Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретико-методические основы построения системы корпоративного контроля 15
1.1 Эволюция теоретических взглядов на сущность и значение корпоративного контроля 15
1.2 Факторы и условия, влияющие на формирование и развитие системы корпоративного контроля в теории и практике современного менеджмента 27
1.3 Анализ проблем современного этапа развития системы корпоративного контроля 38
2 Исследование трансформационных процессов в системе корпоративного контроля российских компаний 50
2.1 Роль современных концепций и моделей менеджмента в трансформации системы корпоративного контроля 50
2.2 Влияние заинтересованных сторон на формы и методы корпоративного контроля 64
2.3 Возможности развития системы корпоративного контроля в интересах участников корпоративных отношений 82
3 Основные направления совершенствования системы корпоративного контроля с учетом интересов участников корпоративных отношений 96
3.1. Управление механизмом согласования интересов заинтересованных сторон в процессе развития системы корпоративного контроля 96
3.2. Формирование эффективной системы корпоративного контроля с учетом интересов участников корпоративных отношений (на примере ОА «РНБАНК») 109
Заключение 128
Список литературы 132
Приложение Б 145
Приложение Г 147
Приложение Д 148
- Эволюция теоретических взглядов на сущность и значение корпоративного контроля
- Роль современных концепций и моделей менеджмента в трансформации системы корпоративного контроля
- Возможности развития системы корпоративного контроля в интересах участников корпоративных отношений
- Формирование эффективной системы корпоративного контроля с учетом интересов участников корпоративных отношений (на примере ОА «РНБАНК»)
Эволюция теоретических взглядов на сущность и значение корпоративного контроля
Понятие корпоративного контроля, по нашему мнению, «тесно связано с понятием корпоративного управления. Корпоративный контроль представляет собой функцию управления корпорацией, заключающуюся в принятии управленческих решений, их дальнейшем мониторинге и поддержке баланса интересов участников корпоративных отношений, а значит, является составной частью корпоративного управления» [1, с.74]. По мнению М. Мескона, «корпоративное управление представляет собой постоянное, преемственное обеспечение корпоративных интересов и выражается в отношениях корпоративного контроля» [57, с.44]. Исторический экскурс к зарождению основ корпоративного управления и контроля позволит нам более детально изучить теоретико-методологические аспекты функционирования системы корпоративного контроля на современном этапе развития.
Авторитетный исследователь истории формирования акционерной формы ведения бизнеса в России Гуреев В.А. в своих работах [24, 25] подчёркивает, что акционерное общество (АО) как форма ведения бизнеса было привнесено к нам с Запада в начале XVIII века, но реализовать его внедрение на практике удалось лишь тогда, когда появились к этому внутренние предпосылки: необходимость пополнения государственной казны и развития новых промышленных производств. Но и тогда охране прав учредителей таких обществ государство не придавало значения, заботясь лишь о соблюдении собственных интересов в виде исправного получения налогов и увеличения товарооборота с иностранными государствами. Отсутствие надлежащего контроля со стороны государства и внутри акционерных компаний обусловило массовый характер махинаций и обмана акционеров. Пресекались лишь из ряда вон выходящие случаи обмана акционеров.
Гуреев В.А. отмечает, что 28 марта 1762 г. впервые на Руси был издан указ на государственном уровне, поспособствовавший решению проблемы защиты прав акционеров. Первый в истории России юридический документ такого рода, был обусловлен повсеместными нарушениями, подлогами и злоупотреблениями, связанными с акционерными обществами. Тем не менее, для сравнения отметим, что в Англии массовые нарушения примерно в этот же период времени привели к созданию служб, занимавшихся проверками финансовой деятельности внутри АО в качестве меры прекращения злоупотреблений. То есть, уже тогда был создан своего рода прообраз служб внутреннего аудита. Безусловно, ключевую роль сыграла разница в правовых системах государств. В англо-американском правовом поле, ставящим защиту собственности во главу угла всей системы права, и не могло быть по-другому, тогда как в России накопленный путём проб и ошибок опыт в этой области к началу XX века был полностью искоренён и забыт.
Муллахметов Х.Ш. отмечает, что «первая попытка комплексно решить проблему контроля за акционерными компаниями была предпринята в России только в 1836 г., тогда было принято «Положение о компаниях на акциях». Данным Положением вводился контроль за образованием денежных средств при учреждении акционерной компании со стороны государственных органов, а также устанавливалась обязанность правления компании на представление отчета о своей деятельности, что можно рассматривать как один из элементов системы внутреннего контроля компании» [60].
Дальнейшее развитие акционерной формы предпринимательства нашло отражение в период начала новой экономической политики в РСФСР. Заложились основы создания системы внутреннего контроля в компаниях на законодательном уровне. Конкретнее, в Гражданском кодексе РСФСР, в редакции 1922 года появилось положение о ревизионной комиссии, а также положение, касающееся права участия мелких акционеров в формировании ревизионной комиссии. Также ГК предусмотрел виды ответственности членов правления и ревизионной комиссии акционерных компаний.
Однако же за период с начала XVIII века до начала XX века в российском законодательстве так и не сложилось полноценного правового обеспечения защиты прав акционеров и контроля акционерных компаний. Далее, советский период развития полностью исключил возможности акционерной формы ведения бизнеса в стране, и к концу XX века, изменив курс на рыночные преобразования, мы опять столкнулись с теми же проблемами и повторили ошибки вековой давности.
Корпоративный контроль как вид управленческой деятельности возник в России после проведения приватизации. Граждане РФ, ставшие собственниками одномоментно «не имели должного акционерного опыта, что повлекло за собой злоупотребления со стороны управляющих и многократные акты передела собственности» [4, с.73].
Размытая структура акционерной собственности не способствовала установлению чёткого контроля за компаниями. Сужение числа владельцев акций, концентрация собственности в их руках лишь со временем усилила возможности построения системы корпоративного контроля в стране.
Знаковым событием в мировой истории формирования корпоративного контроля, и, своего рода, переломным моментом в новейшей истории считается работа двух американских учёных А.Берли и Г.Минза «Современная корпорация и частная собственность» [103], опубликованная впервые в 1932 году и посвящённая ключевой проблеме отделения функции контроля от функции собственности. Данная работа дала толчок переосмыслению сложившихся взаимоотношений в компаниях, правовых норм, научных подходов. В этот период сформировалась задача, не утратившая своей актуальности и по сей день, - поиск эффективных механизмов корпоративного контроля. Также данный этап характеризуется доминированием неоклассической теории развития экономических отношений, поэтому корпоративная практика и теория рассматриваются «как совокупность взаимодействующих агентов (юридических или физических лиц), осуществляющих процессы производства, потребления, распределения, обмена в свободном экономическом пространстве и руководствующихся при этом собственными интересами, понимаемыми, главным образом, как максимизация прибыли от всех видов деятельности» [2, с. 143]. Это означает, что, несмотря на действующие юридические нормы защиты прав акционеров и законодательную защиту собственности, до разработки стандартов этики корпоративного поведения и эффективных систем контроля ещё много времени, получение прибыли на данном этапе является единственным показателем эффективности распоряжения активами корпораций.
Дальнейшая эволюция корпоративной формы ведения бизнеса сместила акцент на агентские проблемы. Впервые о них заявили М. Дженсен и У. Меклинг в работе «Теория фирмы: поведение менеджеров, агентские издержки и структура собственности» [108], где была описана одна из актуальных проблем корпоративного управления - расхождение интересов менеджеров и акционеров в модели отношений «принципал-агент». Эта проблема переросла, в своего рода, конфликт, заставивший пересмотреть и выработать новые системы и механизмы поощрения менеджмента в акционерных компаниях, которые одновременно обеспечивали бы соблюдение интересов акционеров.
Обнародование агентской проблемы в рамках институциональной теории также преломило ход развития корпоративного управления и ввело новых участников в систему корпоративных отношений - государственные институты и разнообразные рыночные институты, множественные контрагенты, деятельность которых оказывает непосредственное влияние на деятельность акционерных компаний. Согласно институциональной теории, главными в рамках корпоративного управления являются институт, а также выстраивание отношений между агентами и институтами. Поведение агентов институциональная теория трактует, как стремление соответствовать нормам общепринятых институтов и правилам, улучшить свое положение в рамках выстроенной системы институтов, задающих правила работы и поведения на рынке, а не стремление к максимальной прибыли. Долгопятова Т.Г. в своём исследовании «Развитие корпоративного контроля в России» отмечает, что «практика исполнения доминирующими владельцами (акционерами) обязанностей первого руководителя и/или топ-менеджеров широко распространилась в 1990-е годы как инструмент решения агентской проблемы, реакция на крайний оппортунизм менеджмента, слабость корпоративного законодательства и правоприменения. В условиях неразвитых рынков управленческого труда и институтов защиты прав собственности, собственник предпочёл этот инструмент запредельно высоким затратам на предотвращение оппортунизма менеджеров» [28, c.168]. Вместе с тем, ещё в первой половине 2000-х годов, в условиях усложнения рыночной среды проявилась тенденция назначения наёмных директоров. Разнообразные инструменты защиты прав собственности, интеграционные связи, давление конкурентов в развитых экономиках внесли существенный вклад в укоренение данной тенденции. В дальнейшем, это же исследование выявило ряд факторов, влияющих на выбор собственников в пользу назначения наёмных менеджеров в 2009 (посткризисном) году. Было установлено, что усиление инструментов защиты прав собственности работает как стимул к выбору отделения управления от владения. Высокая концентрация собственности помогает контролировать менеджмент и облегчает процедуру их смены.
«К концу XX - началу XXI века классическое понимание корпоративного управления как комплекса взаимоотношений акционеров и менеджеров утратило свою актуальность. Современная научная парадигма трактует его как взаимоотношения менеджеров с широким кругом заинтересованных сторон, нацеленные не только на максимизацию прибыли, но и на достижение устойчивого развития, соответствие широкому спектру задач корпоративной ответственности. Подобная расстановка сил в корпоративной среде предполагает необходимость совершенствования корпоративного контроля в глобальном смысле этого значения» [2, с.89].
Роль современных концепций и моделей менеджмента в трансформации системы корпоративного контроля
Появление научных концепций менеджмента, если обратиться к ретроспективе, всегда являло собой необходимость выработки способов и методов управления системой взаимоотношений, которая складывалась в определённые исторические периоды. Та или иная концепция управления всегда отражала социально-экономический контент по поводу производства, распределения и потребления благ, сложившихся в определённый период времени в определенном государственном устройстве. Если вырабатываемые теоретиками способы управления на практике оказывались эффективными, то они закладывали фундамент научной концепции управления, и в дальнейшем совершенствовались, видоизменялись. Развитие менеджмента как самостоятельной науки произошло благодаря накопленному багажу теорий, методик, способов управления, из которых стали расти научные направления и школы, ставшие способными к формированию научных концепций. Научные концепции менеджмента ознаменовывают собой целые эпохи, а их смена свидетельствует об изменении технологического уклада производства, формировании новых геополитических альянсов и появлении других глобальных вызовов, требующих принципиально новых подходов к управлению.
В начале 20 века появлялась концепция управления «Менеджмент по инструкциям» - Management by Instructions (MЫ). Наряду с неоспоримыми достоинствами, она имела и некоторые недостатки. В частности, была эффективна для неизменной внешней среды и стабильного рынка. Ключевой целью большинства «организаций того периода было поддержание стабильности производственной деятельности. Управление осуществлялось по принципу «сверху - вниз», с жесткой субординацией и полным контролем исполнения деятельности. На настоящем этапе развития концепция менеджмента по инструкциям практически нигде не используется, за исключением отдельных бизнес-процессов.
Отсутствие приспосабливаемости к быстрым переменам, происходящим в период после второй мировой войны, послужило поводом к появлению» [2, с.90] в 1960-е годы концепции «Менеджмент по целям» - Management by Objectives (МВО). К преимуществам данной концепции можно отнести то, что она предоставила менеджерам свободу действий в части избрания стратегии развития компании, основываясь на оценке личных достижений сотрудников. Концепция (МВO) основывается на предположении, что руководство и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Это способствует лучшему согласованию целей внутри организации. Концепция управления по целям, как термин, была введена в оборот П. Друкером в его труде «Практика менеджмента», где описаны общие принципы управления по целям, рекомендации к их исполнению и контролю [29]. По Друкеру, в основе концепции заложены точно сформулированные цели как самой компании, так и каждого её сотрудника.
В конце 20 века сформировалась новая концепция - «Менеджмент по ценностям» (Management by Values (MBV)). Она стала ответом на появление глобальной конкуренции и её дальнейшее обострение под влиянием научно-технического прогресса. В основе данной концепции лежит осознание ценностей компании. Современные компании прилагают максимум усилий для самореализации сотрудников, заботятся о потребителях, осуществляют управление и контроль с учетом современных технологий менеджмента. Такие компании создают ценности для всех заинтересованных сторон вокруг себя и своей деятельности, они нацелены на привлечение талантливых сотрудников, передовых технологий, активно внедряют принципы устойчивого развития. Одним из разработчиков данной концепции является Ричард Баррет. Комплексная оценка корпоративных и личных ценностей по Баррету позволяет достаточно быстро и достоверно измерить и выстроить организационную культуру компании, изучить структуру как текущих ценностей, так и ценностей стратегических, которые необходимы для развития компании, по мнению её сотрудников. Ценностный анализ позволяет планировать программы обучения персонала и эффективно реализовать имеющийся в компании потенциал для изменений [56, с.18-23]. В основе системного подхода к организационным изменениям по Баррету лежат идеи К. Вилбера и А. Маслоу. Системы ценностей, рассматриваемые в качестве мотиваторов, обосновывают поведение отдельных сотрудников, организаций и компаний, социальных общностей в целом. По мнению некоторых исследователей, управление по ценностям возникло на стыке XX и XXI веков в связи с переходом от продажи «услуг» к продаже «впечатлений» и является на данный момент самой молодой парадигмой управления. Связь между убеждениями и ценностями сотрудника и компании необходима для того, чтобы, понимая принципы работы компании, сотрудник ощущал себя частью команды, разделяя системы её ценностей. Понимая, что его работа имеет смысл, сотрудник осознаёт потребность выполнять её максимально успешно, раскрывая максимум своего потенциала. Наиболее успешными сотрудниками компании являются те, кто в большей мере разделяет ценности компании.
Концепция менеджмента через обучение также относительно нова и пришла в практику управления не на смену какой-либо концепции, а параллельно с существующими. «Производство, знания и технологии развиваются такими быстрыми темпами, что каждые последующие пять лет удваивают количество информации в мире. В процессе активной трудовой жизни стало невозможным пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены однажды. Поэтому в концепцию управления через обучение заложен базовый принцип -обучение должно быть непрерывным, поддерживающим, посредством тренингов семинаров, повышения квалификации работников, специалистов, самих менеджеров» [2, с.93]. Только таким образом можно не терять квалификации, постигать новые знания, постоянно совершенствовать навыки и развивать способности, т.е. осуществлять всё то, чего требует современная экономическая эпоха. Стоит отметить, что сравнение данных концепций менеджмента подтверждает предположение об эволюционировании подходов к управлению и контролю в зависимости от общественной парадигмы. Научно-технический прогресс, изменения общественного строя и смена приоритетов породили новые взгляды на управленческие подходы. Они поставили человеческий фактор во главе всех ресурсов, одновременно предъявив высокие требования к профессиональным компетенциям. Сравнение концепций управления по выделенным критериям приведено нами в таблице 1.
Поскольку опыт свидетельствует о том, что не существует единственно верного сценария управления, то в настоящий момент особенно актуальным является анализ парадигм развития менеджмента. Та или иная комбинация идей и подходов может быть востребована в зависимости от организационной сложности компании, её величины, от доминирующей доли того или иного вида активов и характеристик внешней и внутренней среды компании, и именно она способна обеспечить наилучший из возможных вариантов управления. В современном менеджменте такой подход именуется когнитивным моделированием и предполагает анализ и последующее структурирование информации в целях принятия управленческих решений в сложных, неопределённых, либо неоднозначно трактуемых ситуациях.
Когнитивное моделирование позволяет лучше раскрыть и понять проблемную ситуацию. Обладает возможностями выявить глубину скрытых в ней нюансов и противоречий, что позволяет провести более качественный анализ ситуации. Примером когнитивного анализа является применяемый в области разработки менеджмент-стратегий SWOT-анализ.
Возможности развития системы корпоративного контроля в интересах участников корпоративных отношений
Как уже отмечалось выше, контроль во многих компаниях традиционно основывается на финансовых показателях, которые, во многом, не демонстрируют важных аспектов, интересующих стейкхолдеров. Несмотря на обоснование необходимости перехода к усилению нефинансовой части в годовых отчётах компаний с целью удовлетворить информационные запросы всех групп заинтересованных сторон компаний, работа в данном направлении, по-прежнему, остаётся на неудовлетворительном уровне. Базируясь исключительно на финансовых показателях при подготовке отчетности, практически невозможно сопоставить соответствие работы компании её стратегии без дополнительного анализа действий менеджмента на пути достижения финансовых показателей, который заинтересованные стороны не могут, и не должны, проводить самостоятельно.
Главная трудность состоит в выработке такой методологии, которая позволит обеспечить все заинтересованные стороны компании максимально достоверными и существенными для восприятия стейкхолдерами данными. Для этих целей целесообразнее всего использовать ключевые показатели деятельности компании, которые выводятся из множества разнородных источников информации. К таким источникам относят:
- существующие в компании показатели, рассчитываемые по методикам бухгалтерского учёта;
- показатели, которые могут быть созданы в компании путем сбора и упорядочивания существующих данных;
- показатели, которых не существует в компании, но для их появления компания готова организовать сбор и анализ внутренней информации;
- показатели, для формирования которых необходимо внедрение новых методологий, сбор и анализ внешней информации.
Заинтересованные стороны, помимо традиционных финансовых показателей, интересуются также и нефинансовой информацией о ключевых процессах, объектах и операциях. Такая информация носит прогнозный характер, благодаря ей можно понять, каковы будут темпы роста компании в перспективе, либо выявить потенциальные риски, которые ожидают компанию, исходя из выбранной стратегии. Наличие у компании нефинансовой отчётности говорит о высоком уровне корпоративной культуры, открытости к нововведениям и инновациям. Как правило, это компании, уже работающие или нацеленные на работу на международном рынке, которые перенимают стандарты работы, принятые в компаниях мирового уровня.
Нефинансовая отчетность включает использование системы финансовых и нефинансовых сбалансированных показателей, требует скорее аналитического отражения числовой информации, поэтому для её грамотного формирования нужна иная модель отчётности. В нефинансовой отчётности принципиально важно отразить правильную расстановку приоритетов деятельности, показать корреляцию основных видов деятельности с экономической результативностью, тенденции развития сферы деятельности компании и её роль в этой сфере, как одного из игроков, оценить инновационно-инвестиционный потенциал компании и т.д.
По нашему мнению, отчетность российских компаний может строиться на совмещении финансовых и нефинансовых показателей, что получило своё отражение в отчётности ряда передовых компаний. Для построения модели отчетности компании необходима такая внешняя среда, в которой могут быть сформированы условия для разработки методологии оценки и стандартов основных нефинансовых показателей.
Общая модель системы корпоративного контроля представлена на рисунке 3.
Основными целями корпоративного контроля, в основе которых лежит система ключевых показателей, являются: повышение стратегической эффективности компании; длительное устойчивое развитие компании; приращение стоимости компании с учётом требований заинтересованных сторон.
Разработка общей модели корпоративного контроля, базирующейся на системе ключевых показателей, представляет собой процесс трансформации требований заинтересованных сторон компании в комплекс финансовых и нефинансовых показателей её развития, отражающих уровень достижения требований заинтересованных сторон.
Исходя из логики построения модели, органы управления компанией, взаимодействуя с различными группами заинтересованных сторон, получают информацию о требованиях, пожеланиях и интересах всех групп стейкхолдеров.
Реализуя свои основные функции в системе корпоративного контроля компании, органы управления совместно либо в составе рабочей группы формируют списки требований, определяют ключевые показатели развития, как по направлениям деятельности компании, так и по направлениям взаимодействия с заинтересованными сторонами. Полученные показатели анализируются и устанавливаются их целевые значения, а также референтные параметры этих значений. Целевые значения ключевых показателей развития компании являются своего рода эталонными, то есть по достижению данных значений интересы заинтересованных сторон будут удовлетворены в полном объёме. Референтные значения представляют своего рода допустимый диапазон показателей, в рамках которого выполнение требований заинтересованных сторон будет неполным, но приемлемым. Далее определяются взаимосвязи между показателями, т.е. как изменение одного показателя влияет на направление изменения другого показателя. На основании этого определяются приоритетные показатели, изменение которых приводит к изменениям всех остальных ключевых показателей деятельности компании, следовательно, контроль здесь должен быть особо тщательным.
Отличительными особенностями предлагаемой модели корпоративного контроля является: отбор ключевых показателей деятельности компании с учётом требований заинтересованных сторон, а также определение целевых параметров показателей с учётом степени удовлетворённости требований заинтересованных сторон. Отсюда, механизм формирования целевых параметров ключевых показателей базируется: на выявлении потребностей всех групп заинтересованных сторон предприятия; на определении взаимосвязи между потребностями заинтересованных сторон и ключевыми показателями развития компании; на отборе таких показателей развития, достижение целевых значений по которым приведёт к удовлетворению требований заинтересованных сторон в полной мере.
Например, к таким показателям можно отнести:
- определение характерных особенностей и направлений развития деятельности и роли компании в рамках указанной сферы;
- определение базисных принципов деятельности корпорации в таких направлениях, как «Финансы», «Инвестиции», «Маркетинг», «Организация производства», «Обучение персонала» и др.;
- разработка стратегических задач по основным аспектам деятельности;
- разработка системы показателей в рамках финансовой деятельности компании, отношений с потребителями, внутренней организации бизнеса, развития кадрового потенциала;
- определение показателей, на базе которых будет строиться корпоративная нефинансовая отчетность.
В последние годы компании стали более активно составлять нефинансовые отчеты о деятельности, либо включать отчёты о взаимодействии с заинтересованными сторонами в отчёты о корпоративной социальной ответственности.
В соответствии с принципами Социальной хартии бизнеса, нефинансовый отчет представляет собой документ, содержащий значимую информацию об ответственной деловой практике, раскрывающий сведения о стратегических приоритетах, подходах к управлению и основных результатах деятельности за отчетный период. Отчет содержит значимую информацию в отношении следующих аспектов ответственной деловой практики:
1. Экономическая свобода и ответственность. В данном разделе раскрываются итоги работы бизнеса как института развития, освещаются приоритеты, которыми бизнес руководствуется в своей деятельности. Освещаются вопросы внутренних изменений, направленных на развитие новых компетенций, внедрение эффективных технологий, модернизацию организационной структуры и системы корпоративного управления.
2. Партнерство в бизнесе. Данный раздел отчёта содержит карту ключевых заинтересованных сторон. Отражает взаимодействие с российскими и зарубежными контрагентами, описывает взаимодействие с органами государственной власти, профессиональными объединениями и экспертными организациями. В области взаимодействия с работниками сообщается об утверждении новых корпоративных ценностей и обновленной кадровой политики, направленной на максимальную реализацию потенциала сотрудников.
Формирование эффективной системы корпоративного контроля с учетом интересов участников корпоративных отношений (на примере ОА «РНБАНК»)
Задачи управления требуют постоянного совершенствования системы корпоративного контроля компании и инструментов реализации контроля, что повышает роль отчётности компании как одного из основных источников учетно-аналитического обеспечения принятия обоснованных управленческих решений. Как мы уже говорили выше, корпоративная отчётность подразделяется на две составляющих: годовой отчёт, содержащий финансовую отчётность, и нефинансовая отчётность, содержащая инициативную информацию, которую компания считает нужным раскрыть о себе в дополнение к финансовым показателям. По нашему мнению, важно, чтобы эти две составляющих были комплиментарны друг другу, чтобы нефинансовая отчётность помогала раскрыть финансовые показатели, наглядно демонстрировать числовые параметры в действии. Кроме того, оценка эффективности системы корпоративного контроля базируется на эффективности корпоративной отчётности компании. Исходя из этого, модель корпоративной отчетности можно выразить схематично (рис. 4).
Практическая реализация построения системы корпоративного контроля на основе ключевых показателей деятельности компании проводилась на примере АО «РН Банк». Он принадлежит международной Группе Альянса автопроизводителей Renault-Nissan (на 60%) и банковской Группе UniCredit (на 40%). РН Банк оказывает услуги по финансированию дилеров, предоставляет розничные кредиты на покупку автомобилей брендов Альянса Renault-Nissan, развивает страховые продукты (КАСКО, страхование жизни, продленная гарантия). Банк осуществляет деятельность на межбанковском рынке, привлечение средств юридических лиц в депозиты, открытие текущих счетов физических лиц, входит в систему страхования вкладов.
Финансовая группа Альянса ведет свою историю с 1924 года, представлена в 35 странах мира. На российском рынке группа появилась в 2006 году, до 2013 года работа на российском рынке осуществлялась через коммерческое соглашение с АО «ЮниКредит Банк». РН Банк как совместное предприятие Альянса автопроизводителей Renault-Nissan и банковской группы UniCredit ознаменовало собой завершающий этап в формировании бизнес-модели стратегического присутствия Альянса автопроизводителей Renault-Nissan в России, наряду с открытием заводов по выпуску автомобилей, а также формированием дистрибьюторской и дилерской сетей.
В настоящее время АО «РН Банк» сохраняет свои позиции крупнейшего кэптивного Банка России по объему активов и кредитного портфеля. По итогам 10 месяцев 2018 года активы банка составили 80 584 млн. руб. Чистая прибыль составила 1 922 млн. руб. Кредитный портфель составил 63 066 млн. руб. Доля просроченной задолженности в кредитном портфеле невысокая и составляет менее 1%. Рост портфеля осуществлялся при соблюдении грамотной организации процедуры риск-менеджмента банка, направленного на контроль качества выдаваемых кредитов и обеспечение достаточности капитала, которые в течение года находились на комфортном уровне и превышали установленные ЦБ РФ значения.
Структура фондирования банка представлена в основном межбанковскими привлечениями и корпоративными депозитами. Доля средств физических лиц в структуре фондирования невысокая и составляет около 2%. Фондирование предоставляет как Группа Альянса Renault-Nissan, так и банковская Группа UniCredit. 5 июля 2016 банк завершил дебютный выпуск облигаций на Московской фондовой бирже общим объемом 5 млрд. руб., ставка купона составила 10,4%, оферта через 2 года. Спрос на облигации банка превысил предложение в 2,6 раза и составил 13 млрд. руб. Организаторами выпуска выступили «Росбанк» и АО «ЮниКредит Банк». Целью дебютного выпуска облигаций является диверсификация структуры фондирования и получение доступа к дополнительным источникам ликвидности на российском рынке.
Растущий статус банка в среде инвесторов и расширение числа заинтересованных сторон обусловили потребность в разработке системы корпоративного контроля на основе ключевых показателей деятельности с учётом определения целевых показателей развития, для достижения которых необходимо направить усилия руководителей и сотрудников. Для разработки и внедрения эффективной системы корпоративного контроля была создана рабочая группа (подразделение, отвечающее за развитие или стратегическое планирование в банке отсутствует), в состав которой вошли исполнительный директор (руководитель рабочей группы), директор кредитного департамента, директор по развитию клиентского бизнеса и управления рисками, директор по работе с персоналом и заместитель главного бухгалтера, а так же два внешних консультанта, которые выполняли основные работы по проекту. Во время первых двух встреч, прошедших в течение месяца, обсуждались следующие вопросы: восприятие банком необходимости построения системы корпоративного контроля, подготовки нефинансовой отчётности на основе системы ключевых показателей, необходимости активной работы со всеми группами заинтересованных сторон посредством предоставления нефинансовой отчётности, включающей целевые параметры ключевых показателей деятельности банка.
На основе полученных данных рабочая группа сформулировала цели разрабатываемой системы корпоративного контроля:
1. Определение заинтересованных сторон банка и выявление их требований.
2. Определение ключевых показателей деятельности и определение их целевых значений.
3. Внедрение модели корпоративного контроля и формирование нефинансовой отчётности на основе аналитических данных о деятельности банка с учётом требований заинтересованных сторон.
4. Определенил основных направлений формулирования стратегии развития банка в направлении взаимодействия с заинтересованными сторонами.
Внешние консультанты посредством использования данных экспертных опросов довели до сведения участников рабочей группы явное преимущество в эффективности тех банков, которые используют формализованный инструментарий при построении системы корпоративного контроля и формирования нефинансовой отчётности. В качестве инструмента управления используются ключевые показатели деятельности. Они позволяют переложить общие стратегические цели на конкретный и понятный для сотрудников язык показателей, поддающихся мониторингу и контролю. Ключевые показатели деятельности - это, своего рода, система координат, внутри которой движется банковский бизнес и которая позволяет отслеживать и контролировать перемещение деятельности по наиболее важным координатам (клиенты, процессы, финансы, кадры).
Ключевые показатели деятельности сосредоточены на четырёх основных перспективных направлениях (рис. 5).
В рамках этих направлений разрабатываются наборы показателей, позволяющих отслеживать деятельность банка в направлениях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», и «Обучение и развитие персонала»
Далее, участники проектной группы методами «мозгового штурма» и «конференции идей» выявили заинтересованные стороны, требования которых необходимо учесть. Всесторонний анализ этого вопроса дал следующие результаты: наиболее важными заинтересованными сторонами были признаны инвесторы, которые вкладывают ресурсы в развитие бизнеса банка, так как банк функционирует посредством фондирования, заимствований и размещения ресурсов, и заёмщики - категория заинтересованных сторон, требования которой необходимо учитывать всегда, если банк планирует существовать длительный период на рынке. Интересы остальных категорий заинтересованных сторон оказались менее значимыми: прочие внешние заинтересованные стороны, а также менеджмент и персонал были отодвинуты в сторону периферии, в силу менее значимой степени влияния на развитие бизнеса банка.