Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Особенности корпоративного управления в отечественных промышленных холдингах с государственным участием 13
1.1 Исследование структуры и общих принципов построения холдингов в российской промышленности 13
1.2 Анализ принципов и особенностей управления в российских промышленных холдингах с государственным участием 28
1.3 Приоритетные направления развития организационно-экономического механизма в промышленных холдингах с государственным участием 47
Глава 2 Разработка элементов организационно экономического механизма управления хозяйственной деятельностью в промышленных холдингах с государственным участием 62
2.1 Обоснование элементов организационно-экономического механизма управления хозяйственной деятельностью промышленного холдинга с государственным участием 62
2.2 Трансформация способов разработки и реализации стратегических решений в системе корпоративного управления в интересах Российской Федерации 76
2.3 Возможности реструктуризации системы бизнес-планирования для обеспечения заинтересованности руководства в решении стратегических задач 90
Глава 3 Формирование организационно экономического механизма управления хозяйственной деятельностью промышленного холдинга с государственным участием 105
3.1 Создание внутреннего казначейства как элемента системы оперативного мониторинга бизнес-процессов в промышленном холдинге с государственным участием 105
3.2 Настройка системы стимулирования руководителей как необходимый элемент управления хозяйственной деятельностью 117
Заключение 134
Список литературы 142
- Анализ принципов и особенностей управления в российских промышленных холдингах с государственным участием
- Обоснование элементов организационно-экономического механизма управления хозяйственной деятельностью промышленного холдинга с государственным участием
- Возможности реструктуризации системы бизнес-планирования для обеспечения заинтересованности руководства в решении стратегических задач
- Настройка системы стимулирования руководителей как необходимый элемент управления хозяйственной деятельностью
Введение к работе
Актуальность темы диссертационного исследования определяется активным развитием промышленных холдингов с государственным участием, деятельность которых преимущественно ориентирована на выполнение государственного заказа в различных сферах деятельности. С 2006 по 2008 гг. были образованы такие крупные холдинги как Объединенная судостроительная корпорация, Объединенная авиастроительная корпорация, Госкорпорация «Ростехнологии», акционерное общество «Оборонсервис», Госкорпорация «Росатом», Госкорпорация «Роснано». Предполагалось, что образование крупных промышленных холдингов позволит преодолеть кризисные явления в перестраивающейся экономике России и повысит качество выполнения государственного заказа.
На первом этапе этого процесса определялись перечни государственных
предприятий, обладающих потенциалом для решения поставленных
государством задач, а также перечень предприятий, которые по тем или иным
причинам не вписывались в выработанные схемы реформирования.
Сохраняемые в государственной собственности предприятия
преобразовывались в государственные учреждения, акционерные общества,
100% акций которых принадлежало государству. Не подлежавшие включению
в круг участников крупных холдингов предприятия подлежали ликвидации,
приватизации или передавались на другой уровень государственной
собственности. На втором этапе осуществлялось укрупнение сохраняемых под
управлением государства предприятий путем слияний и присоединений, они
объединялись в концерны и холдинги, которые, в свою очередь, становились
основой для формирования крупных корпораций, в капитале которых участвует
государство. Одновременно с этим решалась задача сокращения
непроизводительной конкуренции между предприятиями госсектора.
Сокращение численности самостоятельных хозяйствующих субъектов
государственного сектора позволяло сосредоточить управление на определении
стратегии деятельности ограниченного числа крупных хозяйствующих
субъектов, предоставив последним возможности по определению не только
собственной тактики, но и стратегии подчиненных им предприятий, а также
высвободить значительные управленческие ресурсы в профильных
государственных ведомствах. Создаваемые промышленные холдинги с государственным участием за счет преимуществ не только перед разрозненными государственными предприятиями, но и перед частными компаниями, не имеющими таких ресурсов, могли бы стать мотором для развития как отдельных отраслей, так и всей экономики страны.
Однако возникла проблема – нехватка опыта управления такими холдингами в связи с отсутствием организационно-экономического механизма управления хозяйственной деятельностью дочерних и зависимых обществ,
имеющих существенные различия по материальному состоянию и оснащению, степени задействования в технологических цепочках, а также критериям оценки эффективности функционирования.
На основании изложенного можно заключить, что научная задача по
развитию организационно-экономического механизма управления
хозяйственной деятельностью дочерних и зависимых обществ в
промышленных холдингах с государственным участием является актуальной, как с теоретический, так и практической точек зрения. Решение этой задачи позволит не только повысить конкурентоспособность отечественной промышленности на мировом рынке, но и существенно расширить возможности российских компаний по выполнению государственного заказа и повышению различных показателей эффективности даже в условиях санкций и недобросовестной конкуренции.
Степень разработанности проблемы. Разработка и описание моделей и систем управления холдингами присутствуют как в качестве разделов трудов по описанию принципов функционирования промышленности в целом, так и в качестве отдельных работ, не привязанных конкретно к хозяйствующим субъектам определенного типа и структуры. Например, анализ деятельности корпораций в современных условиях рассмотрен в работах Ансоффа И., Асаула А.Н., Борталевич С.И., Виханского О.С., Гранта Р., Зуба А.Т., Кукукиной И.Г., Леонтьева В.В., Омаровой З.К., Орехова С.А., Петракова Н.Я., Цветкова В.А.
Системы корпоративного управления в части отношений между различными уровнями ответственности подробно анализируются в трудах Бандурина А.В., Берле А., Большакова А.В., Гаги А.В., Елисеева Д.О., Карпович А.И., Клейнера Г.Б., Минца Г., Могилевского С.Д., Радыгина А.Д., Самойлова И.А., Тракера Б., Фадейкиной Н.В., Шлейфера А., Энтова Р.М.
Особенности управления промышленными предприятиями входят в
сферу интересов Архипова В.М., Бочкарева О.И., Вертаковой Ю.В.,
Викулова С.Ф., Катькало В.С., Кудрявцевой С.С., Кузыка Б.Н., Лавринова Г.А.,
Марковой В.Д., Панагушина В.П., Рассадина В.Н., Седова В.С.,
Симоненко Н.Н., Степанова В.Д., Турко Н.И., Хрусталева Е.Ю., Чемезова В.Н. В свою очередь, отдельные вопросы использования современных систем стимулирования описаны в работах Каплана Р., Нортона Д., Панова М., Фрейзера Р., Хоупа Д., Эккерсона У.
Однако зачастую эти работы описывают общие подходы или же какую-то конкретную область систем управления и планирования, как, например, бюджетирование, и не учитывают специфику той или иной отрасли, в которой осуществляют свою деятельность промышленные холдинги с государственным участием, а иногда устаревают вследствие изменяющегося законодательства. Таким образом, ряд вопросов создания организационно-экономического механизма управления дочерними и зависимыми обществами в промышленных холдингах с государственным участием в настоящее время недостаточно освещен или вообще не рассмотрен. В частности, слабо исследованы вопросы взаимодействия государственных органов, представляющих государство как
акционера, с органами управления холдингов, особенности оценки эффективности деятельности, а также вопрос стимулирования руководителей холдингов с учетом целей государства.
Объект исследования – российские промышленные холдинги с
государственным участием как среда реализации организационно-
экономического механизма управления дочерними и зависимыми обществами.
Предмет исследования – экономические отношения между головной
компанией и дочерними (зависимыми) обществами промышленного холдинга с
государственным участием по поводу реализации организационно-
экономического механизма управления их хозяйственной деятельностью в интересах эффективного выполнения государственного заказа.
Целью исследования является решение научной задачи по обоснованию
научно-методических рекомендаций для разработки и внедрения адаптивного
организационно-экономического механизма управления хозяйственной
деятельностью дочерних и зависимых обществ в промышленных холдингах с государственным участием. В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:
выявить отличительные особенности оценки эффективности
промышленного холдинга с государственным участием при реализации
организационно-экономического механизма управления хозяйственной
деятельностью его дочерних и зависимых обществ;
выявить форматы управленческих инструментов для обеспечения интересов Российской Федерации в условиях смешанного владения дочерними и зависимыми обществами в промышленных холдингах с государственным участием;
разработать основные элементы и сформировать связи в
организационно-экономическом механизме управления хозяйственной
деятельностью дочернего или зависимого общества в промышленном холдинге с государственным участием;
обосновать систему стимулирования и параметры настройки вознаграждений руководителей в системе управления хозяйственной деятельностью дочерних и зависимых обществ промышленного холдинга с государственным участием для обеспечения владельческой эффективности;
обосновать архитектуру системы текущего мониторинга процессов хозяйственной деятельности и ресурсных потоков в промышленном холдинге с государственным участием и научно-практические рекомендации по использованию организационно-экономического механизма в практической деятельности промышленных холдингов с государственным участием.
Теоретическую основу диссертации составили труды зарубежных и отечественных экономистов в области построения холдинговых компаний, государственных корпораций, работы в области бизнес-планирования и систем стимулирования, а также программы управления и стратегического развития в промышленных холдингах с государственным участием.
Информационную базу исследования составили сведения,
опубликованные в открытых официальных источниках и периодической
печати, а также информация из опубликованных годовых отчетов и материалов
публичного раскрытия информации промышленных холдингов с
государственным участием, статистические данные аналитических отчетов, публикуемые в открытых интернет-источниках.
Методологическая основа. В ходе написания диссертации и работы с источниками применялись методы теоретического анализа и синтеза, индукции и дедукции, исторического и логического моделирования, научной абстракции.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в
развитии организационно-экономического механизма управления
хозяйственной деятельностью дочерних и зависимых обществ в
промышленных холдингах с государственным участием на основе внедрения адаптивной системы стратегического анализа, расширения параметров настройки системы стимулирования высшего руководства и обоснования использования системы казначейских обязательств для контроля перекрестных ресурсных потоков. Результаты диссертационного исследования отражены в положениях, содержащих научную новизну:
-
Введен в научный оборот термин «владельческая эффективность деятельности промышленного холдинга с государственным участием», описывающий отношение нефинансового результата выполнения государственного заказа к затратам холдинга, позволяющий оценить результативность холдинга по обеспечению государственных интересов в приоритетных сферах государственного управления, на основании которого выявлены отличительные особенности промышленного холдинга с государственным участием при реализации организационно-экономического механизма управления хозяйственной деятельностью дочерних и зависимых обществ: смешанная структура участия; пересечение ресурсных потоков по нескольким видам продукции, имеющей разный характер и условия доступа к производственной и конструкторской документации; возможность неквалифицированной доли участия государства в принятии стратегических решений; наличие смешанных ограничений по лицензируемым видам деятельности; непрямое финансирование доходов; высокая вероятность конфликта интересов в связи с требованиями внешнеэкономической деятельности и ограничениями из-за санкционных процедур. Перечисленные особенности являются административно-правовыми границами использования стандартных корпоративных процедур, которые требуют адаптации к перечисленным особенностям.
-
Доказана целесообразность внедрения в систему корпоративного управления дочерними и зависимыми обществами промышленных холдингов с государственным участием института «мягких» директив и обязательных указаний для повышения владельческой эффективности, и обеспечения интересов Российской Федерации в условиях смешанного владения. Сформирован алгоритм формирования «мягкой» директивы, учитывающий
особенности организационно-экономического механизма управления, а также выявлены возможности использования алгоритма для нескольких категорий владения дочерними обществами: а) доминирующее владение (более 75% капитала холдинга); б) преобладающее владение (более 2/3 капитала холдинга); в) большинство (более 50% капитала холдинга); г) блокирующее владение (более 25% капитала холдинга); д) участие (менее 25% капитала холдинга).
-
Разработаны элементы и связи организационно-экономического механизма управления хозяйственной деятельностью дочернего или зависимого общества в промышленном холдинге с государственным участием, преобразующего управленческие усилия органов управления холдинговой компании в хозяйственные результаты деятельности дочернего или зависимого общества с использованием организационных (корпоративная структура, система подчинения, делегирование полномочий) и экономических (лимиты самостоятельных хозяйственных решений, маркетинговая политика и продуктовый портфель, источники финансирования, сбалансированная система показателей) инструментов, базирующегося на авторской адаптивной системе стратегического анализа и критериях владельческой эффективности.
-
Обоснована система стимулирования и параметры настройки вознаграждений руководителей участников промышленного холдинга в системе управления хозяйственной деятельностью дочерних обществ, предполагающая введение специальной группы коэффициентов участия в специальных проектах и эффективности противостояния недобросовестной конкуренции, а также набор мультипликаторов для индексирования переменной части вознаграждения в зависимости от решения стратегических задач холдинга по достижению владельческой эффективности функционирования на различных горизонтах.
5. Разработана архитектура системы текущего мониторинга
владельческой эффективности хозяйственной деятельности и ресурсных
потоков на основе системы казначейских обязательств, предполагающих
перекрестный контроль ресурсных транзакций с дополнительным одобрением
заинтересованных сторон по технологии «блокчейн», позволяющей
предотвратить несанкционированные утечки ресурсов за пределы холдинга и
своевременно обнаруживать попытки недобросовестного использования
ресурсов в нарушение лимитов и полномочий, а также научно-практические
рекомендации по использованию организационно-экономического механизма в
практической деятельности промышленных холдингов с государственным
участием.
На защиту выносятся следующие положения:
1. Категория «владельческая эффективность деятельности
промышленного холдинга с государственным участием» и отличительные
особенности промышленного холдинга с государственным участием при
реализации организационно-экономического механизма управления
хозяйственной деятельностью дочерних и зависимых обществ.
-
Институт «мягких» директив и обязательных указаний как инструмент повышения владельческой эффективности и обеспечения интересов Российской Федерации в условиях смешанного владения.
-
Организационно-экономический механизм управления хозяйственной деятельностью дочернего или зависимого общества в промышленном холдинге с государственным участием.
4. Параметры настройки вознаграждений руководителей участников
промышленного холдинга в системе управления хозяйственной деятельностью
дочерних обществ.
5. Архитектура системы текущего мониторинга владельческой
эффективности хозяйственной деятельности и ресурсных потоков на основе
системы казначейских обязательств.
Область исследования и содержание диссертации соответствуют
специальности 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством –
п. 1.1.4 «Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на
промышленных предприятиях, отраслях и комплексах», п. 1.1.13
«Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов», п. 1.1.22 «Методология развития бизнес-процессов и бизнес-планирования в электроэнергетике, нефтегазовой угольной, металлургической, машиностроительной и других отраслях промышленности».
Практическая значимость исследования. Результаты работы могут
быть использованы российскими промышленными холдингами с
государственным участием для корректировки действующих систем
управления, создания эффективных систем корпоративного контроля в условиях конфликта интересов между представителями собственника, внедрения современных систем бизнес-планирования и мониторинга, развития систем стимулирования. Материалы диссертации также могут быть использованы в учебных курсах по корпоративному управлению, бизнес-планированию, а также в качестве первичного знакомства с рассматриваемыми компаниями.
Апробация результатов исследования. Основные положения
диссертации, полученные теоретические и практические рекомендации,
докладывались на Всероссийской научно-практической конференции
«Повышение эффективности форм и методов распространения среди населения знаний по вопросам экономической и финансовой безопасности России, борьбы с теневыми доходами, противодействию финансирования терроризма, экстремизма, антигосударственной и деструктивной деятельности» (Москва, 2017 год). Основные результаты исследования используются в двух акционерных обществах.
По теме диссертации опубликовано 8 работ авторским объемом 2,85 п.л., в том числе 5 статей авторским объемом 1,85 п.л. – в рецензируемых изданиях, рекомендованных ВАК РФ для опубликования научных результатов.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. Работа содержит 11 таблиц и 25 рисунков. Общий объем работы составляет 149 страниц.
Анализ принципов и особенностей управления в российских промышленных холдингах с государственным участием
В настоящее время в России созданы и функционируют несколько промышленных холдингов с государственным участием. Одним из крупнейших холдингов является акционерное общество «Объединенная судостроительная корпорация». Для создания данного холдинга существовали определенные предпосылки. В частности, экономический кризис, связанный с распадом Советского Союза, затронул практически каждую отрасль промышленного производства, в том числе и судостроение, как одну из наиболее трудоемких и технологически сложных отраслей народного хозяйства.
Сокращение объемов финансирования в 1990-е гг. имело целый ряд негативных последствий, главным из которых для военного сегмента судостроения стало значительное сокращение научно-исследовательских разработок в области обороны. Таким образом за десятилетие после распада СССР не была создана научная база, необходимая для проведения перспективных разработок и последующего их внедрения, единичные достижения в области разработок не получали достаточного финансирования и в полной мере реализованы не были. Результатом стало отставание России от ряда зарубежных стран в области передовых морских систем, быстрому устареванию военно-морского флота, и как следствие ослаблению обороноспособности страны.
В области гражданского судостроения также наблюдалась негативная ситуация. На территории современной России количество предприятий гражданского судостроения оказалось на порядок меньше предприятий, выполняющих государственный заказ, вследствие исторически сложившегося такого размещения по направленности заводов в Советском Союзе, где потребности гражданского флота обеспечивались за счет заводов расположенных на территории соседних стран или других республик СССР. В результате, после распада СССР гражданские проекты в отечественном судостроении стали реализовываться не на специализированных предприятиях, а на предприятиях (в том числе ОПК), обладающих универсальной базой.
И если в области производства малотоннажных и среднетоннажных судов имеющихся мощностей хватало на удовлетворение текущих потребностей внутреннего рынка (но не перспективных), то в области крупнотоннажных судов их очевидно не хватало - отсутствовали предприятия способные производить транспортные суда водоизмещением более 100 тыс. т. Учитывая рост добычи нефти и газа в области шельфовых месторождений, требовалось значительное количество транспортных судов, а также другой необходимой техники гражданского судостроения для разработки таких месторождений.
В стратегии развития судостроительной промышленности на период до 2020 года отмечено: «Учитывая, что судостроение объективно относится к отраслям, обладающим большим научно-техническим и производственным потенциалом, способным влиять на развитие технологий в смежных отраслях промышленности»,11 отсутствие инвестиций в отечественное судостроение и закупка требуемых судов у зарубежных производителей негативно сказываются не только на судостроении, но и в смежных отраслях промышленности.
Сокращение заказов на строительство всех типов судов привело к сложной экономической ситуации на абсолютном большинстве предприятий, в следствии чего, не осуществлялось обновление оборудования, как на предприятиях самой отрасли, так и на предприятиях смежных областей, что отрицательно влияло на сроки и трудоемкость производства.
Россия проигрывала западным странам еще по одному важному пункту. Судостроение в любой экономике является одним из наиболее ресурсоемких, долго окупающихся и технологически сложных секторов тяжелого машиностроения, требующим особых финансово-экономических условий обеспечения деятельности, из-за больших инвестиций и длинного производственного цикла. В России судостроители не только имели высокие процентные ставки (12-14% годовых), но и были вынуждены постоянно искать дополнительные ресурсы для внесения залогов, а импортные комплектующие и оборудование облагались высокими налогами и пошлинами.
Тебин П. отмечал, что «Все это существенно снижало реальную конкурентоспособность гражданской продукции российского судостроения. Для строительства военных судов также требовались благоприятные условия ресурсного обеспечения, получение государственных гарантий, а также своевременное и полное финансирование производственных программ государственным заказчиком»12.
Перечисленные выше факторы предопределили объективную потребность незамедлительного государственного вмешательства в развитие отечественной судостроительной промышленности для скорейшего преодоления сложившейся кризисной ситуации и формирования предпосылок для устойчивого развития данного сектора. Идея учреждения единой государственной корпорации в сфере судостроения была сформулирована в соответствующей стратегии13. В основу структурного реформирования государственного сектора судостроительной промышленности, согласно стратегии, были положены определенные принципы14.
Оптимальной организационной структурой управления объединением предприятий, обеспечивающей равноправие и заинтересованность в совместной деятельности в соответствии с типом проводимой интеграции была выбрана горизонтальная интеграция. Было установлено, что холдинг не будет иметь единого головного разработчика или изготовителя конечной продукции. А для избежания конфликта хозяйственных интересов обществ, выпускающих похожую, часто конкурирующую между собой продукцию, целесообразно создать специальную управляющую компанию.
Был подписан специальный указ15, на основании которого была создана «Объединенная судостроительная корпорация». В соответствии с данным указом в формировании новой корпорации можно выделить 2 этапа. На первом этапе учреждались акционерные общества:
- «Объединенная судостроительная корпорация» (г. Санкт-Петербург) -ОСК;
- общество как база кластера «Западный центр судостроения» - ЗЦС;
- общество как база кластера «Северный центр судостроения и судоремонта» - СЦСС;
- общество как база кластера «Дальневосточный центр судостроения и судоремонта» - ДЦСС.
На момент создания 100% акций каждого из обществ находились в федеральной собственности16. В качестве вклада Российской Федерации в уставный капитал каждого из указанных обществ вносились находящиеся в федеральной собственности пакеты акций17 профильных акционерных обществ18, а также денежные средства.
На втором этапе 100% минус одна акция каждого из трех центров судостроения вносились в уставной капитал ОСК в порядке оплаты размещаемых дополнительных акций в связи с увеличением уставного капитала.
Формирование ОСК происходило фактически по географическому принципу, в результате чего был образован трехуровневый холдинг: головная компания - территориальные субхолдинги - дочерние хозяйственные общества, 100 процентов акций головной компании принадлежат государству, а также по 1 акций каждого субхолдинга и некоторых дочерних или зависимых обществ (далее - ДЗО).
Обоснование элементов организационно-экономического механизма управления хозяйственной деятельностью промышленного холдинга с государственным участием
Достижение поставленных перед промышленным холдингом с государственным участием целей возможно только в случае использования современного организационно-экономического механизма управления хозяйственной деятельностью дочерних и зависимых обществ. Учитывая, что, согласно рассмотренным выше примерам, в большинстве случаев Российская Федерация владеет головной компанией и, в лучшем случае, является миноритарным акционером ДЗО, необходим адекватный механизм защиты ее интересов. Существует множество возможных вариантов оказания влияния на деятельность дочерних обществ.
Наиболее простым из используемых в настоящее время способом оказания влияния на хозяйственную деятельность дочернего или зависимого общества является делегирование функций его единоличного исполнительного органа специальной организации. Как правило, в подобной роли выступает головная компания холдинга или специально созданная управляющая компания. В процессе управленій возможны варианты реализации от «жесткого» к «мягкому» - перечень подлежащих согласованию сделок может состоять из произвольного количества типов сделок, точно также, как и управляющая компания может закрепить за собой любой круг вопросов оставив при этом дочернему обществу в лице, например, исполнительного директора определенную свободу действий. Оказание влияния на хозяйственную деятельность дочерних и зависимых обществ с использованием управляющей компании, как и любой подобный подход, имеет ряд преимуществ и недостатков. Например, преимуществами являются, во-первых, возможность централизации управления хозяйственной деятельностью нескольких хозяйствующих субъектов; во-вторых, реальный механизм маневрирования имеющимися ресурсами; в-третьих, наличие рычагов оперативной координации хозяйственных операций. Наиболее важными недостатками являются, во-первых, снижение оперативности и скорости принятия решений; во-вторых, ограничение по количеству объектов управления, которые можно реально передать одной управляющей компании.
Для решения большинства рассматриваемых вопросов мы предлагаем применять другую схему - внесение изменений в устав дочернего или зависимого общества для реализации механизма прямых указаний. В частности, ст. 6, п. 2 ФЗ «Об акционерных обществах» гласит: «Общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество (товарищество) в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом»29.
В этом случае в уставе дочернего или зависимого общества выделяется перечень сделок или набор решений, которые могут осуществляться (реализовываться) только на основании согласования с головной компанией. Таким образом, появляется возможность оставить возможность принятия решений по ключевым вопросам, при этом сохраняя адекватную загруженность аналитических центров в материнской компании. Также в настоящее время используются следующие механизмы:
1. Непосредственное участие высшего менеджмента головной компании в работе советов директоров дочерних или зависимых общества. Однако для эффективного использования данного механизма существует существенное ограничение по количеству участников холдинга. В холдингах с большим количеством дочерних и зависимых обществ (более 30) эффективность данного механизма существенно снижается, что подтверждается данными опроса руководителей промышленных холдингов с государственным участием о возможностях управления дочерними и зависимыми обществами путем прямого участия сотрудников головной компании в их советах директоров (рисунок 8).
В процессе использования данного механизма очевидно, что при большом количестве «дочек» (например, из рассмотренных ранее холдингов) возникнут пересечения в советах директоров. В данной ситуации требуются дополнительные усилия по регулированию возникающих противоречий, которые снижают эффективность участия представителей головной компании в управлении хозяйственной деятельностью дочерних и зависимых обществ.
2. Передача функций управления дочерними и зависимыми обществами специализированной компании (аутсорсинг). Данный механизм отличается от варианта управляющей компании тем, что единоличным исполнительным органом является генеральный директор дочернего или зависимого общества. Учитывая специфику промышленных холдингов с государственным участием, существует вопрос передачи конфиденциальной информации, относящейся к государственной тайне. В таком случае необходимо наличие у специализированных компаний права доступа к такого рода информации. Таким образом, в итоге мы получаем всю ту же материнскую компанию, которая принимает на себя управление «дочкой» и, в случае большого числа «дочек», не справляющуюся с объемами возложенных функций.
3. Централизация управленческих функций планирования и контроля в руках головной компании с возможностью делегирования различных объемов полномочий в органы управления дочерними и зависимыми обществами. Данный механизм достаточно подробно рассмотрен в литературе, поэтому рассматривать его дополнительно в рамках исследования не представляется целесообразным. Следует только отметить, что в реализация данного механизма в промышленных холдингах с государственным участием требует утверждения единого регламента подготовки финансовых, кадровых и стратегических документов для всех дочерних и зависимых обществ.
Также в единых документах холдинга целесообразно прописать согласительные процедуры при утверждении документов, а также финансовую и административную ответственность единоличного исполнительного органа и руководства дочернего или зависимого общества за нарушения сроков представления документов на утверждение совета директоров и ненадлежащее исполнение утвержденных плановых показателей. Очевидно, что персональная ответственность должна включать материальный компонент, закрепляемый в специальном Положении о стимулировании руководителей всех ДЗО.
По нашему мнению, реализация прав акционера со стороны Российской Федерации происходит в рамках специального механизма, который преобразует управленческие усилия органов управления головной компании в хозяйственные результаты деятельности дочерних и зависимых обществ с использованием организационных (корпоративная структура, система подчинения, делегирование полномочий) и экономических (лимиты самостоятельных хозяйственных решений, маркетинговая политика и продуктовый портфель, источники финансирования) инструментов (рисунок 9).
Возможности реструктуризации системы бизнес-планирования для обеспечения заинтересованности руководства в решении стратегических задач
В компаниях, имеющих многоуровневую иерархическую структуру, для повышения эффективности и прозрачности финансово-хозяйственной деятельности обществ, рационального использования ресурсов и их концентрации на наиболее перспективных и значимых направлениях развития, необходима четко выстроенная многоуровневая система управления, одна из основных задач которой - определение и выражение количественных показателей в рамках достижения поставленных перед компанией целей. Мы предлагаем в качестве такой системой внедрение системы планирования (бизнес-планирования), которая предопределяет и прогнозирует эффективность холдинга в будущем.
По мнению Ф. К. Беа, Э. Дихтла и М. Швайтцера. «в общем смысле систему планирования можно определить, как упорядоченный, основанный на обработке информации процесс по разработке проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем»40. Российский экономист В. В. Шеремет дает следующее определение, делая упор на финансовой составляющей: «планирование - это один из принципов организации финансов предприятия, который предоставляет возможность предприятию предвидеть свое развитие и использовать это предвидение для корректировки деятельности предприятия»4 .
Данное утверждение подтверждает ранее сделанное заключение, что бизнес-планирование предопределяет и прогнозирует будущую эффективность деятельности каждого общества и, соответственно, холдинга в целом. Внедрение системы бизнес-планирования позволяет более эффективно использовать активы холдинга и способствовать достижению стратегических целей в интересах главного акционера - государства.
При этом важнейшей функцией головной компании холдинга является взаимоувязывание стратегий и целевых показателей развития каждой отдельной компании в интересах холдинга и его основного акционера -Российской Федерации. Таким образом, двумя основными целями бизнес-планирования в промышленных холдингах с государственным участием являются:
1) повышение управляемости дочерними и зависимыми обществами в холдинге;
2) повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности дочерних и зависимых обществ.
Вместе с достижением указанных целей внедрение системы бизнес-планирования позволит реализовать имеющиеся потенциальные преимущества холдингов в части организации управления хозяйственной деятельностью дочерних и зависимых обществ:
1) создание единого центра управления, располагающего всей полнотой информации относительно входящих в холдинг обществ;
2) адекватное перераспределение и обеспечение использования имеющихся в холдинге производственных, финансовых, трудовых и других видов ресурсов и обеспечение на этой основе устойчивости развития и рыночного положения дочерних и зависимых обществ холдинга на целевых рынках по всем видам продукции;
3) оперативный мониторинг, в результате которого наличие сведений для оперативной корректировки финансово-хозяйственной деятельности дочерних и зависимых обществ, в том числе, с использованием прямых указаний и мягких директив;
4) повышение эффективности реализации прав государства как акционера по всем пакетам акций в рамках конкретного холдинга;
5) повышение конкурентоспособности субхолдингов и ДЗО за счет использования результатов многофакторного анализа стратегической позиции, имеющихся маркетинговых, финансовых и интеллектуальных возможностей, снижения угроз и более полного использования внутренних резервов, а также на основании планирования хозяйственной деятельности по цепочкам или территориям как основным узлам холдинга;
6) повышение прогнозируемости потока ресурсов в интересах государства (налоговые платежи, выполнение государственного заказа, миграционный контроль, социальная политика) за счет обеспечения эффективного организационно-экономического механизма управления, реализуемого головной компанией, повышения прозрачности ресурсных потоков в холдинге.
Указанные цели достигаются путем закрепления единых подходов и принципов построения системы бизнес-планирования во всех дочерних и зависимых обществах промышленного холдинга с государственным участием. Мы полагаем, что учет особенностей хозяйственной деятельности промышленных холдингов с государственным участием предполагает адаптацию общепринятых принципов бизнес-планирования42 в ходе практического выполнения государственного заказа:
- адаптивность, предполагающая постоянный учет изменений внешней среды и имплементацию инноваций во внутренней среде, в соответствии с ограничениями, в которых находится промышленный холдинг с государственным участием;
- конфиденциальность, ограничивающая доступ к закрытой информации даже в рамках конкретного холдинга, необходимая для соблюдения интересов государства в процессе обеспечения государственных функций и задач в масштабах страны;
- непрерывность, требующая применять «скользящие» инструменты управления хозяйственной деятельностью на всех уровнях холдинга;
- коммуникативность, которая включает многоуровневую координацию и интеграцию усилий на всех уровнях ответственности холдинга (головная компания, субхолдинг, ДЗО);
- интерактивность, предусматривающая творческий характер принятия решений, гибкость планирования и итерационность анализа любых разделов бизнес-плана на уровне ДЗО;
- вариативность, предусматривающая обязательный анализ альтернатив при формировании мягких директив и прямых обязательных указаний для выбора наилучшего из имеющихся способов достижения стратегически целей;
- вовлеченность, подтверждающая важность всех этапов бизнес-планирования для всех уровней ответственности с точки зрения использования знаний и когнитивных способностей работников, а также анализа смежных кейсов и использования накопленного опыта для решения проблем.
Выделение вышеперечисленных принципов в качестве основных находит подтверждение и в трудах многих авторов. Например, в начале ХХ-го в. А. Файоль в своих работах выделил четыре базовых принципа бизнес-планирования, которые он назвал «общие черты хорошей программы действия»43:
1) единство;
2) непрерывность;
3) гибкость;
4) точность.
Гораздо позже Акофф Р. в своей работе «Акофф о менеджменте обосновал еще один ключевой принцип планирования - вовлеченность. При этом, опираясь на мнения многих авторов, мы считаем, что принцип единства означает системный характер бизнес-планирования в промышленном холдинге с государственным участием, что подразумевает, прежде всего, координацию и интеграцию между всеми уровнями ответственности.
Здесь важно понимать, что в процессе выполнения государственного заказа принципы участия единства тесно увязаны между собой. В частности, принцип участия предполагает, что все участники холдинга становится непосредственными участниками процесса планирования, независимо от уровня и производимой продукции. То есть в бизнес-планировании должны участвовать все те, кого оно непосредственно затрагивает в части последующей реализации.
Настройка системы стимулирования руководителей как необходимый элемент управления хозяйственной деятельностью
Важным прикладным расширением сбалансированной системы показателей является возможность обеспечения качественного и своевременного выполнения всех обязательств холдинга перед Российской Федерацией по государственным контрактам в рамках выполнения государственного заказа, а не достижение высокого уровня прибыли. Данное расширение возникает в результате формирования специальных показателей, выполнение которых достигается за счет их включения в систему стимулирования руководителей холдинга, субхолдингов и ДЗО.
Соответственно приоритетными показателями ССП должны быть показатели, отражающие именно выполнение государственных контрактов, причем КПЭ должны быть разделены для государственных контрактов и для иной коммерческой деятельности. Помимо изменения самой политики каждого общества в отношении приоритетных целей сама специфика государственного заказа может оказать существенное влияние на ведение хозяйственной деятельности холдинга.
Одной из таких ярко выраженных особенностей является узкопрофильность государственного заказа и соответственно хозяйствующих субъектов, его выполняющих. Хозяйствующие субъекты, изначально созданные для решения узкоспециализированных задач, поставленных государством, не имеют иных заказчиков на рынке и ориентированы в основном на выполнение ГЗ.
Действительно, продукты ДЗО, ориентированные на выполнение государственного заказа в области обороны, как правило, не имеют спроса на гражданском рынке. Следовательно, для диверсификации продуктового портфеля хозяйствующие субъекты должны заниматься какими-то смежными проектами, соответственно докупать дополнительное оборудование, не используемое по линии основной деятельности, содержать дополнительный специализированный кадровый ресурс или дополнительно обучать или переквалифицировать имеющихся сотрудников и т.д.
Таким образом, при снижении темпов основного производства в российской промышленности будут образовываться простои таких предприятий, что неизбежно повлечет за собой ухудшение их экономического состояния. Данная ситуация не осталась незамеченной на высшем уровне. Например, в ходе своей рабочей поездки 08.09.2016 в Тулу В.В. Путин сказал, «что к 2020 году пик перевооружения российской армии будет пройден и очень важно будет сохранить темпы, которые сегодня существуют в российской высокотехнологичной промышленности. Важно по-прежнему максимально загружать заводы и предприятия, которые сегодня работают на выполнение государственного заказа. Но при этом важно не повторить печальный опыт 1990-х»48.
Президент также отметил, что в процессе формирования гражданского сегмента продуктового портфеля ориентироваться на дешевые сегменты нецелесообразно. Продуктовая стратегия должна учитывать требования и запросы передовых наукоемких секторов экономики. «Деньги мы вкладываем в очень сложное оборудование, дорогостоящее, и выпускать на нем сковородки недопустимо. Нужно ориентироваться на потребности медицины, энергетики, на авиа- и судостроение, на космос, информационные технологии и связь»49.
Но процесс переоснащения предприятий, и, соответственно, возможности заниматься смежными областями производства, внедрение военных разработок в гражданскую продукцию и производство такой продукции только запускается. Такие спады в производстве могут иметь как ожидаемый к 2020 году системный характер, когда пик перевооружения российской армии будет пройден, так и локальный характер в зависимости от сезонности и т.д.
Следовательно, в условиях незаконченного переоснащения производства обществам приходится ориентироваться исключительно на государственный заказ. Таким образом, возникает дополнительное ограничение в системе бизнес-планирования, которое должно учитываться в системе стимулирования руководителей промышленных холдингов с государственным участием.
Государственные контракты имеют жестко фиксированные цены и зачастую в описании контракта уже заложена норма прибыли. В таком случае КПЭ, зависящие от показателя чистой прибыли, очевидно, будут низкими. Однако значение этих показателей должно оцениваться только в совокупности со значениями приоритетных КПЭ. Еще одной спецификой государственного заказа является непосредственно законодательство, регламентирующее отношения, связанные с формированием, размещением и выполнением ГЗ.
Согласно изменениям, внесенным Федеральным законом от 29.06.2015 №159-ФЗ в Федеральный закон «О государственном оборонном заказе» от 29.12.2012 №215-ФЗ, в Федеральный закон внесена Глава 3.1 «Банковское сопровождение», регулирующая порядок расчетов по государственному заказу в рамках заключенного государственного контракта и всех контрактов, заключенных в целях его исполнения между лицами, входящими в кооперацию головного исполнителя50.
Главным моментом, вводимым указанной главой, становится условие проведения расчетов (банковского сопровождения) только в уполномоченных банках. То есть, банковское сопровождение может осуществляться банком, удовлетворяющим перечню определенных критериев51:
- собственные средства в размере не менее 100 млрд. руб.;
- нахождение под контролем Российской Федерации или Банка России;
- наличие лицензии на работы, связанные с использованием сведений ограниченного доступа, в том числе, составляющих государственную тайну.
Правительству РФ по согласованию с Президентом дано право отнесения конкретного банка, не удовлетворяющего первым двум критериям, к уполномоченным банкам. Режим использования отдельного счета в таком банке при работе с финансированием по государственному заказу жестко регламентирован и подразумевает возможность списания денежных средств только в рамках этого ГЗ.
В таком случае, при составлении и согласовании бизнес-плана, холдингу или его обществу необходимо составить отдельный бюджет движения денежных средств под каждый имеющийся у него государственный заказ, и отдельный бюджет ДДС - для отражения других операций по финансово-хозяйственной деятельности, не относящейся к ГЗ. Контроль обеспечивается за счет использования различных инструментов мониторинга по всем группам операций.
Система стимулирования, основанная на бизнес-планах, разработанных с учетом организационных, производственных и финансовых особенностей работы всей совокупности ДЗО холдинга, взаимоувязанная на всех уровнях принятия управленческих решений, ориентированная, в первую очередь, на удовлетворение потребностей государства в товарах, работах и услугах в сфере обеспечения государственных функций и задач, дает органам государственного управления действенный инструмент для реализации государственной политики новыми средствами в условиях рыночной экономики.
Таким образом, реализация системы бизнес-планирования возможна только в случае совместного с ней существования отлаженной системы стимулирования высшего руководства холдинга. Стимулирование в данном случае рассматривается как система действий побуждающего характера со стороны акционеров (головной компании) в отношении высшего руководства холдинга и его дочерних и зависимых обществ для достижения необходимых результатов. Стимулирование - это основной инструмент для достижения промышленным холдингом с государственным участием плановых показателей и поставленных задач, соответственно необходимо понимать, что стимулирование должно быть всеобъемлющим и стать системой со всеми вытекающими последствиями.