление обеспечивающими и вспомогательными процессами.
- Операционное управление. Структурные подразделения банка, относящиеся к данному блоку, реализуют политику высшего руководства по управлению качеством обслуживания в рамках подразделений банка. Например, экспериментальное внедрение информационных технологий и использование различных методик оценки удовлетворенности клиентов осуществляется в рамках отдельных подразделений кредитных организаций.
Схема структуры управления кредитной организации, представленная на рисунке 1.5, позволяет определить к какому блоку управления относится то или иное подразделение менеджмента кредитной организации, какие функции по управлению качеством обслуживания клиентов закреплены за тем или иным блоком управления и определенным подразделением кредитной организации.
Объектом управления выступает обслуживание клиентов, процесс которого представлен на рисунке 1.2 п. 1.1 диссертационного исследования.
Обслуживание клиентов кредитных организаций Республики Мордовия как объект управления качеством: анализ практических подходов
Развитие банковской отрасли в отдельном регионе находится в тесной зависимости от стабильности и социально-экономического состояния как страны в целом, так и данного региона. Среди главных внешних факторов, определяющих развитие коммерческих банков Республики Мордовия, можно отметить следующие:
- общее состояние банковской системы страны;
- инвестиционная привлекательность и инвестиционный потенциал региона;
- уровень развития банковской системы и банковской конкуренции в стране и регионе;
- клиентская база - существующие и потенциальные клиенты кредитных организаций;
- уровень доходов населения региона.
Ситуация на банковском рынке Республики Мордовия, сложившаяся в настоящее время, является сложной и неоднозначной. За 2012-2017 гг. увеличилось количество кредитных организаций из других регионов России, имеющих свои представительства на территории республики. В 2012-2014 гг. прослеживалась тенденция наращивания банковской инфраструктуры, начиная с 2015 г. количество структурных подразделений кредитных организаций постепенно уменьшается. Это подтверждается статистической информацией, представленной на рисунке 2.1.
В настоящее время на рынке Республики Мордовия представлено более 20 банков, которые целесообразно разделить на следующие группы:
1 Региональные банки Республики Мордовия – АКБ «Актив Банк» (ПАО), АККСБ «КС БАНК» (ПАО), АКБ «Межрегиональный промышленно-строительный банк» (ПАО) (АКБ «МПСБ» (ПАО)).
2 Филиалы крупных столичных банков: «Возрождение» (ПАО), Мордовское отделение №8589 Сбербанка России, ПАО «Банк ВТБ24», АО «Россельхозбанк» и другие. Главным их конкурентным преимуществом являются значительные финансовые возможности для кредитования региональной экономики за счет средств головных банков, концентрируемых в г. Москва.
3 Представительства банков других регионов – АКБ «АК БАРС» Банк (ПАО) (Республика Татарстан), МДМ Банк (ПАО) (г. Новосибирск), «Русфинанс банк» (ООО) (г. Самара), АКБ «Экспресс-Волга» (АО) (г. Саратов) и другие.
Благодаря политике экспансии региональных банков, филиалов и представительств иногородних банков в города и районы растет обеспеченность Республики Мордовия банковскими услугами. В таблице 2.1 представлена динамика показателей обеспеченности региона банковскими услугами.
В 2012–2013 гг. значение совокупного индекса обеспеченности региона банковскими услугами сохранялось на уровне 1,04, в 2014-2016 гг. абсолютное значение данного показателя снизилось на 0,09. В 2012-2014 гг. совокупный индекс обеспеченности Республики Мордовия банковскими услугами превысил данный показатель как по Приволжскому федеральному округу, так и по России в целом (рисунок 2.2). В 2016 г. обеспеченность региона банковскими услугами снизилась по сравнению с общероссийским уровнем на 0,07.
По институциональной насыщенности банковскими услугами в 2016 г. Республика Мордовия занимала пятую позицию в Приволжском федеральном округе, индексу развития сберегательного дела – шестую позицию, по финансовой насыщенности банковскими услугами – первую позицию [118, с. 112].
Несмотря на рост количественных параметров развития, банковский сектор Республики Мордовия остается относительно небольшим и пока оказывает недостаточное влияние на темпы роста внутреннего регионального продукта, слабо участвует в реализации инвестиционных проектов. Банковские технологии не соответствуют в полной мере потребностям расширения объема и ассортимента, повышения качества выполняемых банками операций, отсутствует привлекательность региональных банков для инвестиций, в том числе иностранных.
Современные условия развития банковской системы определяют тенденцию к росту уровня универсализации коммерческих банков. Диверсификация деятельности банков в различных сферах финансово-банковских услуг – один из путей решения задачи адаптации коммерческих банков к постоянно изменяющимся условиям финансового рынка. Наряду с постоянно усложняющейся внешней средой, на деятельность кредитных организаций оказывают влияние трансформирующиеся потребности и предпочтения клиентов. Понимание потребностей клиентов и на его основе своевременное расширение и углубление ассортимента предоставляемых услуг является одним из конкурентных преимуществ кредитной организации в современных условиях.
Для того чтобы составить более полное представление о рынке банковских услуг Республики Мордовия, целесообразно проведение контент-анализа услуг, предоставляемых кредитными организациями на территории республики. При проведении контент-анализа был использован подход, подразумевающий сначала выделение потребностей клиентов банка, а затем группировку банковских услуг на их основе. В таблице 2.2 приведены результаты анализа корпоративных сайтов региональных кредитных организаций и кредитных организаций, структурные подразделения которых находятся на территории Республики Мордовия.
В соответствие с представленными данными наиболее глубоким ассортиментом услуг обладают:
- в рамках депозитных услуг - региональные банки Республики Мордовия - АКБ «Актив Банк» (ПАО) и АККСБ «КС БАНК» (ПАО),
- в рамках кредитных услуг - АО «Россельхозбанк», АКБ «АК БАРС» Банк (ПАО) и Мордовское отделение №8589 Сбербанка России.
- в рамках услуг доступа к различным платежным системам - АКБ «АК БАРС» Банк (ПАО) и АКБ «Актив Банк» (ПАО). Но следует отметить, что в данной категории услуг наряду с традиционным способом оказания услуг большинством банков используются банкоматы и онлайн-системы.
Наиболее широким ассортиментом обладают крупные кредитные организации: АО «Банк Русский Стандарт», ПАО «ВТБ 24», Мордовское отделение №8589 Сбербанка России, АКБ «АК БАРС» Банк (ПАО).
Анализ корпоративных сайтов банков показал увеличение значимости принципа всеобщего управления качеством «ориентация на клиента». Несмотря на то, что сайты некоторых банков все еще являются достаточно сложными и неудобными для поиска необходимых услуг или информации об услугах, но, тем не менее, все рассмотренные кредитные организации предлагают клиентам оставить отзывы об услугах или обслуживании в разделе «обратная связь». Кроме того, часть кредитных организаций заботится не только о своих услугах, но и о качестве обслуживания, что выражается в наличии на сайте анкеты, которая позволяет оценить качество обслуживания в офисе банка.
Наряду с широким ассортиментом конкурентными преимуществами кредитных организаций в настоящее время являются наличие развитой инфраструктурной сети и возможность дистанционного предоставления банковских услуг. Развитая филиальная сеть и удобное расположение отделений банка является одним критериев выбора клиентами кредитной организации. В таблице 2.3 представлены данные о количестве и составе структурных подразделений региональных банков и банков, имеющих филиалы на территории Республики Мордовия.
Оценка результативности применения инструментария управления качеством обслуживания клиентов кредитных организаций
Поскольку управление качеством обслуживания клиентов в первую очередь характеризуется результативностью данного процесса, целесообразно рассмотреть динамику основных количественных показателей его реализации в АККСБ «КС БАНК» (ПАО) и Мордовском РФ АО «Россельхозбанк». Одним из основных показателей результативности является доходность.
Если рассматривать доходы банков в динамике за 5 лет (рисунки 2.14 и 2.15), то можно сделать вывод, что значительных колебаний данных показателей не выявлено, наблюдается их стабильный рост.
Однако следует отметить, что по данным на 01.01.2017 г. в обеих кредитных организациях наблюдалось сокращение операционных доходов. Это в большей степени обусловлено изменениями в методике отнесения доходов к данной статье.
Структура доходов банков зависит не только от деятельности самих кредитных организаций на рынке и выбранной бизнес-модели, но и от макроэкономической ситуации. Во время кризиса и посткризисный период у коммерческих банков снизились ставки кредитования клиентов, обострилась конкуренция с государственными банками. Поэтому одним из наиболее важных источников доходов стал комиссионный доход. Изменение структуры доходов происходило в нескольких направлениях. В период кризиса многие банки расширили список услуг, за которые взимаются комиссии, и группы клиентов, которым предоставлялись данные услуги. Кроме того, уровень комиссионных доходов некоторых банков повысился за счет перемещения капитала на рынок ценных бумаг. На увеличение объемов комиссионных доходов в посткризисный период влияют следующие факторы: конкуренция на рынке банковских услуг, количество предоставляемых кредитными организациями услуг, уровень развития технологий. Высокая конкуренция на рынке заставляет кредитные организации привлекать клиентов путем разработки новых или дополнительных услуг (по которым банк может получать комиссионный доход), используя новые технологии и способы обслуживания.
Однако анализ динамики изменения количественных показателей обслуживания клиентов АККСБ «КС БАНК» (ПАО) и Мордовского РФ АО «Россельхозбанк», в частности, доходности, не может в полной мере оценить результативность управления качеством обслуживания. Поэтому для оценки уровня зрелости управления качеством обслуживания клиентов в кредитных организациях является целесообразным использовать шкалу, представленную в п. 1.3 данного исследования. В таблице 2.8 представлены результаты проведенной самооценки в АККСБ «КС БАНК» (ПАО).
По выделенным критериям был определен средний показатель уровня зрелости, который составил 2,3 балла. Следует отметить, что, несмотря на применение в АККСБ «КС БАНК» (ПАО) стандартов сервиса и различных инструментов обратной связи с клиентами, этого недостаточно для эффективного управления качеством обслуживания клиентов.
В таблице 2.9 представлены результаты проведенной самооценки вМордовском РФ АО «Россельхозбанк».
Как показывает информация, представленная на рисунке 2.16, уровень зрелости управления качеством обслуживания клиентов в Мордовском РФ АО «Россельхозбанк» превосходит уровень зрелости управления качеством того же процесса в АККСБ «КС БАНК» (ПАО). Во многом подобная ситуация связана с подходом к управлению и организацией деятельности, при котором в Мордовском РФ АО «Россельхозбанк», несмотря на линейно-функциональную структуру, управление качеством обслуживания осуществляет подразделение Головного офиса банка. Кроме того, применение различных методов и инструментов получения обратной связи от клиентов в структурных подразделениях банка осуществляют специалисты по клиентской работе совместно с клиентскими менеджерами. Разработка корректирующих мероприятий основывается на результатах оценки удовлетворенности клиентов качеством обслуживания, а также результатах внутренних проверок.
Таким образом, благодаря четко организованной деятельности по управлению качеством обслуживания клиентов и систематическому применению инструментария Мордовским РФ АО «Россельхозбанк» достигаются прогнозируемые результаты, особенно касающиеся конкретных заинтересованных сторон (среди которых приоритетными являются клиенты и персонал банка).
Наиболее низкий уровень зрелости управления качеством обслуживания клиентов АККСБ «КС БАНК» (ПАО) наблюдается по критериям «Достижение результатов» и «Приоритетность мер по улучшению качества обслуживания». Во многом это результат неэффективно организованной работы по управлению исследуемым процессом, поскольку субъектом управления является специалист отдела маркетинга, отсутствует систематическое применение инструментов менеджмента качества. Разработка корректирующих мероприятий осуществляется только при возникновении ошибок, получении претензий от клиентов или неудовлетворительных финансовых показателей ведет к тому, что достижение результатов носит случайный характер.
Более высокий уровень зрелости управления качеством обслуживания клиентов Мордовского РФ АО «Россельхозбанк» во многом связан с организацией систематической работы по мониторингу качества обслуживания клиентов. Для обеспечения качественного контроля соблюдения стандартов сервиса в подразделениях в 2012 г. было разработано Положение 445-П от 29.12.2012 «О мониторинге качества предоставляемого сервиса в региональных филиалах АО «Россельхозбанк». В соответствии с данным положением ответственными работниками Мордовского филиала осуществляется проведение выездных внутренних проверок точек продаж, проводится сбор и анализ информации о состоянии качества сервиса обслуживания, а также выявление проблем в работе подразделений филиала. При проверке работников, осуществляющих обслуживание клиентов, на соблюдение стандартов сервиса обслуживания клиентов АО «Россельхозбанк» применяется Чек-лист (Приложение Б). По результатам проведения проверок точек продаж итоги подводятся по следующим направлениям:
1 Соблюдение работниками стандартов сервиса обслуживания клиентов. В рамках данного направления оценивается работа с обращениями (жалобы, претензии, благодарности) клиентов. Структура обращений клиентов в подразделения Мордовского РФ АО «Россельхозбанк» в 2017 г. представлены на рисунке 2.17. В соответствие с данными рисунка 2.17, 49% обращений клиентов составляют положительные отзывы (благодарности за качественное обслуживание клиентов), 40% – претензии клиентов (основные темы претензий – работа системы дистанционного банковского обслуживания, наличие очередей, неудовлетворительная работа банкомата, sms-информирование), 11 % – консультации/предложения относительно банковских продуктов (вклады, кредиты, пластиковые карты).
По всем обращениям банком готовятся ответы, при необходимости с сотрудников запрашиваются объяснительные записки. На основании анализа обращений клиентов управляющими подразделений банка проводятся мероприятия по исправлению ситуации и профилактике работы с жалобами клиентов. Таким образом, результаты проведенного исследования говорят об эффективности внедрения стандартов внешнего вида сотрудников, стандартов сервиса обслуживания клиентов, стандартов офисов продаж. Однако результаты проведенного анкетирования не дают возможности определить направления улучшения работы банка.
2 Соблюдение работниками стандартов внешнего вида. При осуществлении постоянных проверок сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, обращается особое внимание на наличие бейджей, корпоративных галстуков и соответствующего строгого стиля.
3 Соблюдение стандартов содержания офисов продаж. В рамках данного направления особое внимание уделяется соблюдению чистоты в зоне обслуживания клиентов и оборудования офиса, контролю за соответствием рекламной продукции и вывеской банка.
Апробация рекомендуемого инструментария управления качеством обслуживания клиентов кредитной организации
Подробно рассмотренные в п. 3.2 диссертационного исследования и предлагаемые к внедрению кредитным организациям инструменты управления качеством были апробированы применительно к деятельности АККСБ «КС БАНК» (ПАО) и Мордовского РФ АО «Россельхозбанк». На первом этапе совместно с сотрудниками кредитных организаций проводилось анкетирование клиентов. В исследовании, проведенном в декабре 2016 г. – марте 2017 г., приняли участие клиенты АККСБ «КС БАНК» (ПАО) и Мордовского РФ АО «Россельхозбанк», которые непосредственно обслуживались в данное время в подразделениях банков. Выборочная совокупность составила 400 респондентов (из которых 300 – клиенты АККСБ «КС БАНК» (ПАО) и 100 – клиенты Мордовского РФ АО «Россельхозбанк»). Респондентам предлагалось заполнить анкету, вопросы которой были составлены по методике «взвешенный SERVQUAL». Им предлагалось оценить уровень ожидаемого и фактического обслуживания в конкретном банке по измерениям: материальность, надежность, отзывчивость, уверенность и сопереживание (по 5-ти балльной шкале, где 1 – наименее удовлетворен, 5 – наиболее удовлетворен) и дать предложения банку по улучшению качества обслуживания. Кроме оценки уровня обслуживания в конкретном банке клиентам предлагалось оценить уровень обслуживания в банках: Отделение №8589 Сбербанка России, АКБ «Актив Банк», «ВТБ24». Пример анкеты представлен в Приложении Г. По заполненным клиентами анкетам был проведен расчет обобщенной оценки качества обслуживания. Результаты исследования качества банковского обслуживания клиентов представлены в таблице 3.6.
В соответствие с данными таблицы 3.6 коэффициент Q по всем пяти измерениям обеих кредитных организаций является отрицательным, что говорит о том, что уровень ожиданий клиентов банков превышает уровень фактического восприятия обслуживания. Графическое представление результатов анкетирования клиентов обеих кредитных организаций представлено на рисунке 3.6.
Согласно рисунку 3.6 глобальные коэффициенты качества обеих кредитных организаций являются отрицательными, что свидетельствует о том, что ожидания клиентов превышают восприятие от обслуживания. Однако коэффициенты качества всех пяти основных измерений АККСБ «КС БАНК» (ПАО) в большей степени приближены к нулю, чем коэффициенты качества измерений Мордовского РФ АО «Россельхозбанк». Соответственно уровень восприятия обслуживания клиентами АККСБ «КС БАНК» (ПАО) выше, чем клиентами Мордовского РФ АО «Россельхозбанк». Наиболее низкое значение коэффициента качества получило измерение «материальность», что свидетельствует о том, что руководству Мордовского РФ АО «Россельхозбанк» необходимо обратить внимание на физические свидетельства услуги, такие как информационные материалы, места для заполнения документов и ожидания обслуживания.
На втором этапе апробации инструментария управления качеством обслуживания клиентов АККСБ «КС БАНК» (ПАО) на основе результатов анкетирования потребителей был построен «Дом качества». Все последующие инструменты управления качеством также были применены к деятельности данной кредитной организации.
В ходе построения матрицы «Дома качества» необходимо выделить несколько этапов. На первом этапе в результате математической обработки анкет была определена степень важности каждого из пяти измерений качества банковского обслуживания (рисунок 3.7).
Согласно рисунку 3.7 наиболее важными для клиентов измерениями являются надежность, материальность и сопереживание.
На практике при построении «Дома качества» применяется разнообразное программное обеспечение с целью получения более точных результатов и упрощения процедуры развертывания функции качества. В свободном доступе в сети Интернет представлено и предлагается к практическому использованию несколько программных продуктов: QFD Designer, QFD Scope и QFD Capture Professional Edition. Все они имеют достаточное количество положительных отзывов. Вместе с тем, наибольшую популярность в данной области получил пакет программ QFD Capture Professional Edition. Данный программный продукт был применен в процессе развертывания функции качества обслуживания клиентов АККСБ «КС БАНК» (ПАО). Использование QFD Capture Professional Edition позволило существенно сократить время проведения расчетов и построения матриц «Дома качества».
Второй этап построения «Дома качества» состоит в определении корреляционных взаимосвязей между выбранными характеристиками работы кредитной организации (таблица 3.7).
По данным таблицы 3.7 все характеристики качества обслуживания клиентов банка имеют положительные корреляционные связи за исключением пары характеристик «Места для заполнения документов» и «Места для ожидания обслуживания». При наличии отрицательной связи между характеристиками качества необходимо выбрать для совершенствования одну из них, но при этом необходимо учитывать их важность для потребителя. Для определения действий в условиях конкурирования двух характеристик следует смоделировать возможную ситуацию и принять предупреждающее ее возникновение решение (таблица 3.8).
Таким образом, практически по всем выделенным критериям в сравнении с конкурентами наилучший уровень обслуживания наблюдается в АККСБ «КС БАНК» (ПАО). Вместе с тем, это положение не ограничивает возможности улучшения характеристик обслуживания клиентов в данном банке.
Пятый этап построения матрицы заключается в определении характеристик качества деятельности банка, которые подлежат совершенствованию в первую очередь для более полного удовлетворения потребностей клиентов и повышения конкурентоспособности банка. На данном этапе также должны быть определены единицы измерения (часть характеристик может быть оценена по 5-ти балльной шкале, например, комфорт интерьера или вежливость сотрудников, часть – в абсолютных единицах, например, количество подразделений банка, количество претензий) и целевые значения характеристик, а также проведена их техническая оценка по сравнению с конкурентами. Полученный в результате выполнения всех выше перечисленных этапов «Дом качества» представлен на рисунке 3.9.