Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические и методологические вопросы управления трудовой деятельностью людей 21
1.1. Эволюция теоретических концепций в области отношений «человек – производство» 21
1.2. Современные методы развития нематериальных факторов системы отношений человек-производство в целях совершенствования использования рабочей силы 36
1.3. Передовой опыт российских предприятий в области развития нематериальных факторов системы «человек – производство» 49
Глава 2. Анализ и оценка нематериальных факторов внутренней среды предприятия 60
2.1. Внутренняя среда предприятия как условие развития новых форм сложной кооперации труда 60
2.2. Оценка уровня зрелости управления внутренней средой на российских предприятиях на основе модели зрелости .109
Глава 3. Роль нематериальных факторов внутренней среды в повышении результативности труда .127
3.1. Влияние уровня зрелости системы управления внутренней средой предприятия на результативность труда на примере предприятий сферы услуг для бизнеса 127
3.2. Внутренние коммуникации как инструмент развития новых форм сложной кооперации труда 137
3.3. Применение модели зрелости в целях поэтапного совершенствования внутренней среды 150
Заключение 161
Список литературы 168
Приложения 188
- Эволюция теоретических концепций в области отношений «человек – производство»
- Передовой опыт российских предприятий в области развития нематериальных факторов системы «человек – производство»
- Оценка уровня зрелости управления внутренней средой на российских предприятиях на основе модели зрелости
- Применение модели зрелости в целях поэтапного совершенствования внутренней среды
Эволюция теоретических концепций в области отношений «человек – производство»
В соответствии с Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, развитие экономики знаний в России является стратегической целью23. Сегодняшняя экономическая ситуация показывает, что российская экономика не демонстрирует высоких темпов в реализации этой цели. Одной из причин является низкий уровень использования человеческого потенциала.
По данным Всемирного банка, Россия входит в 15% самых неуспешных стран «по показателю вклада человеческого капитала в создание общественного богатства»24.
В текущей ситуации экономической нестабильности российские компании вынуждены находить ресурсы для развития во внутренней среде компании и проводить серьезные изменения в процессах создания добавленной ценности. Внедрение изменений требует дополнительных ресурсов, поэтому от скорости адаптации к изменениям зависит результативность труда. Основной внутренний ресурс организации – это трудовой потенциал. Как сказано в Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ до 2020 года, «уровень конкурентоспособности современной инновационной экономики в значительной степени определяется качеством профессиональных кадров, уровнем их социализации и кооперационности»25. В связи с насущной задачей повышения результативности труда в России, проблема трансформации системы управления трудом остро стоит перед российскими предприятиями. Примеры успешных компаний развитых стран, таких как Google, Zappos, GE, South West Airlines, а также успешные примеры крупнейших российских компаний, таких как «Северсталь», «Сбербанк», «Яндекс» и других, показывают, что новые подходы к управлению трудом могут являться долгосрочным конкурентным преимуществом. Мировая практика эволюции взаимоотношений «человек – производство» и ее теоретическое осмысление в зарубежной и российской науке конца 20 – начала 21 века позволяет определить наиболее успешные подходы к управлению трудом в российских организациях в современной экономической ситуации. Автором разработана классификация теоретических концепций в рамках системы отношений «человек – производство» на основе характеристик целей и методов управления трудом. Поскольку система отношений «человек-производство» состоит из двух взаимозависимых подсистем и структуры их взаимодействия в определенных социально-экономических условиях, на определенном уровне развития технологий и при определенных параметрах социально-экономических результатов труда, различные модификации этой системы характеризуются присущим им набором ключевых социальных и производственных факторов, влияющих на результаты труда. При анализе различных концепций автор уделяет особое внимание роли нематериальных факторов в структуре отношений «человек-производство». Отличительные характеристики теоретических концепций в сфере отношений «человек – производство», а также роль нематериальных факторов в системе управления трудом в рамках каждой концепции представлены в Приложении 1.
Технократическая концепция управления трудом, наиболее полно выраженная в «теории научного менеджмента» Ф. Тейлора, появилась в начале 20 века. Эта теория была основана на представлениях А. Смита о том, что люди ленивы по природе и работают только за деньги26. Ф. Тейлор определял поведение человека на производстве следующим образом: «никакой разумный директор не станет надеяться добиться в сколько-нибудь значительной мере проявления инициативы от своих рабочих, если он не даст им несколько больше того, что они обычно получают от своих хозяев»27. Характерно, что основные положения теории Тейлора – стандартизация и распределение ответственности между сотрудниками и менеджментом – ставили задачу избавить работников от принятия решений в области организации труда. Этот подход рассматривался как прогрессивный и в свое время действительно позволил увеличить производительность труда на американских предприятиях. Систематизация информации о предприятии и стандартизация производственных процессов ставили своей целью объективацию труда, то есть отделение функции труда от индивидуального человека, поэтому, в принципе, не возникала необходимость в развитии социальной внутренней среды и коммуникационных механизмов взаимодействия между работниками как субъектами труда. Ф. Тейлор ввел понятие «кооперация», чтобы описать отношения между рабочими и предпринимателями. Но можно согласиться с мнением А. В. Соболева о том, что в системе Тейлора «кооперация» имела место только на основе компромиссных решений, за принятие и реализацию которых рабочие должны были еще побороться. Поэтому в исследованиях отношений предпринимателей и рабочих термин «кооперация» был правильно заменен понятием «компромисс». Таким образом, в отличие от Карла Маркса, использование Тейлором термина «кооперация» относится к организации предприятия, а не к процессу работы»28.
Дальнейшее развитие теорий управления двигалось в сторону признания определенной роли индивидуальных работников в результатах деятельности компании. Уже Анри Файоль включил проявление личной инициативы работника в свои 14 принципов управления29. То есть для Файоля объектом управления являлась уже не функция труда, а работники компании или персонал. Однако система административного управления Файоля строилась на принципах единоначалия, централизации и строгой иерархической подчиненности. Движение коммуникационных потоков внутри компании осуществлялось посредством каскадирования сверху вниз.
Уже в 1930-е годы началась резкая критики рационалистических теорий управления. Знаменитый Хотторнский эксперимент, проведенный Э. Мэйо, показал зависимость результатов деятельности работников от системы внутренних взаимоотношений и положил начало концепции «человеческих отношений», которая развивалась до 1980-х годов и стала основой современных теорий управления трудом30. Заслугой этой концепции было, прежде всего, признание работника индивидом, имеющим определенные потребности и социальные интересы на рабочем месте, а также влияние удовлетворенности работников на социально-экономические результаты труда. Так, Ф. Ротлисбергер, соавтор Хотторнского эксперимента, впервые ввел понятие корпоративных ценностей, а также показал влияние коммуникаций на удовлетворение социальных потребностей работников31.
Принципы теории Y, разработанной Д. Мак-Грегором32, и теории Z, работу над которой закончил Г. Оучи33, в отличие от рационалистической теории X, провозглашали труд потребностью человека, а стремление к достижению результата и взаимодействию – основой внутренней мотивации. Именно этот подход определил влияние нематериальной мотивации на результаты труда и важность участия сотрудников в принятии решений для повышения результативности труда. Сторонники теории человеческих отношений также определили важнейшую роль горизонтальных коммуникаций в развитии внутренней среды компании. Недостатком этого подхода был чрезмерный фокус на удовлетворенности, которая, в отличие от вовлеченности, может явиться барьером для проведения изменений и ограничивать рост производительности и результативности труда.
Появление бихевиористских теорий значительно повлияло на развитие теории управления трудом. Эта концепция выделила влияние стимулов на поведение людей и предложила использовать методы моделирования желаемого поведения. Важным достижением этого подхода было признание влияния внешней среды на внутреннюю среду организации. В 1960-е годы завоевал популярность ситуационный подход к управлению трудом, определяемый «организационным контекстом». Сторонники этого подхода пытались объединить социальные и рациональные аспекты управления трудом в рамках организационной культуры как единой системы. В 1960–61 годах Т. Бернс и Г. Сталкер провели серию исследований производственных предприятий Великобритании, результаты которых показали, что компании, действующие на стабильных рынках, создают закрытую механистическую внутреннюю структуру, а в компаниях, работающих в нестабильной, меняющейся рыночной среде, преобладает органическая организационная модель34. Задачей ситуационного подхода являлось определение типичных факторов внешней среды и моделирование связанных с этими факторами управленческих стратегий, в том числе стратегии управления трудом. С точки зрения управления трудом этот подход ставил задачу формирования ролей в трудовом процессе посредством должностных инструкций, функций и полномочий. Объектом коммуникационного механизма компании выступали функции и должности, а не индивидуальные сотрудники.
Передовой опыт российских предприятий в области развития нематериальных факторов системы «человек – производство»
Большинство российских компаний уже совершили переход от модели административного управления трудом к модели управления человеческими ресурсами. Но доля компаний, использующих модель управления трудом по ценностям или модель управления содержанием труда в рамках концепции развития человеческого потенциала (см. Приложение 1), пока еще очень невелика. Такие компании не только являются высокотехнологичными, но и реализуют инновационные методы в области социальной организации труда. В этой связи уже существующие успешные примеры подобных компаний становятся лучшими практиками, и методологический анализ передового опыта кажется особенно важным. Такие примеры широко обсуждаются экспертами на практических конференциях, что приводит к формированию новых методологических подходов к управлению трудом.
Одной из российских частных компаний, чей опыт широко обсуждается в бизнес-сообществе, является розничная сеть здоровых продуктов «ВкусВилл». Компания была создана семь лет назад и началась с одного киоска, сегодня у сети – 446 магазинов «ВкусВилл» и 3,5 тыс. сотрудников. Выручка компании в 2016 году составила 18,5 млрд рублей, причем выросла в 3, 2 раза по сравнению с 2015 годом84. Необходимо отметить, что эта компания характеризуется высоким уровнем инновационной деятельности в области продуктовых и процессных инноваций. Продуктовые инновации включают внедрение новых услуг и их постоянное совершенствование, в том числе создание индивидуальных программ лояльности, использование цифровых коммуникационных каналов для потребителей. Создание собственной автоматизированной цифровой платформы с использованием мобильных приложений для продавцов, мерчандайзеров, работников склада и других категорий сотрудников характеризует высокий уровень процессных инноваций. По мнению владельца и основателя компании Андрея Кривенко, «ретейл – это как раз одна из отраслей, которая вскоре станет цифровой»85. Таким образом, компания «ВкусВилл» относится к инновационным высокотехнологичным российским компаниям.
Основные особенности системы управления трудом и внутренней средой компании:
1. Видение и разделяемые ценности.
Эволюционная цель компании: «Сделать магазины здорового питания доступными для всех»86. Разделяемые сотрудниками ценности компании – это сознание того, что «продукты, которые они продают, полезны»87. По словам А. Кривенко, компания работает «ради покупателя, а ближе всего к покупателю именно человек за прилавком»88. Ключевые решения в компании принимаются на основе советов продавцов.
2. Предпринимательская модель управления трудом. Отсутствие КПЭ.
В компании отсутствуют жесткие финансовые цели и спущенные сверху показатели результативности труда. Сотрудники и команды сами определяют свои цели и дают «корпоративные обещания» их выполнить. Обещания даются «внутренним заказчикам» – тем, для кого выполняется эта задача, и эти заинтересованные стороны оценивают результат. Исходя из этой оценки, сотрудники центрального офиса получают бонусы. От качества выполнения обещаний зависит доход сотрудника. Те, кто систематически не выполняет обещания, теряет «внутреннего заказчика» и, вследствие этого, работу в компании.
В торговых точках работает групповая организация труда и бригадная структура. Сотрудники договариваются об определении продолжительности рабочего времени и объема работ каждого сотрудника. Сотрудники торговых точек обладают компетенциями мерчандайзеров и кассиров, распределяя рабочие задачи в зависимости от количества покупателей и наличия товара. У продавцов нет фиксированной ставки – их доход полностью зависит от объема продаж. Таким образом, в рамках большой компании действует предпринимательская модель управления трудом: каждый сотрудник — является предпринимателем.
3. Плоская организационная структура.
Только восемь человек из 3,5 тыс. сотрудников компании занимают руководящие позиции. В компании нет позиции IT директора, функции IT переданы на аутсорсинг. Также нет позиции HR директора, большинство новых сотрудников приходят по рекомендации существующих сотрудников.
4. Принцип самоуправления.
С 2013 года в компании действует модель самоуправления. В компании отсутствует иерархическая система, не бывает обязательных совещаний, сотрудники сами решают, что обсуждать коллективно, сотрудники офиса сами решают, сколько времени они должны находиться на рабочем месте. Каждый сотрудник офиса сам принимает решения в рамках своей зоны ответственности. В каждой торговой точке решения принимаются командой сотрудников. Ключевые решения в компании принимаются на основе советов продавцов.
5. Единая коммуникационная среда. Цифровая модель коммуникаций.
Компания является примером успешной цифровой трансформации внутренних трудовых процессов и коммуникаций. Обмен обещаниями, обсуждение проблем и конфликтов проходит посредством цифровых коммуникационных каналов. В 2015 году в компании внедрили мобильный телефон в операционную систему. С тех пор офисные сотрудники не имеют права посещать торговые точки. Цифровые изображения движения товаров из каждого магазина попадают в единую систему. Это дает возможность проводить мониторинг всех возвратов, списаний, показателей качества. В случае поломки или других нестандартных ситуаций отправляется цифровое изображение, которое сразу становится доступным в центральном офисе. Разгрузка и приемка товара на складе контролируются через сканеры телефонов. Таким образом, все сотрудники компании – центрального офиса и торговых точек – постоянно развивают свои компетенции в сфере цифровых технологий.
Влияние усиливающейся конкуренции и растущих потребностей клиентов относительно уровня сервиса оказывает значительное влияние на внутреннюю среду. Во втором десятилетии 20 века в российском банковском секторе произошли радикальные изменения в области управления внутренней средой. Почему именно банки сегодня создают лучшие практики в области развития сервисной культуры? Во-первых, банковские услуги относятся к наукоемким услугам, одновременно являясь высококонкурентными. Развитие технологий и возникновение новых банковских моделей бизнеса (онлайн банки, онлайн кредитование) требует от банков быстрой адаптации к новым условиям конкуренции. Во-вторых, банковский сектор, как высокотехнологичный, обладает значительным интеллектуальным капиталом, в первую очередь в сфере новых технологий и управления рисками. В-третьих, сетевая структура банков определяет необходимость использования новых инструментов для быстрого проведения изменений во всех точках сети.
Сначала хотелось бы рассмотреть модель банковского стартапа, за пять лет выросшего в крупную компанию и сумевшего создать современную модель управления трудом. «Лето Банк» был основан в 2012 году как розничный банк Группы ВТБ, ориентированный на массовый сегмент. Летом 2015 года банк показал первую прибыль по МСФО. В 2016 году на базе «Лето Банка» Группой ВТБ и Почтой России был основан «Почта Банк», значительно увеличивший количество офисов и ассортимент услуг.
Успех «Лето Банка» стал одной из лучших практик в области создания «народного банка», создающего «клиентов на всю жизнь». В основе бизнес-модели банка – длительная пожизненная ценность клиентов, то есть ключевые бизнес-показатели: высокая удовлетворенность и лояльность клиентов, высокий процесс удержания клиентов. Достижение этой цели требовало создания сервисно-ориентированной компании.
Качество современного сервиса напрямую зависит от подходов к управлению трудом и внутренней средой компании, обеспечивающих вовлеченность сотрудников в развитие качественного сервиса. В основе успеха «Лето Банка» – создание открытой корпоративной культуры и горизонтальной системы коммуникаций. С самого начала деятельности банка в основу системы управления внутренней средой было заложено построение горизонтальных коммуникаций внутри всей сети, которое было реализовано с помощью корпоративной социальной сети LetoBook. Выбор этого инструмента социального взаимодействия определялся несколькими предпосылками.
Во-первых, организационная культура банка была основана на принципах инновационности и открытости, и корпоративная социальная сеть стала инструментом реализации этих ценностей. Один из законов деятельности «Лето Банка»: «Главная сила – команда». Каждый сотрудник имеет право на свое мнение и должен быть услышан89.
Во-вторых, около 80% сотрудников компании – люди до 30 лет, то есть ядро целевой аудитории социальных сетей. Корпоративная социальная сеть – близкий и понятный коммуникационный формат для сотрудников банка.
В-третьих, корпоративная социальная сеть предоставляла возможность значительно сократить сроки принятия решений и сократить дублирование трудовых задач, максимально использовать предложения сотрудников по усовершенствованию трудовых процессов и ускорить распространение лучших практик по всей сети. Организационная структура банка достаточно плоская для российских компаний, но все же существует четыре уровня управления. Как отметил исполнительный вице-президент Ассоциации российских банков Э. Месхиев, «важно не расстояние, а то, как быстро его можно преодолеть. С помощью внутренней социальной сети от продавца до президента банка – всего один клик»90.
Оценка уровня зрелости управления внутренней средой на российских предприятиях на основе модели зрелости
На втором этапе исследования компаний Калужской области была определена степень зрелости управления внутренней средой компаний в зависимости от их размера, экономического сектора, международного или локального статуса, а также уровня технологического развития. Как было сказано выше, оценка зрелости управления внутренней средой отражает качество социальной организации труда и степень удовлетворения нематериальных потребностей работников предприятия в целях повышения их вовлеченности в трудовые процессы. В то же время качество социальной организации труда определяет степень использования трудового потенциала сотрудников в рамках сложной кооперации труда.
Выбор Калужской области был обусловлен не только ее экономическим положением и наличием крупных компаний, как было сказано выше (см. с. 61 диссертационной работы), но и наличием региональной ассоциации (HR клуба), предоставляющей возможности для экспертных дискуссий. Эти возможности позволили не только провести экспертную балльную оценку зрелости внутренней среды компаний, участвующих в опросе, но и проанализировать причины расхождения между оценками внутренних и внешних экспертов. Дальнейший анализ результатов основан на оценках внешних экспертов, которые также обсудили причины расхождения между внутренней и внешней оценками зрелости.
В этой связи была выявлена общая закономерность: чем ниже экспертная оценка зрелости компании, тем больше расхождение между внутренней оценкой и оценкой внешних экспертов на основе результатов опроса. Внутренняя оценка всегда выше внешней. Причиной этого может быть непонимание существующих возможностей для развития компонент модели зрелости и совершенствования внутренней среды компании, характерное для компаний с низким уровнем зрелости управления внутренней средой. Это означает, что руководители этих компаний нуждаются в обучении инструментам управления внутренней средой компании в целях повышения результативности труда.
По результатам регионального опроса было выделено четыре сегмента компаний: российские крупные (филиалы), международные крупные (филиалы), российские средние, международные средние (филиалы). В опросе участвовали компании следующих экономических секторов: промышленное производство, фармацевтика, финансовые услуги, торговля, услуги для бизнеса. Для компаний, участвующих в опросе, был также определен уровень технологического развития. В таблице 9 показаны результаты оценки каждой компоненты на основе шкалы 0–4 балла и интегральный балл, представленный как сумма оценок по всем шести компонентам.
Наилучшие результаты по сумме баллов показали крупные высокотехнологичные производства и среднетехнологичные производства высокого уровня и компании, предоставляющие наукоемкие услуги: филиалы крупных международных производственных компаний, а также российские и международные компании в сфере финансовых услуг и наукоемких услуг для бизнеса (Модель 1 – рис. 11). Причем две компании: крупная международная производственная компания среднетехнологичного сектора высокого уровня и средняя российская высокотехнологичная компания финансового сектора показали эталонные результаты (24 балла). В эту категорию также попала крупная российская торговая компания инноваций.
Филиалы международных крупных и средних среднетехнологичных производств низкого уровня и низкотехнологичных производств характеризуются средней степенью зрелости управления внутренней средой (Модель 2 – рис. 12).
Наименьшей степенью зрелости управления внутренней средой обладают российские региональные средние производственные и торговые компании (Модель 3 – рис. 13). В эту категорию попадают не только среднетехнологичные производства низкого уровня и низкотехнологичные российские компании, но и среднетехнологичные российские производства высокого уровня.
Результаты исследования показывают, что наивысшую зрелость показывают компании 1 и 2 уровня технологического развития. В эту категорию попадают российские и международные компании, оказывающие наукоемкие услуги, и филиалы международных производственных компаний 1 и 2 уровня технологического развития. Что касается российских производственных компаний, то даже для компаний 2 уровня технологического развития характерна Модель 3. Российские среднетехнологичные производственные компании высокого уровня показывают уровень зрелости ниже филиалов международных среднетехнологичных компаний низкого уровня и филиалов международных низкотехнологичных компаний. Можно утверждать, что повышение уровня зрелости внутренней среды будет являться фактором совершенствования социальной организации труда.
Следует также отметить, что компании сферы торговли и агробизнеса могут иметь высокий уровень технологического развития в случае внедрения процессных инноваций. В частности, в сфере торговли такие инновации могут включать технологически новые методы взаимоотношений с поставщиками и покупателями, поставки и доставки продуктов. В агробизнесе к процессным инновациям относится «внедрение технологически новых или технологически (в том числе биологически) усовершенствованных производственных методов… В том числе к процессным инновациям относится внедрение нового сельскохозяйственного оборудования…»126
Для понимания роли нематериальных факторов в рамках модели управления внутренней средой предприятия очень важен опыт компаний с высокими показателями зрелости. Эталонная международная компания среднетехнологичного сектора высокого уровня является лидером в области лучших практик управления по ценностям и показывает высокий индекс вовлеченности сотрудников. В компании построена система корпоративных ценностей, разделяемых всеми заинтересованными сторонами, и существует единая организационная культура во всех странах и регионах присутствия. Можно отметить, что компания придает большое значение развитию всех шести компонент модели зрелости управления внутренней средой.
Наличие в регионе эталонной компании (4 балла по всем шести компонентам) имеет важное значение, поскольку компания является образцом и стандартом для сопоставления (бенчмаркинга) других компаний региона.
В то время как международные производственные компании 1, 2 и 3 уровня технологического развития не опустились ниже 3 баллов по каждой компоненте модели зрелости и ниже 18 по сумме баллов, филиалы российских крупных и средних среднетехнологичных компаний 2 и 3 уровня технологического развития показали сумму баллов в диапазоне от 7 до 14 и оценки не выше 2 (уровень координации) по большинству компонент.
Применение модели зрелости в целях поэтапного совершенствования внутренней среды
Сегодня многие российские компании начали выделять ресурсы на развитие организационной культуры. Компании проводят диагностику культуры организации, выделяется функция развития культуры, появились позиции директоров и менеджеров по корпоративной культуре. Само понятие культуры организации появилось еще в 20 веке после Хотторнских экспериментов Э. Мэйо136. Оценка роли организационной культуры в управлении трудом и разработка типологий культуры привлекли внимание исследователей в последней четверти 20 века. Одна из первых типологий – типология Ч. Хэнди – была описана в его книге «Боги менеджмента», увидевшей свет в 1985 году137. Наиболее распространенные в западной науке типологии организационной культуры – типология Камерона и Куина138 и типология Зонненфельда139 появились в начале 21 века.
Однако актуальность организационной культуры связана прежде всего с переходом от производственной экономики к экономике знаний и ростом доли интеллектуального капитала в создаваемой экономической ценности. Результаты проведенных автором исследований показывают, что влияние корпоративной культуры на результаты труда в первую очередь характерно для высокотехнологичных и среднетехнологичных компаний. Оценка разных типологий организационной культуры не входит в задачу данной работы, однако необходимо выделить два вектора, определяющих тип культуры организации: социальный (фокус на отношениях) и производственный (фокус на результате). Как было показано выше, в связи с высокой скоростью изменений долгосрочное планирование результата оказывается проблематичным. Скорость накопления знаний также ставит под вопрос значение индивидуального вклада в результат и индивидуальных КПЭ. В этой связи неуклонно повышается роль вовлеченности сотрудников в трудовые процессы, командного трудового взаимодействия и адаптивности к изменениям в долгосрочном развитии компании. Также усиливается влияние внешней среды на внутреннюю среду. Можно согласиться с мнением Т. Бернса и Д. Сталкера о том, что формирование экономики знаний требует дальнейшего теоретического развития «органической организационной модели» и анализа ее практического применения140. В этой связи следует говорить о стремлении к конвергенции разделяемых корпоративных ценностей, которые сегодня существуют в парадигме всех «заинтересованных сторон»: сотрудников, клиентов, партнеров и общества.
Во многом эта ситуация связана с возрастанием роли сервиса в воспринимаемой потребительской ценности и растущими требованиями к сервисным компетенциям сотрудников и развитию «сервисной культуры». Потребность развития «сервисной культуры» выходит за рамки сектора услуг и становится общей потребностью для компаний любого сектора, поскольку установка на удовлетворение потребностей конечного потребителя определяет цепочку создания ценности каждого предприятия. Клиентоориентированность (как показатель качественного сервиса) с точки зрения результата труда - это качество, ассортимент и удобство использования продукта. В то же время клиентоориентированность поддерживающих подразделений - это обеспечение результативности трудовых процессов, связанных с созданием ценности для клиентов. Говоря о ключевой характеристике внутриорганизационной составляющей «сервисной культуры», можно говорить о «культуре трудового взаимодействия», лежащего в основе новых форм сложной кооперации труда.
Три фактора определяют значение «культуры трудового взаимодействия» для обеспечения конкурентоспособности результатов труда:
Сервисные компетенции едины на внутреннем и внешнем рынках компании в рамках цепочки создания потребительской ценности.
Конкурентоспособность результатов труда (продукта) зависит от качества трудового взаимодействия между сотрудниками и подразделениями в процессе сложной кооперации труда.
Сотрудники компании участвуют в продвижении компании на потребительском рынке и на рынке труда.
Концепция «органической организационной модели» в применении к организационной культуре нашла выражение в теории «спиральной динамики», упомянутой в Главе 1. Модель спиральной динамики представлена на рис. 14.
Надо отметить, что большинство российских компаний с точки зрения спиральной динамики находятся на этапе перехода с «красного» (энергия и власть) на «синий» (порядок) уровень. Эти компании завершают внедрение стандартов и формализованных процессов, определяющих организационную культуру порядка. Компании, находящиеся на стадии перехода на «оранжевый» (успех) уровень и внедряющие систему сбалансированных показателей (ССП) и индивидуальные КПЭ, позиционируются на российском рынке как передовые с точки зрения управления трудом. Однако ускорение инновационного процесса и формирование экономики знаний, как было показано выше, требуют развития нового типа организационной культуры, основанной на социальном трудовом взаимодействии по типу сообщества («зеленый» уровень), командной работы и сетевых моделей накопления и обмена знаниями, способных реализовать синергетический эффект в рамках сложной кооперации труда («желтый» уровень). Именно культура взаимодействия характерна для высокотехнологичных компаний. На современном этапе высшим уровнем развития организационной культуры является «бирюзовый» уровень – самоуправляемая и самообучаемая модель организации труда. Лучшие российские практики «бирюзовой» организационной культуры были описаны в Главе 1.
Сложность управления организационной культурой в целях повышения результативности труда в российских компаниях обусловлена целой группой причин. Российские компании, относящиеся к высокотехнологичным и среднетехнологичным предприятиям высокого уровня, не соответствуют аналогичным компаниям в развитых странах в области развития новых форм управления трудом. Сохранение устаревших иерархичных систем управления трудом является одним из препятствий быстрому внедрению новых технологий. Объективными причинами является проблематичность перехода к высшим ступеням развития организационной культуры, минуя промежуточные стадии. В этом смысле, например, уровень «идентификации», характеризующийся культурой семьи и высоким уровнем влияния разделяемых внутрикорпоративных ценностей, не может быть успешно трансформирован в модель социального сообщества, поскольку на этом уровне отсутствует необходимая степень самостоятельности и ответственности, формируемая на этапах «порядка» и «успеха». Фактор последовательности спирального развития организационной культуры является причиной отставания организационных культур большинства российских компаний от требований современного этапа формирования экономики знаний.
Прагматическое решение этой проблемы было предложено Джоном П. Коттером в его книге 2014 года «Ускорение перемен»142. Идея Коттера заключается в построении комбинированной системы управления трудом, при которой решение трудовых задач, требующих инновационных подходов, постоянных изменений и гибкого развития переносится в сетевую часть организационной системы, а выполнение оперативных регулярных трудовых задач остается в рамках иерархической структуры143. При этом в иерархической структуре происходят постепенные изменения в целях повышения ее эффективности. Ключевым элементом комбинированной модели Коттера является характер связей между двумя частями структуры: связь осуществляется не через соподчинение проектов сетевой структуры на определенном уровне иерархии (как в матричных структурах), а «через людей, «населяющих» обе системы»144.
Представляется, что для российских компаний, ставящих задачи преобразования традиционной иерархической культуры власти или порядка в культуру трудового взаимодействия и развития новых форм сложной кооперации труда, комбинированная модель является правильным выбором для проведения изменений. Успехи компаний, оказывающих наукоемкие услуги, а также высокотехнологичных и среднетехнологичных российских компаний, применяющих комбинированную модель, таких как «Фармстандарт», «Сбербанк», «Росатом», «Русские машины», показывают, что совершенствование организационной культуры посредством комбинированной модели управления трудом является весьма эффективным. На основании практического опыта внедрения оценки зрелости управления внутренней средой в консалтинговой компании «ЮК», анализа лучших практик успешных компаний, проведенного автором диссертации, а также опыта менторства корпоративных проектов в рамках авторской программы повышения квалификации по внутреннему маркетингу и коммуникациям были разработаны рекомендации в области использования инструментов управления внутренней средой, позволяющие ускорить переход компаний высокотехнологичных секторов экономики от культуры порядка к культуре сообщества, которая создает условия для развития новых форм сложной кооперации труда:
1. Приверженность лидеров компании видению и стратегии изменений. Регулярные прямые коммуникации лидеров стратегического видения компании всем сегментам сотрудников.
2. При сохранении иерархических структур управления для решения стандартных оперативных задач, создание зон ответственности для всех категорий сотрудников и внедрение инструментов «а» для решения нестандартных задач (например, подход «решение проблем клиентов в режиме реального времени» внедряется в клиентских службах «Сбербанка», «Альфа банка», в компаниях «Инвитро», «Теле 2» и других).
3. Создание единого коммуникационного пространства, объединяющего все функционально и территориально разделенные подразделения. Этот подход успешно реализован в компаниях «ВымпелКом», «Русские машины», «Леруа Мерлен» и других).