Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы оценки трудовой деятельности в системе менеджмента качества 9
1.1. Система менеджмента качества и роль трудовой деятельности в ее функционировании 9
1.2. Трансформация экономики и особенности оценки реализации человеческого капитала в современных условиях 22
1.3. Основы оценки трудовой деятельности и реализации человеческого капитала 39
ГЛАВА 2. Методические основы менеджмента качества на базе оценки реализации человеческого капитала 54
2.1. Методические основы оценки реализации человеческого капитала 54
2.2. Управление качеством на основе оценки реализации человеческого капитала организации 83
2.3. Трудовая деятельность организации и оценка реализации человеческого капитала как условие развития менеджмента качества 107
ГЛАВА 3. Методические рекомендации по оценке реализации человеческого капитала в контекстеразвития менеджмента качества 112
3.1. Методические подходы к комплексной оценке организации трудовой деятельности как основы человеческого капитала 112
3.2. Разработка оценки показателей трудовой деятельности на основе модели использования человеческого капитала, учитывающей удовлетворенность заинтересованных сторон, с использованием методов квалиметрии 116
3.3. Результаты апробации методических рекомендаций по оценке реализации человеческого капитала, направленных на адаптацию системы менеджмента качества к требованиям современной
Заключение 141
Библиографический список
- Трансформация экономики и особенности оценки реализации человеческого капитала в современных условиях
- Основы оценки трудовой деятельности и реализации человеческого капитала
- Трудовая деятельность организации и оценка реализации человеческого капитала как условие развития менеджмента качества
- Разработка оценки показателей трудовой деятельности на основе модели использования человеческого капитала, учитывающей удовлетворенность заинтересованных сторон, с использованием методов квалиметрии
Трансформация экономики и особенности оценки реализации человеческого капитала в современных условиях
Современный этап развития мировой экономики связан с переходом к наукоемким отраслям, который может быть осуществлен только в условиях привлечения и развития человеческого капитала работников. Во всем мире в качестве главной производительной силы признаются креативные способности человека, потенциал каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность [21, 390-391]. Для достижения этих целей необходима максимальная реализация человеческого капитала. В свою очередь, трудовая деятельность является важнейшим фактором формирования человеческого капитала.
Человеческий капитал – термин, обозначающий накопленные знания, умение, мастерство, которыми обладает работник, и которые приобретаются им благодаря общему и специальному образованию, профессиональной подготовке, производственному опыту. Концепция человеческого капитала впервые была выдвинута американским ученым Г. Беккером в 1960 году [106, 93]. В это же время усиливается роль персонала в повышении качества и конкурентоспособности продукции и организации в целом, формируется методология системного подхода в управлении качеством, в основе которого лежат креативные способности персонала.
В XX веке было разработано 5 систем, обеспечивающих качество [25, 304]: - система контроля качества Ф. Тейлора; - система В. Шухарта (SQC), основанная на статистических методах кон троля; - система тотального управления качеством (TQC) Фейгенбаума-Джурана; - система менеджмента качества, основанная на международных стандартах ИСО серии 9000; - система всеобъемлющего менеджмента качества, основанная на принципах (TQM).
Все перечисленные системы включают похожий набор элементов – система мотивации и обучения персонала, система взаимоотношений с потребителями и поставщиками, система организации управления [16].
Рассмотрим кратко содержание каждой системы с точки зрения участия руководства и персонала в решении проблем качества на основе применения человеческого капитала.
В системе Ф. Тейлора (1900-1925 гг.) вся деятельность делится на отдельные элементы. Каждый элемент закреплен за определенными сотрудниками. Это часто приводит к внутриорганизационным конфликтам. Эта система формировалась в условиях становления индустриального типа производства и соответствует принципам классической школы менеджмента. На данном этапе человек рассматривался как производительная сила и оценивали его способности исключительно применительно к производству экономических благ. Физические и духовные возможности оценивались упрощенно – в количественном выражении.
В 20-50 гг. получили развитие выборочные статистические методы контроля качества. Это потребовало перехода от контроля качества продукции к контролю процессов. Указанная потребность была реализована в системе Шухар-та. Она предполагала закрепление каждого элемента системы за командой, нацеленной на снижение вариабельности. В результате возросла роль персонала в решении проблем качества, что соответствовало доктрине человеческих отношений.
Рассматривая решение проблем качества в первой половине ХХ века, можно сделать вывод, что создаваемые системы соответствовали идеям школы научного управления (1895-1920 гг.). Она предполагала строгое соблюдение разработанных принципов. Созданные в этот период системы носят рациональный характер и показывают высокую эффективность в условиях индустриального типа экономики. Во второй половине XX века на фоне усиления конкуренции, повышения сложности выпускаемой продукции и роста требований к ее надежности, совершенствуется и методология системного подхода.
В 50-80 гг. в условиях усиления конкуренции и перехода к постиндустриальной экономике контроль качества уступил место управлению качеством. Была разработана концепция тотального управления качеством – TQC. Ее авторами стали А. Фейгенбаум и Дж. Джуран. Они первыми разработали классификацию затрат на качество, выделив в них затраты на предупреждение несоответствий. В соответствии с данной классификацией затраты на качество – это все издержки, которые несет производитель, чтобы удовлетворить требования потребителя. Они среди прочего включают затраты на переделки, потери из-за брака, дефектов, увеличение запасов, стоимость испытаний и других видов контроля. Важное место в затратах на качество занимали расходы, нацеленные на обучение персонала.
На этом этапе в развитых странах на основе национальных и экономических особенностей активно формируются документированные внутрифирменные системы управления качеством. Обладая определенными отличиями, все они устанавливали ответственность и полномочия руководства предприятия в области качества, а также порядок взаимодействия его представителей друг с другом и со службами по качеству.
На этом этапе развития систем управления качеством можно выделить американский, японский, европейский и российский подход.
В России на передовых предприятиях на этом этапе создаются такие системы как Саратовская система организации бездефектного изготовления продукции и сдача ее с первого предъявления (БИП), Горьковская система КА-НАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), Ярославская система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса) и ряд других систем. Внедрение указанных систем позволяло в том числе более эффективно использовать моральное и материальное поощрение рабочих за качество. Накопленный опыт по созданию перечисленных систем был обобщен в наиболее передовой на тот момент системе, разработанной на передовых пред 12 приятиях Львовской области – комплексных системах управления качеством продукции (КС УКП). Ее важнейшей особенностью был охват всего жизненного цикла продукции, что позволяло повысить эффективность труда всех сотрудников организации.
В 1980-х гг. в СССР для мотивации персонала в рамках систем управления качеством использовалось множество факторов. Они включали состояние воспитательной работы; подбор, расстановка кадров и перемещение кадров, организация учебы и повышение квалификации; организация и проведение социалистического соревнования, взаимоотношения в коллективе; жилищно-бытовые условия; организация отдыха в нерабочее время [20, 307]. Таким образом, в отечественных системах удачно был найден механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению причин дефектов, возникающих во внутренней среде организации [22, 33].
Основы оценки трудовой деятельности и реализации человеческого капитала
Подавляющее большинство современных государств имеют сложную структуру системы управления. Они включают множество органов, стремящихся к противоречивым целям. Приоритет одних требований к использованию человеческого капитала над другими возникает в результате внутреннего компромисса, достигаемого различными государственными органами, или в результате открытой борьбы между ними.
Государство является крупным субъектом экономики. Кроме уникальных экономических функций, которые выполняет только государство, оно также выступает в роли обычных экономических субъектов. В частности государство является владельцем множества коммерческих и некоммерческих организаций, а также потребителем большого объема разнообразных товаров и услуг. Соответственно в конкретной ситуации государство может выступать в качестве одной или двух основных заинтересованных сторон.
Гражданские группы действий, также как и предыдущие две контактные аудитории, являются неоднородными. Они включают множество субъектов, по-разному взаимодействующих с компанией. В развитых странах их число и разнообразие огромно и непрерывно увеличивается. В зависимости от особенностей организации характеристики трудовой деятельности, осуществляемой в ней, могут привлечь те или иные гражданские группы действий. Соответственно, общее правило относительно требований подобных субъектов к применению человеческого капитала выявить не возможно. Однако организация в состоянии прогнозировать подобные требования. Например, к фирмам топливно-энергетического комплекса будут проявлять интерес экологические организации, а к компаниям с большим количеством низкоквалифицированных сотрудников – различные движения за улучшение условий труда.
Местные контактные аудитории включают население районов, в которых расположена организация. Важной характеристикой этой заинтересованной сто 70 роны является то, что она тесно связана с работниками организации. Причем чем больше организация, тем сильнее эта связь. Ее усиление происходит из-за того, что каждый сотрудник предприятия является участником множества социальных взаимодействий, преимущественно происходящих на ближайшей территории. С ростом количества сотрудников организации, эта сеть связей между ними и другими жителями разрастается. В крайних проявлениях, например в моногородах, каждый житель так или иначе связан с сотрудниками крупной организации. Соответственно влияние сотрудников на местные контактные аудитории усиливается.
В зависимости от особенностей деятельности организации, местная контактная аудитория может усиливать позицию потребителей. Механизм усиления аналогичен описанному выше: чем больше потребителей пользуется товарами или услугами организации, тем больше численность населения, имеющего социальные связи с ними и поддерживающего их требования.
Существуют ситуации, когда местные контактные аудитории полностью состоят из представителей трех основных заинтересованных сторон. Примерами таких случаев являются предприятия жилищно-коммунального хозяйства, являющиеся естественными монополистами. В таком случае каждый представитель местных контактных аудиторий является потребителем услуг, а, возможно, одновременно и сотрудником или владельцем организации.
Также как и в случае с гражданскими группами действия, силу и направление влияние местных контактных аудиторий на использование человеческого капитала организации можно спрогнозировать. Для большинства организаций это влияние относительно мало, но о нем следует помнить при изменении параметров трудовой деятельности.
Широкая публика – это контактная аудитория, как правило, влияющая лишь на крупные организации. Эта закономерность действует и в отношении использования человеческого капитала. Однако сила этого влияния может быть огромной.
Требования широкой публики могут соответствовать требованиям любой из трех основных заинтересованных сторон. Они зависят от множества факторов, наиболее важными из которых видятся особенности культуры и влияние других заинтересованных сторон, например, средств массовой информации. Кроме этого, обычно влияние широкой публики на направления применения человеческого капитала конкретной организации тем сильнее, чем однородней ее точка зрения. Таким образом, одним из способов влияния на направления применения человеческого капитала становится формирование позиции широкой публики. Сделать это может любая из трех заинтересованных сторон.
Важным аспектом функционирования любой организации является ее взаимодействие с поставщиками. Поставщик и потребитель в зависимости от их положения на рынке могут оказывать большое или незначительное влияние друг на друга. Если поставщик может оказывать влияние на различные аспекты деятельности своего клиента, в том числе и на параметры трудовой деятельности, он в большинстве случаев будет поддерживать стремление владельцев организации к достижению максимальной эффективности и результативности. Это связано с желанием расширить сбыт для собственной продукции или услуг. Однако в отдельных случаях поставщики организации могут поддержать требования потребителей или сотрудников организации-клиента. Например, это может быть связано с фактором репутации поставщика, страхом чрезмерного усиления рыночной позиции клиента или принятыми принципами ведения бизнеса.
Часто коммерческие организации используют различные посреднические услуги, способствующие расширению рынков сбыта. Посредники, так же как и поставщики, заинтересованы в развитии своих партнеров. Их требования аналогичны требованиям поставщиков.
Трудовая деятельность организации и оценка реализации человеческого капитала как условие развития менеджмента качества
Существует две группы методов определения значимых для работников требований к труду. Первая из них включает опросы, организацию работы фокус-групп и другие методы, исследующие мнения и настроение сотрудников. Правильное применение этих инструментов позволит точно сформулировать требования сотрудников. Однако их применение занимает время, требует отвлечения персонала от выполнения обязанностей и т.д. Кроме этого, применение этих инструментов требует либо наличия соответствующих навыков у исследователя, либо привлечения специалистов. Это не всегда возможно, а ошибки на данном этапе могут существенно исказить итоговый результат. Помочь в оценке реализации человеческого капитала с точки зрения персонала может изучение методик, применяемых в процессе оценки качества трудовой жизни [101], так как в большой степени эти два показателя совпадают.
Вторая группа методов основывается на сходстве требований персонала к труду в различных организациях. Основываясь на этом, можно сформулировать требования на основе одной из существующих теорий. Удобной для этой цели является упоминавшаяся выше двухфакторная теория Ф. Герцберга. Она включает несколько групп факторов мотивации, которые существуют в любой организации и влияют на оценку использования человеческого капитала с точки зрения персонала. Кроме этого, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга неоднократно применялась в реальных исследованиях, в ходе которых формировались списки требований персонала к трудовой деятельности. Взяв ее за основу и изучив доступные исследования можно сформулировать начальный перечень требований. В случае необходимости, он может быть скорректирован в соответствии с особенностями исследуемой организации. Сказанное не делает данную теорию единственной возможной для определения требований персонала к труду. Существуют и альтернативные концепции, которые могут послужить основанием для описания требований. В будущем, после проведения ряда оценок применения человеческого капитала, может быть сформулирован перечень возможных характеристик, не опирающихся на конкретную теорию, из которых в каждом отдельном случае будут выбираться актуальные.
Кроме двух описанных способов выявления требований персонала к труду, возможно их совместное использование в различных комбинациях.
После формирования списка требований для каждого из них необходимо выявить один или несколько параметров, позволяющих оценить степень выполнения данного требования. Для некоторых требований существуют объективные параметры. Например, в любой коммерческой организации значимым требованием является справедливая оплата труда. Данное требование характеризуется реальной величиной, которую можно сравнить с аналогичными показателями в других организациях. Для других требований обнаружить объективный параметр затруднительно. Например, неясно, как оценить удовлетворение потребности в дружеской атмосфере на рабочем месте. В подобных случаях может понадобиться субъективная оценка экспертов или работников организации.
После проведения ряда исследований для каждого требования будет собран набор параметров, характеризующих его удовлетворение. Однако этот набор никогда не станет исчерпывающим, а его применение должно сопровождаться проверкой соответствия параметров конкретным условиям. Проблема заключается в том, что одна и та же потребность может по-разному удовлетворяться в различных организациях. Выше отмечалось, что в любой организации важным требованиям является справедливая оплата труда. Однако оплата труда может производиться в различных формах: в денежной, в форме предоставления медицинской страховки, в виде частичной оплаты туристических путевок и т.д. С другой стороны, существующий размер заработной платы может по-разному восприниматься в организациях с разной корпоративной культурой. Оплата труда ниже среднего для данной отрасли уровня может считаться нормальной в организации, ориентирующейся на частую смену низкоквалифицированного персонала. В тоже время сотрудники организации, которая на протяжении долгого времени устанавливает высокую заработную плату, постепенно привыкают к этому.
Кроме определения параметров необходимо выбрать способ и единицы измерения для каждого из них. В случае оценки трудовой деятельности удобной является балльная оценка. Однако она требует разработки шкалы, преобразующей показатели в баллы.
Определение веса каждого из параметров необходимо осуществлять на основе исследования предпочтений сотрудников организации. Для этого следует использовать выборочный или сплошной опрос персонала. В соответствии с целями оценки использования человеческого капитала может понадобиться разделение всех сотрудников на группы, чьи взгляды на значимость требований близки. В таком случае возникнет возможность оценить восприятие трудовой деятельности сотрудниками разных уровней и специальностей.
Завершающим этапом оценки использования человеческого капитала с точки зрения персонала является измерение параметров, включенных в квалиметри-ческую модель и расчет итогового показателя.
Основной целью создания коммерческой организации является получение прибыли. Она возникает в процессе трудовой деятельности сотрудников этой организации. Следовательно, ряд параметров труда персонала влияет на прибыль, а владельцы организации заинтересованы в установлении определенных значений таких характеристик.
Для упрощения задачи оценки применения человеческого капитала с точки зрения владельцев организации следует выделить несколько групп характеристик трудовой деятельности. Первая из них – показатели производительности труда. В зависимости от особенностей организации, способы ее измерения могут различаться. Существует множество методов измерения производительности труда в зависимости от отрасли экономики, размера и других особенностей организации. Соответственно у исследователя есть возможность использовать проверенный метод, подходящий для конкретной ситуации. Кроме этого, многие организации самостоятельно оценивают производительность труда своих сотрудников. Часто это позволяет использовать готовые результаты внутриорганизационных исследований.
Разработка оценки показателей трудовой деятельности на основе модели использования человеческого капитала, учитывающей удовлетворенность заинтересованных сторон, с использованием методов квалиметрии
После завершения оценки использования человеческого капитала в ООО «Мебель-дина» с его результатом были ознакомлены руководители организации, а также отдельные сотрудники, выразившие свою заинтересованность. Затем было проведено совещание с участием владельцев и руководителей подразделений, на котором были рассмотрены направления использования человеческого капитала. Участниками была сформулирована следующая цель совещания: запланировать мероприятия по повышению оценки реализации человеческого капитала с точки зрения каждой заинтересованной стороны, не ухудшающие ситуацию для других сторон.
Исследование показало, что параметры трудовой деятельности, которые соответствуют гигиеническим факторам теории Ф. Герцберга, в основном находятся на удовлетворительном уровне. В соответствии с теорией Ф. Герцберга повышение этих факторов выше определенного уровня не повлечет повышения производительности труда или качества его результатов. Кроме этого, для улучшения большинства гигиенических факторов потребуются значительные затраты. Данные причины сделали их улучшение нецелесообразным в существующих условиях.
При рассмотрении оставшихся факторов было принято решение разработать и внедрить в организации процесс «Наставничество». Представителю высшего руководства, ответственному за функционирование СМК, было поручено разработать соответствующий процесс, запустить его в одном из подразделений компании и доложить о результатах во время следующего анализа СМК. Предполагается, что управлять процессом будут линейные руководители производственных и непроизводственных подразделений, роль наставника будет исключительно добровольной и поощряемой. В качестве поощрения было выбрано право на дополнительный день оплачиваемого отпуска в случае участия в наставничестве в течение одного месяца. Рассматриваются и другие варианты нематериального вознаграждения.
Предполагается, что данное мероприятие позволит повысить удовлетворенность персонала следующими параметрами, характеризующими трудовую деятельность: Возможность профессионального развития, Признание достижений, Значимость труда для компании и клиентов, Ответственность работы. Внедрение нового процесса может улучшить и другие параметры, в том числе те, которые относятся к гигиеническим факторам, а также влияющие на удовлетворенность других заинтересованных сторон. В качестве целевого показателя установлена оценка использования человеческого капитала с точки зрения персонала не ниже 3,2 балла.
В процессе анализа оценки использования человеческого капитала с точки зрения потребителей был выбран параметр, улучшение которого возможно в краткосрочной перспективе. Менеджеры организации выразили уверенность в том, что потребители неверно оценивают долговечность мягкой мебели, производимой компанией. Руководителю отдела продаж, как владельцу процессов, связанных с информированием клиентов, было поручено проанализировать работу с розничными покупателями и с торговыми посредниками. К следующему анализу СМК он должен предложить возможные изменения процессов, направленные на улучшения информирования потенциальных покупателей о свойствах предлагаемой мягкой мебели. К сожалению, используемая методика не позволит оценить, насколько это повлияет на оценку реализации человеческого капитала покупателями. Во второй главе отмечалось, что удовлетворенность требований любой из заинтересованных сторон в условиях дефицита информации можно оценить, интерпретируя различные показатели функционирования организации. Так как организация не сможет быстро изменить процессы продаж по всем каналам, сравнение динамики в точках распространения продукции, где улучшено информирование о надежности, с точками, где эта работа не была проведена, сможет показать результативность проведенных изменений.
Кроме улучшения осведомленности, организации необходимо улучшить параметр «Наличие рассрочки и кредитов». Этот факт признан высшим руководством организации, однако мероприятий, позволяющих улучшить его в ближайшее время, на заседании предложено не было. К данному вопросу высшее руководство фирмы должно вернуться во время одного из следующих совещаний. Поставлена цель, посредством изменения процессов, функционирующих в отделе продаж, и улучшения условий оплаты повысить удовлетворенность потребителей использованием человеческого капитала в организации до 3,5.
Основной причиной низкой удовлетворенности владельцев использованием человеческого капитала в организации является недостаточная прибыль, создаваемая в процессе трудовой деятельности. Результаты исследования свидетельствуют, что параметры, связанные с результативностью СМК (Количество жалоб потребителей и партнеров), находятся на более высоком уровне, чем величины, характеризующие эффективность (Прибыль). Повышение цен в существующих условиях невозможно, поэтому усилия должны быть направлены на повышение эффективности основных процессов СМК. В результате обсуждения этой проблемы было выдвинуто предположение, что цели большинства процессов СМК установлены так, что эффективность мало влияет на их оценку со стороны владельцев процессов и высших руководителей. В результате было принято решение пересмотреть показатели процессов и, в случае необходимости изменить их. Кроме этого, принято решение до конца 2016 года разработать и внедрить процесс «Самооценка», который в первую очередь будет направлен на поиск очагов неэффективного использования ресурсов. Целью данных мероприятий является повышение удовлетворенности владельцев организации до 2,7. Ограничением является сохранение «Количество жалоб потребителей и партнеров» на прежнем уровне.
Повторная оценка использования человеческого капитала проводилась через 3 месяца после первого исследования. В целом методика сохранилась неизменной, однако для экономии ресурсов часть параметров не оценивалась повторно. В частности, не проводилось измерение значимости показателей, так как за 3 месяца она не должна была существенно измениться. Также не проводилась исследование удовлетворенности потребителей качеством продукции. За 3 месяца требования не должны были измениться, а характеристики продукции остались прежними. По этой причине проводилось исследование только удовлетворенностью ценой и условиями продажи. Кроме этого, опрос покупателей проводился только в тех точках продаж, где произошли изменения.
Результаты повторной оценки использования человеческого капитала приведены в таблицах 9, 10 и 11. Оценки 1 и 2 соответствуют результатам первого и второго исследования соответственно.