Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Ценность сохранения предпринимательских структур как основной формы соединения труда и капитала 10
1.1. Развитие основных постулатов теории фирмы применительно к задаче обеспечения восстановительного роста промышленных предприятий 10
1.2. Анализ вариантов организационно-управленческих решений для пре дупреждения несостоятельности предприятия 24
1.3. Моделирование бизнеса как наиболее эффективный способ обеспечения восстановительного роста предприятий 34
Выводы по главе 1 43
Глава 2. Методические положения ситуационного моделирования бизнеса предприятия в зависимости от изменения внешних и внутренних условий функционирования 46
2.1. Предпосылки и адекватные им направления преодоления препятствий поступательному развитию промышленного предприятия 46
2.2. Методические положения ситуационного моделирования клиентской составляющей бизнеса 62
2.3. Методические положения ситуационного моделирования организационной составляющей бизнеса 73
Выводы по главе 2 87
Глава 3. Практическое применение методического аппарата ситуационного моделирования бизнеса 90
3.1. Преобразование блока управления бизнес-модели промышленного предприятия 90
3.2. Практика ситуационного моделирования бизнеса промышленного предприятия, осваивающего новую продукцию 103
3.3. Обоснование выбора направлений модификации финансового блока бизнес-модели промышленного предприятия 111
Выводы по главе 3 123
Заключение 125
Список литературы 129
Приложения 147
- Развитие основных постулатов теории фирмы применительно к задаче обеспечения восстановительного роста промышленных предприятий
- Предпосылки и адекватные им направления преодоления препятствий поступательному развитию промышленного предприятия
- Методические положения ситуационного моделирования организационной составляющей бизнеса
- Обоснование выбора направлений модификации финансового блока бизнес-модели промышленного предприятия
Развитие основных постулатов теории фирмы применительно к задаче обеспечения восстановительного роста промышленных предприятий
Радикальное изменение парадигмы общественно-экономического развития страны в 90-х годах прошлого столетия естественным образом вызвало перестройку приоритетов и структуры отечественной промышленности. Ее результатом стало прекращение деятельности большого числа предприятий, в том числе выпускавших востребованную народным хозяйством страны и зарубежными потребителями продукцию. Фактически прекратили свое существование целые отрасли промышленности, а недостающие, в основном высокотехнологичные товары, стали приобретаться за рубежом на средства, получаемые от экспорта не возобновляемых природных ресурсов. Сложившуюся ситуацию наглядно иллюстрирует таблица 1.1.1 и рисунок 1.1.1.
Одним из популярных тезисов инициаторов «шоковой терапии» 90-х годов прошлого столетия было утверждение о гипертрофированной структуре экономики страны в пользу военно-промышленного комплекса, недоразвитости производства товаров группы «Б» – потребительских товаров, нехватке торговых и рекреационных площадей и т.п. Этим, в том числе, объяснялась целесообразность массового закрытия промышленных предприятий, выпускавших товары производственно-технического назначения (группа «А»), через легальные процедуры банкротства. Однако, созданные экономико-правовые условия для реализации здравой мысли о необходимости оптимизации структуры народного хозяйства и развития основ рынка, дали обратный ожидаемому эффект. Нового построено не было, а старое удалось быстро разрушить. Возникает законный вопрос: «А может быть действительно стране не нужно было такого количества тракторов, комбайнов, станков, турбин и генераторов?». Нет. Статистика свидетельствует об обратном.
Так, до 1990 г. Россия практически не импортировала экскаваторы. При этом в 2012 г. их импорт составил 11,2 тыс. шт., что в 6 раз больше, чем было произведено в России. Правда, уже с 2013 г. показатели стали снижаться, сначала на 4,2%, в 2014 г. это значение достигло 24,9%. По итогам 2015 г. импорт рухнул в 3,6 раза относительно данных за предыдущий период и чуть более чем в 5 раз относительно показателей 2012 г. [166]. Между тем и при этих условиях импорт превышает собственное производство – рисунок 1.1.2. В станкостроении наблюдается аналогичная ситуация. В 1990 г. товарооборот России по металлорежущим станкам и куз-нечнопрессовому оборудованию составлял более $3 млрд (экспорт – $528,0 млн, импорт – $2626,0 млн), а потребление превышало $5 млрд в год [189]. То есть импортировалось 52,5% станочного оборудования. С началом реформ картина резко изменилась – таблица 1.1.2 – и в 2014 г. доля импорта достигла уже более 88%. Общий объем продаж сельскохозяйственных тракторов за 2015 г. составил 26852 ед., из которых только 2610 (9,7%) тракторов российских марок [167]. Если еще в 2000 г. импорт бульдозеров не достигал и 250 ед., то уже в 2012 г. он вырос до 3,4 тыс. ед. [40]. В сравнении с собственным производством – это больше, чем в 6,2 раза. Иными словами, вместо оптимизации структуры экономики мы получили хронический дефицит продукции производственно-технического назначения, с трудом компенсируемый импортом. В условиях же острой международной политической ситуации сохраняется реальная возможность полного прекращения и этого источника.
Подобная политика не находит своего объяснения и с микроэкономической точки зрения. Рассмотрим три характерных примера. Так, ОАО «Рязанский завод автомобильной аппаратуры» специализировалось на производстве газобалонной аппаратуры для легковых и грузовых автомобилей. Выручка от реализации в 2006 г. составила 13,4 млн рублей. На предприятии работало 70 человек. Из-за комплекса причин, вызвавших общее падение производства в стране, завод попал в число банкротов – его кредиторская задолженность достигла 18,5 млн рублей. Назначенный судом арбитражный управляющий подготовил план внешнего управления, согласно которому за счет реализации комплекса радикальных мер за полтора года предприятие смогло бы расплатиться с долгами и обеспечить дальнейшую устойчивую хозяйственную деятельность. Работники предприятия продолжили бы получать зарплату, бюджет и внебюджетные фонды – налоги (в среднем 6,4 млн рублей в год), потребители – востребованную продукцию, обеспечивающую возможность эксплуатации автотранспорта на экологически чистом топливе. Однако этого не произошло. В 2007 г. завод был расформирован и впоследствии прекратил свое существование. Уволен персонал. Сегодня газобалонное оборудование мы приобретаем за рубежом у итальянских компаний «BRC» и «Lovato».
В начале двухтысячных московское ЗАО «Народная фирма « Электропровод» являлось одним из лидеров отрасли по производству медного и оптического кабеля. На предприятии работало более 600 человек, выручка от реализации составляла 325 млн рублей в год. Налоговые поступления достигали 38,8 млн рублей в год. Несмотря на незначительную текущую кредиторскую задолженность (порядка 60 млн рублей), после смены собственника при молчаливом согласии органов государственного и муниципального управления завод был перепрофилирован под бизнесцентр.3 Уникальное оборудование распродано по цене неликвидов. Персонал уволен. Нового производства оптического и медного кабеля не организовано. Сегодня волоконно-оптический кабель закупается у американской компании «Corning» и японской – «Fujikura».
ОАО «Московский станкостроительный завод имени Серго Орджоникидзе» выпускал автоматические линии, агрегатные и специальные станки как для обработки корпусных деталей, так и для обработки деталей типа «тел вращения», которые использовались и используются предприятиями в России и за рубежом (станки металлорежущие; станки с ЧПУ; линии автоматические; станки расточные, обдирочно-шлифовальные, заточные, хонинговальные, полировальные). На предприятии работало порядка 460 сотрудников. В настоящее время на территории завода бизнес-парк.
И подобные примеры можно приводить сотнями. Такие результаты промышленной политики прошлых лет явно не способствовали развитию производственного потенциала страны и решению социальных вопросов, а в последние годы – переходу к импортозамещению. Благо, если бы подобные действия позволяли решать конструктивные задачи, в свое время поставленные законодателем. Между тем и этого не происходит. Вот какие фактические результаты действия современного законодательства о несостоятельности аргументированно приводятся в статье [173]. При подготовке Закона [2] предполагалось, что своевременное введение процедуры банкротства сможет помочь должнику выйти из сложившийся критической финансовой ситуации, однако, практика показала, что банкротство сейчас не ставит перед собой цель финансового выздоровления должника, а наоборот, преследует цели ликвидации и вывода активов банкрота. До финансового оздоровления (или внешнего управления), как и до заключения мирового соглашения, доходят редко. Еще одна цель – перераспределения активов убыточного предприятия между другими, более эффективными участниками рынка, также не достигается, так как существующая система торгов не позволяет добросовестным приобретателям осуществить их цивилизованный выкуп, вместо чего имущество продается аффилированным должнику лицам. При реализации процедур банкротства практически не работают механизмы социальной защиты работников предприятия-должника. Согласно закону, выплата текущей задолженности происходит раньше погашения требований первой очереди (заработной платы работников). Поэтому, недобросовестный должник имеет возможность путем увеличения такой задолженности уклоняться или максимально снижать такие выплаты. Еще одной из базовых целей закона являлось регулирование процесса пропорционального удовлетворения требований кредиторов. На практике же создается фиктивная задолженность, размер которой не только не позволяет реальным кредиторам влиять на выбор кандидатуры управляющего, но и создает угрозу вывода средств от реализации имущества должника этим фиктивным кредиторам. В таблице 1.1.3 приведены показатели девяти произвольно выбранных предприятий, ликвидированных в апреле 2017 г.
Предпосылки и адекватные им направления преодоления препятствий поступательному развитию промышленного предприятия
Неустойчивое развитие отрасли обобщенно – это ситуация, при которой спрос на продукцию (услуги) образующих ее предприятий и организаций не обеспечивает загрузку их производственных мощностей на уровне, достаточном для безубыточной работы. Соответственно, предприятия, которые не сумели вовремя предвосхитить наступление стратегических и структурных изменений в отрасли, начинают нести потери и убытки, тем самым также утрачивая свою устойчивость.
В настоящем исследовании мы не рассматриваем фундаментальные общеэкономические и финансовые причины утраты устойчивости, они достаточно полно проанализированы в специальной литературе.20 Для раскрытия темы исследования нас будут интересовать лишь направленность управленческих воздействий на локальные предпосылки (факторы) данного явления, позволяющие указать цели и направления ситуационного моделирования бизнеса предприятия, достижение которых способно радикально снизить их воздействие и обеспечить устойчивость бизнеса. Что можно отнести к таким факторам в нашем понимании? Авторское видение ответа на данный вопрос представлено на рисунке 2.1.1. Наиболее радикальных преобразований в модели бизнеса требуют события, вызванные причинами, связанными с исчерпанием того или иного направления, области промышленной деятельности (фактор № 1 на рисунке 2.1.1).
Нужно отметить, что в данном случае плодотворные преобразования не всегда реально осуществимы. Речь здесь, как правило, идет о масштабных отраслевых изменениях, касающихся основополагающих условий существования подотрасли или отрасли в целом. Характерные примеры: вытеснение использования угля в качестве топлива мазутом – производным нефтепереработки – и лавинообразное свертывание деятельности угольных шахт в Великобритании; практически полная ликвидация производства бытовой радиоэлектроники в России под влиянием притока дешевой качественной техники из-за рубежа; общемировое падение спроса на широкую гамму фото-, видео-, аудиоаппаратуры за счет объединения множества ее функций в конструкции сотовых телефонов; исчезновение паровозов и их замена тепло- и электровозами. Показателен также пример реакции модели бизнеса предприятий лесопереработки на исчерпание естественных запасов деловой древесины в странах юга Европы и переход к выращиванию леса на специальным образом организованных участках. Планировка таких лесопосадок позволяет полностью автоматизировать процесс высадки деревьев, выращивания и сбора древесины. Для этих целей используется специальная техника, разработаны соответствующие технологии деревообработки (клееная древесина), применяются оригинальные организационные решения. При возникновении причин, объединенных фактором № 1, возможные действия по модификации бизнес-модели предприятия включают в себя либо полное прекращение бизнеса, либо его радикальную перестройку, предусматривающую переформатирование всех компонент бизнес-модели. Технологии данной работы будут рассмотрены в 2.2 и 2.3.
Второй фактор, определяющий падение спроса на продукцию, связан с появлением товаров-заменителей, которые обладают более высокими потребительскими свойствами, нежели выпускаемые тем или иным предприятием.22 Как следует из его детализации на рисунке 2.1.1, в числе обстоятельств, определяющих возможность снижения спроса на продукцию предприятия, выступают события, воздействие на которые в определяющей мере входит в компетенцию ее руководства. Целью преобразования элементов модели бизнеса в данном случае является создание условий для выпуска продукции, превосходящей по своим потребительским качествам продукцию конкурентов. Направления модификации бизнес-модели задаются содержанием причин, объединяемых в данный фактор. При этом преобразованию в первую очередь подлежат такие ее элементы, как: «предложение», «инфраструктура» и «управление» (см. рисунок 1.3.1).
Третий фактор, определяющий падение спроса на продукцию, связан с появлением товаров-заменителей, которые обладают более низкой ценой, нежели выпускаемые предприятием. Как следует из его детализации на рисунке 2.1.1, в числе обстоятельств, определяющих возможность снижения спроса на продукцию предприятия, выступают события, воздействие на которые, также, как и во втором случае, в определяющей мере входит в компетенцию ее руководства. Целью преобразования элементов бизнес-модели в данном случае является создание условий для выпуска продукции, более доступной по цене, нежели продукция конкурентов. Направления их модификации также задаются содержанием причин, объединяемых в данный фактор. Соответственно преобразованию в той или иной мере будут подлежать все элементы бизнес-модели: «покупатель», «предложение», «инфраструктура», «управление» и «финансы».
Следует заметить, что группировка факторов и причин, приведенная на рисунке 2.1.1, как и всякая классификация носит условный характер. На практике многие из них действуют одновременно, в каждый конкретный момент определяя и видоизменяя своеобразную картину состояния устойчивости отрасли. Поэтому цели и направления ситуационного моделирования бизнеса могут отражать комбинацию решений, определяемых несколькими из представленных на рисунке факторами или причинами одновременно. Из смысла модели бизнеса вытекает необходимость ее комплексной модификации при изменении того или иного входящего в нее элемента. Речь идет о том, что недостаточно принятия, например, решения о выходе на новый рынок сбыта. Очевидно, что подобное решение влечет за собой цепь изменений в бизнес-модели предприятия, затрагивая все ее элементы. Данное обстоятельство также требует соответствующих методических пояснений и будет рассмотрено ниже.
Раскроем, какие меры, согласно проведенному исследованию, наиболее целесообразно предпринять предприятию в качестве реакции на выявленные факторы утраты устойчивости. Для преодоления причин, объединенных в фактор 1 «Исчерпание основного направления деятельности» (рисунок 2.1.1), возможны следующие решения.
1.1. Изменение вида деятельности предприятия на востребованный, наиболее приемлемый и близкий по признаку общности технологических процессов, применяемых в производстве. Если рассматривать машиностроение, то можно отметить, что к таким технологическим процессам относятся литье, обработка давлением или резанием, а также сварка. Один из самых распространенных технологических процессов машиностроительного производства – резание, с помощью которого получаются детали высокой точности. Как правило, невозможно создать механизмы и машины из деталей, не прошедших обработку резанием. Основные процессы литейного производства – это плавка металла, изготовление литейных форм, заливка металла, выбивка, обработка отливок и их контроль. Давлением обрабатывают заготовки из стали, цветных металлов и сплавов, пластмасс. Методы обработки давлением обеспечивают изготовление сложных фасонных профилей с малой шероховатостью. Для получения неразъемных соединений применяют сварку. Заготовки, полученные сваркой, можно затем обрабатывать резанием. Кроме этих процессов обработки металлов в настоящее время разработаны более эффективные технологические процессы на базе новых физических явлений, позволяющих изменять форму и качество поверхности деталей. Это электрофизические и электрохимические методы обработки, которые обеспечивают непрерывность процессов при одновременном деформировании всей обрабатываемой поверхности [71]. Поэтому, с учетом некоторых дополнительных условий, машиностроительное предприятие, обладающее парком неспециализированного оборудования (а таких – значительное количество), способно постепенно свернуть выпуск традиционной для него продукции, теряющей потребителя, и начать производство новой, – пользующейся спросом.
1.2. Изменение вида деятельности на востребованный, не связанный с прежней специализацией предприятия, но возможный в связи с наличием у него имущественного комплекса, подходящего для этого нового вида деятельности. Согласно действующей практике сегодня, когда ощущается дефицит торговых, офисных и рекреационных площадей, предприятия, обладающие пространной территорией, не ветхими зданиями и сооружениями, а также расположенные в местах удобной транспортной доступности, полностью или частично перепрофилируются под размещение торговых и бизнес-центров, технопарков и иных подобных им видов бизнеса. Успешные примеры таких преобразований известны во многих городах страны. В частности, в Москве, это такие предприятия, как «ЗИЛ», «Красный Октябрь», «Красный богатырь», «Синтез», «Динамо», различные НИИ и КБ и многие иные. В Рязани – кожевенный завод ( сегодня на его месте расположен современный торговый центр «Полсинаут»). В Нижнем Новгороде – хлебозавод (ТЦ «Фестиваль») и завод шампанских вин (ТЦ «Куб»). Другое дело, насколько оправданным было прекращение работы этих предприятий в области своей основной специализации. Однако это вопрос уже иного порядка.
1.3. Ликвидация предприятия с целью продажи активов и формирования денежной массы, достаточной для открытия нового бизнеса, или для прекращения деятельности. Этот наименее предпочтительный вариант развития событий применяется в случае, если предприятие не обладает активами, которых хватит для обеспечения решений о следовании путями, изложенными выше. Как правило, он сопряжен с серьезными негативными социальными последствиями, однако необходим с целью избежать банкротства.
Методические положения ситуационного моделирования организационной составляющей бизнеса
Организационная составляющая модели бизнеса, включающая в себя такие блоки, как инфраструктура, управление и финансы, также подлежит реформированию в зависимости от решений, принимаемых для преодоления действия факторов падения спроса на продукцию предприятия. Рассмотрим, каким образом происходит это реформирование, но более укрупненно, нежели в предыдущем параграфе, оперируя категориями комплекса решений, отражающих возможную реакцию предприятия на действие факторов той или иной группы.
Модификация компонента 3.1. Определение ключевых партнеров по бизнесу под воздействием решений, которые принимаются для преодоления действия факторов первой группы (рисунок 2.1.2), происходит по-разному, в зависимости от того или иного выбранного варианта действий. Так, в случае изменения вида деятельности предприятия на востребованный (решение № 1.1) в качестве ключевых партнеров могут выступать: поставщики сырья, материалов и комплектующих для выпуска новой продукции; торговые посредники, готовые реализовать программу ее выпуска; орган государственного управления, объявивший тендер на закупку товаров, аналогичных новой продукции предприятия; торговая площадка по проведению аукционов и конкурсов. Если предприятие радикально меняет свою специализацию (решение № 1.2), в качестве ключевых партнеров по бизнесу будут выступать те лица, с которыми оно собирается осваивать новый для него вид деятельности. Выше мы отмечали, что это могут быть девелоперские компании и сопровождающий их шлейф специализированных организаций; риелторы, обеспечивающие реализацию излишней недвижимости; компании, занятые перепродажей оборудования, бывшего в употреблении. Ну и конечно же те пользователи создаваемых объектов, на которых они рассчитаны: арендаторы и/или будущие собственники. При ликвидации предприятия (решение № 1.3) в качестве ключевых партнеров следует рассматривать: компанию-аукциониста и тех потенциальных покупателей, которых предприятие сможет самостоятельно найти в ходе подготовки данного варианта развития событий. Кроме них существенную роль будут играть контакты с государственными структурами и коммерческими организациями, обеспечивающими процесс ликвидации.31 Главным действующим лицом и ключевым партнером предприятия в ходе реструктуризации имущественного комплекса (решение № 1.4) выступает арбитражный управляющий, реализующий процедуру финансового оздоровления или внешнего управления. От него в большой мере зависит успех преобразований. Однако его усилия окажутся невостребованными, если предприятию не удастся заручиться согласием собственника (акционеров) или третьих лиц на финансирование процедуры преобразования. Поэтому, даже сложно судить, чья роль здесь важнее. Нужно также подчеркнуть, что в данной ситуации возникает еще один ключевой партнер, имеющий необычный статус. Речь идет о собрании или комитете кредиторов должника, от решений которого также зависит успех выбранного направления преобразований.
На состав ключевых контрагентов по бизнесу существенное влияние оказывают и решения, направленные на преодоление действия причин, объединенных в фактор № 2 (рисунок 2.1.3). Развитие собственного потенциала исследований и разработок (решение № 2.1) сильно расширяет и видоизменяет круг партнерских отношений. Если ранее процесс производства продукции обеспечивался устойчивыми связями с поставщиками сырья, материалов, комплектации и энергоносителей, то с развитием собственных НИОКР возникает необходимость в контактах с разработчиками новой техники и шлейфом организаций, обеспечивающих этот особенный вид деятельности. Речь идет об испытательных лабораториях, опытных заводах, конструкторско-технологических и проектных организациях, патентных бюро и т.п. Развитие собственной производственной базы отраслевых НИИ (решение № 2.2), как становится понятным, требует обратно направленных действий. Для следования путем перехода к использованию покупных патентов и лицензий или кооперации с держателями новаций (решение № 2.3) круг ключевых партнеров по бизнесу расширяется за счет патентообладателей и лицензиаров. Если предполагается приобретение и дальнейшая работа по франшизе, то весьма многое будет зависеть от взаимоотношений предприятия с франчайзером, который имеет перед франчайзи четко очерченный круг обязательств, обеспечивающий сотрудничество и коммерческий успех последнего. Принятие решения о техническом перевооружении (решение № 2.4) влечет за собой появление в качестве временных, но ключевых партнеров банков-кредиторов, компаний-изготовителей новой техники и технологий, международных посредников, а также строительных и шеф-монтажных организаций. В зависимости от особенностей устанавливаемого оборудования может измениться и круг традиционных поставщиков, как материалов для основного производства, так и средств, обеспечивающих функционирование нового оборудования.
Решения, направленные на компенсацию падения спроса на продукцию за счет более дешевых товаров-заменителей (рисунок 2.1.7), влияют на состав ключевых партнеров по бизнесу в меньшей степени, нежели рассмотренные выше. Так, например, в ходе внедрения прогрессивной системы организации производства востребованными оказываются услуги консалтинговых компаний, привлекаемых к этой работе (вспомним АО «ПСР»). При модернизации системы организации и управления предприятием возможно привлечение инвесторов или партнеров, с которыми будут установлены связи в рамках создаваемого холдинга, консорциума или финансово-промышленной группы. Открытие новых направлений бизнеса может потребовать привлечения сторонних юридических лиц в качестве акционеров, инвесторов и партнеров, роль которых в том или ином деле окажется ключевой. Оптимизация финансово-экономической политики часто имеет следствием передачу некоторых сопутствующих функций на выполнение сторонним организациям (аутсорсинг), при этом подобные компании также приобретают статус ключевых партнеров по бизнесу.
Компонент 3.2. Определение действий, необходимых для функционирования бизнеса (рисунок 1.3.1) в случае промышленного предприятия подвергается наиболее масштабной модификации при использовании моделирования бизнеса в качестве инструмента преодоления причин утраты устойчивости. При выборе решений, направленных на преодоление причин, объединенных в фактор № 1, содержание основной деятельности, как правило, сохраняется лишь в случае изменения вида деятельности предприятия на более востребованный, но не затрагивающий коренным образом характер его функционирования. Акцент при этом должен быть сделан на усилении маркетинговой компоненты работы предприятия, деятельности конструкторско-технологических служб и, частично, – подразделений снабжения.
Переориентация предприятия на иной, не связанный с прежним бизнес, требует радикальным образом изменить содержание основных действий. Изменению будут подвергнуты: состав и структура производственной подсистемы, имущественный комплекс, территория и профессиональный состав работающих, система управления. Так как производственная деятельность заменяется деятельностью, связанной с предоставлением услуг аренды и/или рекреации, изменяются технологические процессы на свойственные данному виду бизнеса. В частности, в качестве основных будут востребованы технологии обслуживания нежилой недвижимости, поиска потенциальных арендаторов, организации финансовых расчетов; решения вопросов питания, функционирования инфраструктуры, транспорта и другие, аналогичные перечисленным.
Обоснование выбора направлений модификации финансового блока бизнес-модели промышленного предприятия
Выше мы рассмотрели конкретные решения, принимаемые промышленным предприятием в области реформирования своей бизнес-модели для преодоления причин снижения устойчивости. Однако, возникает вопрос, какими соображениями оно руководствовалось при этом, почему выбран тот или иной комплекс управленческих воздействий? В настоящем параграфе, также на практическом условном примере, продемонстрируем, как проводится анализ причин утраты устойчивости, какие выводы в отношении модификации бизнес-модели могут быть получены после его проведения и как выглядит сформированная на их основе программа преобразования бизнес-модели.
ЗАО «Электротехнический завод» (название изменено) столкнулось с парадоксальной ситуацией, при которой, несмотря на наращивание объемов выпуска продукции, финансовые показатели деятельности предприятия стремительно ухудшались. Выполненный с привлечением независимых консультантов анализ дал основание наметить пути выхода предприятия из сложившейся ситуации путем изменения бизнес-модели завода с акцентом на ее финансово-экономический и управленческий компоненты. Как показало исследование, первичный анализ количественных данных о деятельности предприятия производил весьма благоприятное впечатление. За полтора года (период анализа) выручка от реализации продукции выросла в 1,86 раза, рост отмечен по всем четырем основным позициям номенклатуры (радиочастотные кабели – в 1,55, установочные провода – в 1,05, волоконно-оптические кабели (ВОК) – в 2,54, прочая продукция – в 1,3 раза). В натуральном измерении особенно сильно увеличился выпуск ВОК – в 2,2 раза. Выпуск радиочастотных кабелей вырос в 1,6 раза. Выпуск установочных проводов в натуральном измерении снизился на 42%. Средняя заработная плата рабочих основного производства увеличилась в 1,96 раза, вспомогательных рабочих и АУП – в 1,75 раза; на 7% возросла численность работающих. Размер отвлеченных средств, то есть средств, направляемых на социальную поддержку работающих, увеличился в 1,8 раза; отчисления в бюджет возросли в 1,2 раза. Достаточно рационально использовались мощности предприятия, ориентированные на выпуск ВОК – продукции, приносящей до 60% объема реализации. По пятому цеху, где они изготавливались, загрузка достигала 90%.
Иными словами, миссия предприятия, состоявшая (в ее прежней трактовке заводчанами) в расширении производства кабельной продукции и росте благосостояния работающих, выполнялась весьма успешно. Вместе с тем, ориентироваться только на приведенные данные при оценке экономического положения и результатов работы предприятия было нельзя. В современном понимании миссия предприятия не сводится только к решению задачи роста объемных показателей. На первый план выходят параметры, способные дать основание для ответа на вопрос: «А есть ли экономические перспективы у завода»? Среди них такие важнейшие, как: объем платежеспособного спроса на выпускаемую продукцию требуемого качества; соответствие имеющихся мощностей объемам спроса; конкурентоспособность цен; степень независимости от внешних источников финансирования; способность вовремя осуществлять расчеты с поставщиками; технический уровень оборудования; уровень рентабельности производства и реализации продукции; запас финансовой прочности; величина рыночной капитализации предприятия; эффективность менеджмента… Однако, как раз с этими параметрами на предприятии положение сложилось весьма неудовлетворительное. Более конкретно:
1. На оборудовании по выпуску ВОК был достигнут предел возможности увеличения объемов производства, хотя спрос на эту продукцию еще не удовлетворен. Износ оборудования пятого цеха ставил под вопрос само существование предприятия в случае, если не удастся изыскать средства на техническое перевооружение;
2. Оборудование по производству медесодержащего кабеля изношено еще больше. Это обстоятельство, в числе прочих, не позволяло обеспечить необходимую рентабельность данной продукции;
3. Сложившаяся система поставки сырья, материалов и реализации готовой продукции не обеспечивали необходимого «прожиточного минимума» предприятия. Затраты только на производство в течение пяти из семи анализируемых кварталов превышали выручку от реализации продукции;
4. Если расчетный недостаток собственных оборотных средств в 4 квартале 2015 г. составлял 6,7 млн рублей, то во 2 квартале 2017 г. он достиг уже 23,3 млн рублей;
5. При общем увеличении объема реализованной продукции в 1,86 раза рост краткосрочной кредиторской задолженности составил 2,1 раза, в том числе перед поставщиками и подрядчиками – в 2,4 раза, по авансам полученным – в 4,1 раза. Иными словами, предприятие наращивало объемы производства за счет средств своих поставщиков.
6. Среднеквартальный остаток по кредитам банка составлял 17,7 млн рублей. На обслуживание этого долга предприятие расходовало до 1,7 млн рублей ежемесячно;
Как результат – достаточно быстрое падение рыночной капитализации (стоимости) завода, рассчитанной в соответствии с методикой Минфина РФ и ФКЦБ России [21]: с 38,6 млн рублей в 4 квартале 2015 г. до 21,4 млн рублей во 2 квартале 2017 г. - на 44,8% за полтора года (по 6,4% в квартал). Исследование причин неудовлетворительного экономического положения завода в ходе анализа конкретных составляющих деятельности предприятия показало следующее.
В части состояния и использование имущества. В целом по предприятию имущество использовалось достаточно рационально. Загрузка производственных мощностей по производству ВОК достигала 90%. Полностью был загружен заготовительный цех № 1. Вместе с тем рациональность использования зданий, сооружений и оборудования ставил под сомнение ряд обстоятельств. Среди них:
- наличие излишков площадей для размещения специалистов предприятия. Например, два сотрудника отдела главного механика размещались в помещении площадью 50 м2. В то же время ставка арендной платы за 1 м2 офисных площадей в Центральном административном округе г. Москвы достигала 100-250$. Или: 50 х 100-250 = 5000 - 7500$ (150000-225000 рублей) в год только для рассматриваемого примера;
- наличие пустующих неиспользуемых или крайне редко используемых площадей (помещение библиотеки, учебного класса, актового зала...), назначение которых, по сути, дублировалось;
- использование мощностей по производству кабелей с медной жилой в целом по заводу составляло 30-40% (в зависимости от марки кабельной продукции);
- на балансе предприятия числился объект незавершенного строительства, стоимостью около 6 млн рублей, который в действительности частично использовался для выпуска кабельной продукции, аналогичной продукции завода;
- в пятом цехе (ВОК) уже несколько лет простаивал участок вытяжки и водоподготовки. По мнению начальника цеха, климатехника работала неэффективно;
- наличие на балансе предприятия базы отдыха и оздоровительного лагеря, практически не используемых в целях оздоровления работников завода;
- известны случаи использования крупнотоннажного транспорта для доставки малых партий материалов. При этом стоимость доставки оказывалась выше стоимости самих материалов.
Физическое состояние основных средств предприятия характеризовалось данными, приведенными в таблице 3.3.1.