Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические аспекты развития системы управления инновационной деятельностью предприятий 11
1.1 Сущность феномена инноваций и инновационной деятельности . 11
1.2 Концептуальные особенности управления инновационной деятельностью предприятий 22
1.3 Системный подход к управлению инновационной деятельностью предприятий 37
2 Методические положения управления инновационной деятельностью предприятий 52
2.1 Анализ инновационной активности предприятия 52
2.2 Оптимизация состояния инновационной активности предприятия на основе использования метода «идеальной точки» 66
2.3 Модель системы управления инновационной деятельностью предприятий с учетом состояния инновационной активности 77
3 Совершенствование системы управления инновационной деятельностью предприятий 91
3.1 Направления развития процесса управления идеями в системе управления инновационной деятельностью предприятий 94
3.2 Организация межфирменного сотрудничества в инновационной деятельности предприятия 102
3.3 Программа повышения масштабируемости управленческих решений в сфере инновационной деятельности на основе коллаборации 113
Заключение . 131
Список использованной литературы . 135
Приложение А . 148
Приложение Б 155
- Концептуальные особенности управления инновационной деятельностью предприятий
- Оптимизация состояния инновационной активности предприятия на основе использования метода «идеальной точки»
- Направления развития процесса управления идеями в системе управления инновационной деятельностью предприятий
- Программа повышения масштабируемости управленческих решений в сфере инновационной деятельности на основе коллаборации
Концептуальные особенности управления инновационной деятельностью предприятий
Постиндустриальный период характеризуется инновационной направленностью экономического развития. Инновационные преобразования пронизывают все области хозяйственной деятельности и все сферы функционирования общества. От успешности осуществления инновационной деятельности напрямую зависят как стабильность, прогресс, эффективность экономической системы страны, так и будущее положение на рынке отдельных предприятий. Кроме того рассмотрение инновационного процесса в ряде публикаций в виде различных поколений свидетельствует о том, что он все время усложняется, вместе с тем растут требования, предъявляемые и к его стадиям, и ко всему процессу в целом. Это еще один из аргументов в подкрепление вывода о возрастании роли и значения управления инновационной деятельностью, что, в свою очередь, обуславливает необходимость наличия единообразия в понимании управления инновационной деятельностью как специфического управления. С точки зрения концептуального подхода данная задача может быть решена путем определения концептуальных особенностей управления инновационной деятельностью предприятий.
Концепция (от лат. conceptio – понимание, система) - определенный способ понимания, трактовки каких-либо явлений, основная точка зрения, руководящая идея для их освещения; ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности [76, с. 625]. Исходя из определения концепции, концептуальные (то есть относящиеся к ней) особенности управления инновационной деятельностью предприятия можно определить как ключевые, сущностные, отличительные характеристики данного управления. Архитектоника формулирования концептуальных особенностей управления инновационной деятельностью предприятий, отражающая закономерность и логику их выявления, представлена на рисунке 1.4
Концептуальной основой любого научного направления, в том числе управления инновационной деятельностью, является определение научно-понятийного аппарата. С целью формулировки обобщающих выводов об анализируемом явлении автором рассмотрены различные подходы к обоснованию термина «управление инновационной деятельностью». Анализ их работ позволяет констатировать, что, несмотря на наличие схожего смысла в трактовках понятия «управления» как воздействия на объект, цель данного воздействия в трудах авторов раскрывается по-разному. Совокупность существующих подходов к определению цели управления инновационной деятельностью с позиций различных специалистов в данной области представлена в таблице 1.1.
Несмотря на существование различных подходов к управлению инновационной деятельностью предприятия, специалисты данной области делают акцент на специфичности данного управления по сравнению с управлением в других областях, а также его направленность на реализацию новшеств. Таким образом, проанализировав совокупность подходов к обоснованию управления инновационной деятельностью предприятия и раскрытию его цели, автором сформулировано обобщающее определение (сущность) данного понятия, заключающееся в специфическом воздействии на объект, основной целью которого является создание среды, благоприятной для стимулирования инноваций. На концептуальном уровне специфика управления инновационной деятельностью связана с характерными особенностями инновационной деятельности как объекта управления и ее отличиями от традиционных видов производственно-хозяйственной деятельности [56, с. 109], представленными в таблице 1.2.
Первая особенность инновационной деятельности заключается в том, что в результате нее происходят изменения самих продуктов, предметов труда, технологий, причем подобные перемены в объекте управления в большинстве случаев носят непредсказуемый характер. Перемены могут быть настолько масштабными, что предприятия в результате ряда инновационных реформ могут полностью изменить отрасль своей промышленности.
Кроме этого, руководители многих предприятий концентрируют внимание, прежде всего, на вопросах исследований и разработок, в то время как задачи управления интеллектуальной собственностью, коммерциализации, и продвижения на рынке остаются не решенными. Данный факт особо отмечает С.В. Мальцева как одну из типичных проблем инновационной деятельности [44, с. 94]. В связи с этим также следует принимать в расчет такую особенность инновационной деятельности, как расширение охватываемых в ходе управления ею стадий жизненного цикла товаров и услуг.
Еще одной характерной чертой инновационной деятельности является высокая степень нестабильности и неопределенности, влекущая за собой большие риски и обуславливающая существование потребности в их управлении, способствующем повышению устойчивости развития предприятия.
Для инновационной деятельности характерны большая неопределенность и нестабильность, а значит и высокие риски, требующие обязательного управления ими особенно при принятии инновационных решений. К главной цели управления рисками относится поиск оптимального уровня риска, который предприятие может принять на себя, и доходности, которую оно возможно получит взамен [32, с. 203]. Чтобы снизить неопределенность можно применять инструменты уменьшения рисков, предложенные Р.А. Фатхутдиновым [84, с. 200]. К ним относятся: метод уклонения от рисков, метод диверсификации (распределения), метод локализации источников риска, метод диссипации риска, метод компенсации рисков, метод страхования риска, метод хеджирования.
Учитывая, что инновационная активность корреляционно зависима от вложения затрат на науку, технологии, научные разработки [37, с. 124], реализация инноваций не представляется возможной без привлечения и использования в этом процессе финансовых ресурсов. Однако, с ростом степени радикальности идеи, растет сложность привлечения инвестиций. Тогда как нехватка выделенных инвестиций, особенно на начальной стадии, очень часто затрудняет трансформацию идей в инновации. За последние годы объем инвестиций в инновационную деятельность вырос. Так, по данным Росстата на 04.09.2014 г. в 2011 г. затраты составили 733816,0 млн. рублей, в 2012 – 904560,8 млн. рублей, а в 2013 г. – 1112429,2 млн. рублей [85]. При этом к одной из главных проблем относится довольно слабое финансирование инновационной деятельности в России со стороны частного сектора. В российском бизнесе расходы на НИОКР составляют только около 0,3 % ВВП. Это в 7-10 раз меньше, чем в развитых странах. В странах ЕС доля крупных корпораций в затратах предпринимательского сектора на исследования и разработки занимает 75 %, в США – 65% [41, с. 36]. В подобной ситуации финансовым вопросам управления инновационной деятельностью, в том числе управления финансовой устойчивостью предприятий, обеспечивающей их инновационное развитие при сохранении платежеспособности [33, с. 50], следует уделять немало времени.
Одним из наиболее сильных факторов, сдерживающих инновационную активность, является недостаток квалифицированных кадров [48, с. 61]. Вместе с тем обеспеченность персоналом, обладающим всеми необходимыми для данной сферы характеристиками, наличие системы подготовки и переподготовки кадров, развитие их заинтересованности в инновациях, а также организация работы в командах определяют успешность инновационной деятельности. По этой причине целый ряд всемирно-известных компаний ведут постоянный поиск и занимаются усовершенствованием методов стимулирования труда своих сотрудников в сфере инновационной деятельности.
Оптимизация состояния инновационной активности предприятия на основе использования метода «идеальной точки»
На практике постоянно встречаются такие ситуации, когда достичь какого-то результата можно не одним, а многими различными способами. Практическая задача анализа инновационной активности связана, как уже упоминалось, с определением наилучшего варианта решения. А именно, оптимального пути улучшения состояния инновационной активности промышленного предприятия. Математически задача подобного рода может быть сведена к задаче оптимизации [45, с. 236] или, если быть точнее, к многокритериальной оптимизационной задаче, в которой лицо, принимающее решение (ЛПР), должно не только описать область допустимых решений, задать целевые функции, но и указать принцип окончательного решения [43, с. 146].
Для решения задач подобного рода в математической науке созданы и интенсивно разрабатываются в настоящее время новые математические методы, объединяемые под общим названием методов математического программирования [30, с. 5]. За основу описываемой методики анализа и оптимизации состояния инновационной активности предприятия предлагается взять один из таких методов - метод «идеальной точки». Он состоит в том, что ЛПР указывает общий принцип – найти такое решение x, при котором значения fj(x) как можно меньше отклоняются от оптимальных соответствующих показателей f j [46, с. 166]. То есть заключается в нахождении точки, дающей решение, ближайшее к так называемой утопической точке, которую, обычно, задает лицо, принимающее решение, в виде желаемых значений показателей всех частных критериев.
При оптимизации состояния инновационной активности предприятия обозначенным выше методом экспертам организации необходимо определить варианты активизации инновационной деятельности, на предварительном анализе которых нужно сформировать критериальные ограничения. Варианты, удовлетворяющие им, представляются в виде допустимого множества альтернатив и отражаются в таблице 2.1.
На основе значений показателей альтернативных вариантов необходимо сформировать «идеальный» объект. Значения его критериев равны максимальным значениям показателей инновационной активности (критериев выбора), полезность по которым увеличивается, и минимальным, полезность по которым уменьшается [7, с. 257]. Таким образом, вектор значений идеального объекта выглядит следующим образом: где - идеальный объект, который, по мнению экспертов, считается наиболее предпочтительным вариантом улучшения состояния инновационной активности предприятия;
- максимальные по предпочтению значения показателей инновационной активности среди всех объектов: .
Множество идеального объекта может не принадлежать к множеству допустимых или даже реально существующих объектов .
«Идеальный» объект является своего рода целью, к достижению которой необходимо стремиться. «Идеал» может быть не достижим и не существовать в реальности, однако его необходимо сформировать для понимания ЛПР своих целей и задач [93, с. 87].
Помимо этого необходимо также сформировать «антиидеальный» объект – вариант активизации инновационной деятельности, значения параметров которого однозначно не являются предпочтительными. Т.е. значения критериев равны минимальным значениям показателей инновационной активности (критериев выбора), полезность по которым увеличивается, и максимальным, полезность по которым уменьшается. Таким образом, вектор значений антиидеального объекта выглядит следующим образом: (2.12) где - антиидеальный объект, который, по мнению экспертов, считается наименее предпочтительным вариантом улучшения состояния инновационной активности предприятия;
- минимальные по предпочтению значения показателей инновационной активности среди всех объектов: .
Таким образом, построенные идеальный и антиидеальный объекты, значения которых отражаются в двух последних графах таблицы 1, задают шкалу на которой можно рассматривать и оценивать текущие объекты с точки зрения удаления или приближения к идеальному (антиидельному) объекту.
Критерии, по которым значения наилучшего и наихудшего объектов совпадают (или мало различаются), можно исключить из рассмотрения с целью уменьшения размерности пространства критериев.
Далее для сопоставления значения критериев необходимо преобразовать их в соответствии с выражением: (2.13) где – преобразованное значение i-ого критерия сравниваемого j-ого объекта;
– текущее значение i-ого критерия сравниваемого j-ого объекта;
- идеальное значение i-ого критерия;
- антиидеальное значение i-ого критерия.
Преобразованные значения критериев интерпретируются как расстояние от объекта Yj по критерию ki до идеального объекта. Идеальный объект по исследуемому критерию имеет расстояние, равное нулю, т.е. а наихудший – единице
И наконец, для выявления расстояния каждого из оцениваемых объектов до идеального, следует использовать обобщенную метрику [7, с. 259]: (2.14) где – некоторый коэффициент, характеризующий степень концентрации, позволяющий переходить к различным видам метрики для вычисления расстояния.
В качестве метрики, используемой для расчета расстояния до идеальной точки, наиболее часто применяется метрика Евклида [39, с. 410], [80, с. 258], [40, с. 225]. Если для критериев можно сформулировать значения коэффициентов важности, то формула обобщенной метрики выглядит следующим образом: где – относительная важность i-ого критерия, .
В таком случае метрика расстояния характеризует взвешенную по важности меру близости к идеальному объекту.
Для задания значений коэффициентов важности критериев для выбора оптимального варианта улучшения состояния инновационной активности можно воспользоваться матрицей парных сравнений [1, с. 167], представленной в таблице 2.2. Если критерий ki менее важен, чем критерий kj, то в таблицу заносится 0, в иных случаях – 1. Относительная важность рассчитывается путем деления суммы баллов по i-ому критерию на итоговую сумму баллов всех критериев.
Итак, чем больше значение , тем дальше объект находится от антиидеального и ближе к идеальному. Т.е. на основании полученных мер близости определяется ее максимальное значение, соответствующее наиболее оптимальному пути улучшения состояния инновационной активности предприятия.
Оптимизация состояния инновационной активности с использованием разработанной методики проведена на примере ПАО «ВАСО».
На основе опроса экспертной группы, в состав которой вошли специалисты анализируемого предприятия были определены варианты оптимизации состояния инновационной активности ПАО «ВАСО». Критерии оптимизации, допустимое множество альтернатив, а также значения идеального и антиидеального объектов, соответствующих наиболее и наименее предпочтительным вариантам улучшения состояния инновационной активности ПАО «ВАСО» представлены в таблице 2.3.
Направления развития процесса управления идеями в системе управления инновационной деятельностью предприятий
Инновационное предприятие характеризуется постоянной потребностью в новых идеях, поскольку инновационная деятельность все время связана с трансформацией их в какие-то новые продукты, внедряемые на рынке или в новые технологические процессы или методы организации производства.
Вместе с тем предприятия постоянно сталкиваются с трудностями, связанными с использованием управленческим звеном потенциала сотрудников, с превращением знаний людей в орудие для решения определенной задачи.
Устранить вышеизложенную проблему можно путем управления инновационными идеями. Под управлением идеями Джеффри Баумгартнер предложил понимать структурированный процесс генерации значимых идей сотрудниками организации, их сбора и последующей оценки с целью выявления наиболее перспективных из них [96, с. 3].
В условиях перехода к экономике знаний на высокотехнологичных рынках происходят некоторые изменения. Так, постоянно увеличивается стоимость НИОКР, сокращается жизненный цикл продукта, растет необходимость в новых разработках, повышается мобильность человеческого капитала, растет популярность венчурного инвестирования. Из приведенных факторов вытекает вывод, что модель развития инновационного бизнеса с помощью закрытых инновационных процессов перестает быть наиболее выгодной. Происходит смещение деятельности компаний в сторону открытых инноваций. Под моделью открытых инноваций Генри Чесбро понимает концепцию, главная идея которой заключается в том, что в быстро меняющемся мире больше ни одна компания не может позволить себе полностью полагаться на свои собственные идеи [100, с. 19], кроме того идеи, не имеющие ценности для предприятия, следует передавать во внешнюю среду. Отсюда следует, что данную выше трактовку понятия «управление идеями» необходимо уточнить. Итак, управление идеями – это формализация сбора, оценки, реализации и обмена идеями, генерируемыми внутри и снаружи предприятия.
Следует отметить, что в работе речь идет об инновационной идее, зародившейся в процессе инновационной деятельности, под которой понимается новая оригинальная мысль, являющаяся востребованной, а значит имеющая определенную целевую направленность и потенциальную ценность для предприятия.
С точки зрения идеи «цепочки ценности» (англ. Value chain), предложенной Майклом Портером [107, с. 36], заключающейся в выделении и анализе стратегически важных «звеньев» в работе предприятия для выявления источников конкурентного преимущества, инновационная деятельность может быть представлена как последовательный трехфазный процесс. Первая фаза заключается в генерации идеи. Это может произойти, во-первых, внутри одного подразделения, во-вторых, путем объединения вместе знаний сразу нескольких частей предприятия, а, в-третьих, идеи могут возникнуть за пределами организации. Второй этап заключается в развитии идеи, или, более конкретно, в выборе идеи для финансирования и преобразовании ее в продукт или внедрении в практику компании. Заключительное звено такой цепи ценности связано с диффузией разработанных концепций, то есть распространением этих продуктов или практик [104]. Подобное рассмотрение инновационной деятельности путем ответа на ключевые вопросы и последующего расчета соответствующих показателей, предложенных автором и представленных в таблице 3.1, помогут управляющему субъекту понять, какое звено инновационной деятельности предприятия является его сильной стороной, а какое – слабой.
На примере ООО «Русский Мост Менеджмент Сервис» видно, что значения данных показателей, полученные за исследованный период, нельзя назвать полностью удовлетворительными. Так, количество идей, высокооцененных руководством предприятия, появившихся внутри отдельных функциональных групп, равнялось шести. Полностью отсутствовали идеи, рожденные совместными усилиями нескольких подразделений организации и за пределами фирмы. Идеи, которые, в конечном счете, были отобраны и профинансированы, составили шестьдесят семь процентов. Из них только пятьдесят процентов идей можно считать принесшими доходы компании и получившими распространение в рамках всего предприятия.
Из этих данных следует, что рассмотренное предприятие, как и абсолютное большинство других имеют нерешенные проблемы на каждой из стадий представленной «цепи ценности» инновационной деятельности, и управление идеями играет важную роль в системе управления инновационной деятельностью предприятия.
Процесс управления идеями представляет собой последовательность действий, которые направлены на формирование конкурентных преимуществ предприятия. Этапы, составляющие данный процесс, изображены на рисунке 3.1.
Начинается процесс управления идеями с установления существования конкретной проблемы и следовательно появления острой необходимости в новых идеях. Джеффри Баумгартнером был предложен механизм преобразования проблемы в творческую задачу, определяемую в качестве инновационного вызова [97]. Трансформация проблемы происходит в несколько этапов. В первую очередь устанавливаются отрицательные последствия проблемы, стоящей перед предприятием. Далее происходит поиск причин возникновения данной проблемы. Затем выясняется степень значимости и актуальности выявленной проблемы. В том случае, если та является высоко актуальной, решения должны быть быстро применимыми. После этого определяется, сталкиваются ли конкуренты предприятия с похожей проблемой, и какие действия предпринимаются ими для ее устранения. То обстоятельство, что у конкурентов так же имеются подобные трудности, свидетельствует о существовании у организации реальных шансов занять лидирующую позицию на рынке. В завершение формулируется конкретная потребность, которая должна отвечать критериям краткости, емкости и однозначности.
Препятствия, которые вероятно в перспективе возникнут перед предприятием при внедрении на рынок определенного продукта с определенными характеристиками, можно выявить с помощью документа, называемого технологической дорожной картой. В действительности в дорожной карте технологий содержатся альтернативные технологии «дороги» (варианты) для достижения намеченной цели. Могут быть выбраны один «путь» или несколько при наличии высоких рисков и неопределенности [101, с. 12]. У самого предприятия и его внешнего окружения появляется возможность определения потребностей, а значит и появления новых полезных идей по их удовлетворению.
Источником идей для предприятия могут быть разные сообщества из внутреннего и внешнего окружения. Все их можно разбить на три группы, представленные на рисунке 3.2.
Программа повышения масштабируемости управленческих решений в сфере инновационной деятельности на основе коллаборации
На фоне Промышленности 4.0 на первый план выступает проблема масштабируемости управленческих решений в сфере инновационной деятельности. Термин «Промышленность 4.0», введенный в обращение в Германии в 2011 году и относящийся к четвертой промышленной революции, стал все чаще входить в оборот политических, научных и деловых сфер деятельности. Если первые три революции связывают соответственно с изобретением парового двигателя, электрификацией и развитием компьютеризации, то четвертая революция обусловлена, прежде всего, появлением «интеллектуальных» технологий и внедрением их в производство. Сердцем Промышленности 4.0 в концептуальном плане являются «умные» заводы. Их особенность и главное отличие от традиционного производства состоит в способности увеличить эффективность деятельности путем радиочастотной идентификации продукции на производственной линии, установления ее статуса и истории, а также определения на основе этого ее дальнейших точных производственных стадий. RFID-метки могут вдобавок передавать непроизводственные данные (об условиях хранения или методах обслуживания), а значит, могут информировать обо всем жизненном цикле продукта [103, с. 219].
Несмотря на то, что процесс производства упомянутых заводов является высокоавтоматизированным, а сами фабрики могут самостоятельно диагностировать свое состояние и осуществлять необходимую весьма эффективную деятельность, в конечном итоге роль принятия решений по совершенствованию системы управления инновационной деятельностью остается за человеком. В разрезе данного вопроса в контексте Промышленности 4.0 субъект управления сталкивается с возросшей нагрузкой в ситуации обилия бизнес-процессов и различных транзакций (в виде растущего объема поступающих данных, растущей сложности управленческих задач, обмена информацией в реальном времени). В результате чего успех инновационной деятельности обеспечивается масштабируемостью управленческих решений – то есть способностью решений с увеличением рабочей нагрузки сохранять свои свойства, необходимые для устранения возникшей проблемы. К таким свойствам, по мнению автора, относятся: обоснованность, комплексность, срочность, децентрализованность и осмысленность решения.
Поскольку ранее в работе был затронут вопрос организации межфирменного сотрудничества в инновационной деятельности, следует отметить, что большое развитие получили сетевые структуры, участники которых взаимодействуют в режиме коллаборации (от англ. collaboration – сотрудничество, участие, совместная работа, совместная деятельность).
Н.В. Василенко понимает коллаборацию как особую форму совместной созидательной деятельности проектного характера в глобальной среде, основанную на соединении межпредметных компетентностей участников, базирующемся на особых нормах взаимодействия, отличных от рыночных и иерархических [12, с. 23]. Перспективы развития коллаборации в инновационной экономике обуславливаются созидательной, в противовес распределительной, активностью ее участников. Коллаборация – есть организационный двигатель, позволяющий повысить уровень эффективности на производстве [109, с. 51].
Области применения коллаборации как совместной деятельности двух и более человек или организаций с целью создания нового интеллектуального продукта, при котором происходит обмен знаниями, обучение и достижение согласия, различны, их примеры представлены в таблице 3.4.
Наиболее широко термин «коллаборация» распространен в научной сфере, где тесно связан с инновационными процессами и употребляется в основном в отношении больших международных программ. Несмотря на то, что данный термин пока употребляется не часто, коллаборация становится наиболее популярной и распространенной формой научной работы.
Коллаборация развивается и в других сферах, таких как мода, туризм, музыка и др. Коллаборация в цепочке поставок, например, образуется, когда два или более предприятия разделяют функциональные обязанности по планированию, закупке, выполнению заказа, контролю работ [95, с. 41].
Выгоды от участия в коллаборации имеют несколько источников. Маркетинговая выгода связана с появлением особого информационного повода, увеличивающего интерес потенциальных потребителей и других заинтересованных сторон к такому нестандартному виду сотрудничества. Выгода, связанная с созданием уникальных, менее копируемых конкурентами интеллектуальных продуктов, обусловлена сотрудничеством с участниками-лидерами в своей области, а также коллаборацией специалистов именно разных сфер. Увеличение доходов участников коллаборации может быть результатом повышения загрузки производственных мощностей при последующем внедрении результата креативной деятельности, а снижение производственных и транзакционных издержек – результатом специализации действий партнеров с последующим объединением их достижений.
Основное коллаборативное преимущество заключается в создании особой единой среды творческой активности, формирующей предпосылки для генерирования потока инноваций на прорывных направлениях развития науки и технологии специалистами с межпредметными компетенциями.
Отмеченная выше проблема масштабируемости управленческих решений, а также упомянутые источники организационных преимуществ коллаборации в инновационной сфере перед другими формами совместной работы служат основой выработанных автором новых институциональных правил, регулирующих коллаборационные процессы, представленных на рисунке 3.4.
Применение достижений институционального подхода для решения задач выработки новых институциональных правил, регулирующих коллаборационные процессы, актуализируется выявлением сетевой природы коллаборации. С точки зрения институционального подхода, понимание того, как функционируют коллаборация, требует учета довольно сложных взаимосвязей между ее участниками. Соединение креативных усилий работников из разных областей знаний опосредуется формированием особой институциональной среды. Под ней понимается совокупность формальных норм (законов) и неформальных ограничений (правила, традиции), складывающихся под воздействием политической, экономической и социокультурной динамики изменений [53, с. 17]. Границы новой креативной среды определяются задачами, стоящими перед участниками коллаборации, а ведущую роль во взаимодействиях играет индивидуальный, в частности, профессиональный интерес, а не принадлежность к тому или иному сообществу, находящемуся на определенной территории. То есть новые институциональные нормы коллаборативного взаимодействия создают предпосылки для совместной созидательной деятельности, а приверженность им гарантирует высокую мотивированность ее участников. К важному свойству иституциональных «правил игры» для построения механизма коллаборации в инновационной деятельности с точки зрения рассматриваемого подхода относится организация взаимоотношений участников инновационного процесса для сокращения неопределенности и их структуризации, а также формирования и ограничения альтернатив, которые имеются у каждого участника инновационной деятельности.