Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические основы развития менеджмента промышленного предприятия в условиях инновационного развития экономики 14
1.1 Основы построения механизма современного менеджмента промышленных предприятий в контексте становления персонального менеджмента 14
1.2 Особенности персонального менеджмента в крупных промышленных компаниях 34
1.3 Развитие персонального менеджмента как доминирующий тренд в трансформации функций менеджмента промышленных предприятий 54
2 Анализ развития персонального менеджмента на промышленных предприятиях Северо-Кавказского федерального округа 77
2.1 Тенденции инновационного развития промышленности округа и их влияние на персональный менеджмент 77
2.2 Исследование результативности управления человеческими ресурсами промышленных предприятий в условиях перехода к Индустрии 4.0 96
2.3 Исследование самоменеджмента руководителей промышленных предприятий Северо-Кавказского федерального округа 118
3 Совершенствование функционального механизма менеджмента промышленных предприятий при переходе к новому технологическому укладу 133
3.1 Подходы к развитию персонального менеджмента на предприятиях Индустрии 4.0 133
3.2 Инструменты развития компетенций персонала в современных крупных промышленных компаниях 150
3.3 Организационно-методическое обеспечение предложенного механизма персонального менеджмента и эффективность его внедрения 160
Заключение 178
Список литературы 180
- Основы построения механизма современного менеджмента промышленных предприятий в контексте становления персонального менеджмента
- Развитие персонального менеджмента как доминирующий тренд в трансформации функций менеджмента промышленных предприятий
- Исследование самоменеджмента руководителей промышленных предприятий Северо-Кавказского федерального округа
- Организационно-методическое обеспечение предложенного механизма персонального менеджмента и эффективность его внедрения
Основы построения механизма современного менеджмента промышленных предприятий в контексте становления персонального менеджмента
Современная социально-экономическая и индустриальная политики российского государства, определенные сложившейся ситуацией в промышленности и влиянием дискриминационных мер развитых стран, диктуют компаниям необходимость кардинального перехода на инновационные принципы функционирования, которые обеспечат рост производительности труда и создание интеллектуальных конкурентных преимуществ промышленным компаниям.
В результате деформаций рыночной перестройки в российской индустриальной отрасли преобладают машины и оборудование со сроком службы более 20 лет. При таком уровне износа основных фондов трудно рассчитывать на традиционные технико-технологические факторы роста производительности труда в ближайшей перспективе. Кроме этого, сырьевые отрасли промышленности теряют свое значение в мировой и российской экономике, что делает главным источником доходов креативный потенциал человеческих ресурсов2. Однако в России решение этой проблемы осложняют факторы низкого уровня менеджмента организаций, особенно в области развития персонала3 и тайм-менеджмента.
Это требует формирования современного функционального механизма менеджмента промышленных компаний. Основным предназначением функционального механизма является организация деятельности работников на всех уровнях и этапах производственного процесса промышленного предприятия посредством распределения функций менеджмента между работниками аппарата управления. Функции менеджмента обеспечивают воздействие на промышленное производство с целью освоения новых (или модернизируемых) машин и оборудования при минимальных затратах труда и материальных ценностей и условии равномерной загрузки подразделений (основные показатели эффективности механизма менеджмента промышленного предприятия).
Функциональный механизм управления промышленным предприятием имеет вид системы многоуровневого построения, включающей: инструменты и методы реализации функций менеджмента, используемые квалифицированным персоналом для достижения инновационных целей реиндустриализации как в рамках одного предприятия, так и в комплексе индустриальных и других организаций, взаимосвязанных технологической цепочкой.
Выделяют укрупненно три блока процессов в функциональном механизме: подготовка производства (А), производство (Б), сбыт (маркетинг) (В). При этом эти процессы взаимосвязаны циклично.
Базовыми (общими) функциями управления промышленным предприятием независимо от типа производства являются: планирование, организация, мотивация и контроль (анализ).
Планирование в функциональном механизме играет роль целевой интеграции всех процессов 4 , включает такие работы, как определение и детализацию целей, объемов технико-технологических и конструкторских разработок и исследований, производства, а также реализации (сбыта) продукции; затрат на выполнение работ по всем процессным блокам; финансовых и других результатов работ в целом.
Организация предполагает создание инструментов взаимодействия персонала промышленного предприятия в процессе выполнения функций, включая инструкции, задания, графики подготовки производства, выпуска продукции в соответствии с технологическими процессами, ее реализации на основе запросов потребителей5.
В инновационно ориентированном промышленном производстве, которое необходимо в процессе перехода к Индустрии 4.0, ключевое значение имеет организация работ по технической подготовке производства новых изделий, которую можно осуществлять в трех видах:
1) интеграционно, несколькими организациями (подразделениями) – научно-исследовательскими, опытно-конструкторскими, промышленно производственными;
2) взаимосвязанно, компаниями двух групп: создающими новую продукцию вплоть до опытного образца и массово выпускающих изделия;
3) последовательно, каждой из указанных организаций с передачей между ними требуемого конечного продукта (документа): технического задания, проектной документации, опытного образца, нового изделия. Самым быстрым является первый вид, но не всегда компании обладают соответствующими необходимыми ресурсами.
Имеющая высокую значимость техническая подготовка сложно компонентый трудовой процесс, качественное исполнение которого определит прогрессивность и эффективность промышленного производства. Исполняется она следующими методами:
- переход на новые изделия (технику, технологии) с остановкой основного производства (самый кардинальный, дорогостоящий);
- параллельный выпуск старого и нового изделия (постепенная переориентация и переобучение персонала);
- безостановочная работа с переходом на новое производство (прогрессивный, но сложный с точки зрения компетентностного обеспечения в рамках действующего кадрового состава предприятия).
На рисунке 1.1 представлен механизм менеджмента в условиях инновационно ориентированного развития промышленности.
При этом указанные функции применительно к любому объекту реализуются персоналом, поэтому в основе функционального механизма менеджмента лежит персональный менеджмент, обеспечивающий компетентность в исполнении функций менеджмента6. Однако менеджмент промышленных корпораций уделяет недостаточно внимания проблеме производительности труда, уровню развития и использования компетентностного потенциала работников. Так, на промышленных предприятиях «профессиональные компетенции рабочих используются на 7,0-11,0%. Имеет место пассивность работников в повышении эффективности использования своих интеллектуальных резервов в сфере промышленного производства, которую связывают с недостаточной адаптивностью к изменениям условий хозяйствования (67,0%), недопониманием значимости интеллектуальной собственности в развитии производственных отношений (58,0%), низкой степенью самостоятельности (45,0%), слабой инициативой и заинтересованностью (38,5%)»7.
Проведенное сравнение старой (преобладающей) и новой (требуемой) парадигм менеджмента в исследуемой области показало, что в настоящее время в России на большинстве предприятий наблюдается бессистемная управленческая деятельность в сфере использования самоменеджмента (рисунок 1.2), формирования инновационных компетенций и недоиспользование кадрового потенциала, что отрицательно влияет на развитие промышленных предприятий8.
Ключевое направление развития российской и мировой теории и практики менеджмента предполагает холистический подход к разработке портфеля стратегий промышленных компаний для решения наиболее значимых проблем, детерминирующих низкую производительность труда в отрасли и ее несоответствие требованиям нового технологического уклада.
Рассмотрим основы построения механизма современного менеджмента промышленных предприятий через историческую призму становления категории «персональный менеджмент».
Развитие персонального менеджмента как доминирующий тренд в трансформации функций менеджмента промышленных предприятий
Тенденции развития современной мировой экономики: рост общего уровня научно-технического развития общества, перераспределение значимости основных факторов производства (замещение труда знаниями), повсеместное использование информационных технологий свидетельствуют об изменении ее внутреннего содержания, что требует от руководителей государств пересмотра направлений развития экономики, с целью ее адаптации к современным реалиям81. Российская Федерация, в данном случае, не является исключением, следовательно, вопрос смены курса развития экономики (переход от экспортно-сырьевого типа к инновационному, высокотехнологичному социально-ориентированному пути развития) актуален как никогда ранее. Недооценка данного вопроса может привести к фатальным для отечественной экономики последствиям: отставание в социально-экономическом развитии, снижение общего уровня инновационной активности, утрата конкурентных позиций отечественных крупных компаний на мировом и российском рынке, как результат, притязания на роль одной из самых могущественных сверхдержав в мире стоят под большим вопросом82.
Вопросы изменения курса развития российской экономики в целом и всех ее отраслей, включая промышленность, проходят красной нитью во всех концептуально важных документах, определяющих развитие России, ее отраслей и регионов83. Концепция социально-экономического развития России до 2020 г. («Стратегия 2020») была политическим решением о необходимости дальнейшего развития экономики России на основе кардинального повышения ее эффективности и социальной ориентированности. Важнейшее направление «Стратегии 2020» – развитие человеческого потенциала России. Это предполагает создание, с одной стороны, благоприятных условий для развития способностей каждого человека – улучшение условий жизни российских граждан и качества социальной среды, а с другой – повышение конкурентоспособности человеческого капитала и обеспечивающих его социальных секторов экономики84.
Мировые тренды развития современной экономики диктует российским организациям необходимость перехода на функционирование инновационного и социально-ориентированного направления85.
В настоящее время действие «Стратегии 2020» как концептуального документа заканчивается, оно принципиально развито Стратегией научно-технологического развития Российской Федерации. В этом документе указано, что «наиболее значимыми с точки зрения научно-технологического развития Российской Федерации большими вызовами являются, в первую очередь, исчерпание возможностей экономического роста России, основанного на экстенсивной эксплуатации сырьевых ресурсов, на фоне формирования цифровой экономики и появления ограниченной группы стран-лидеров, обладающих новыми производственными технологиями и ориентированных на использование возобновляемых ресурсов»86.
Особенностями инновационного процесса крупных организаций, и их основными представителями – промышленными компаниями, являются этапность и цикличность. В этой связи инновационный процесс, происходящий в организации, можно трактовать двойственно. С точки зрения закономерности цикличности инновационных колебаний, – это реализация совокупности изменений в технике, продукте и/или технологии, которые основаны на радикальных нововведениях и ведут за собой появление изменения структуры издержек и принципиально новых продуктов, условий производства и/или потребления. Если рассматривать инновационный процесс с точки зрения жизненного цикла конкретного новшества, то его можно определить в качестве цепи событий по реализации изменения, которая формулирует новый способ удовлетворения имеющихся общественных потребностей либо создает новые87.
Как отмечено в Стратегии НТР РФ, «глобальные изменения в организации научной, научно-технической и инновационной деятельности приводят к возникновению следующих значимых для научно-технологического развития Российской Федерации внутренних факторов:
а) сжатие инновационного цикла: существенно сократилось время между получением новых знаний и созданием технологий, продуктов и услуг, их выходом на рынок...».88
Повышение эффективности производственных процессов предполагает широкомасштабное внедрение прогрессивных нововведений. Эффект при этом следует оценивать не только с экономической точки зрения, но и с научно-технической, социальной, экологической, правовой и др. В общем же можно констатировать, что эффективность управления крупным предприятием зависит от эффективности управления его инновационным процессом.
Для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции на отечественном и мировом рынках необходимо учитывать следующие типичные проблемы и возможности управления инновационным процессом в современных промышленных организациях:
– выбор типа инновационной стратегии по результатам исследования общей экономической политики;
– формирование адекватных организационных структур для ее реализации;
– анализ основных функций инновационной деятельности и повышение качественного уровня технико-технологической базы производства, ее постоянное обновление.
Так, определение необходимости и возможности формирования механизмов управления инновационными процессами крупного промышленного предприятия позволяет выявить и реальные потребности в них.
В Стратегии Научно-технологического развития Российской Федерации выделены два альтернативных сценария внедрения новшеств, которые в полной мере можно отнести и к предприятиям промышленности:
«а) импорт технологий и фрагментарное развитие исследований и разработок;
б) лидерство по избранным направлениям научно-технологического развития ... и построение целостной национальной инновационной системы»89.
Указано, что приоритетным является второй сценарий, который обеспечивает «устойчивое развитие России, обеспечение структурных изменений экономики страны и вхождение в группу стран с высокими темпами прироста валового внутреннего продукта» 90 . Реализация этого сценария опирается на развитие человеческого капитала, что указано в Стратегии НТР в качестве первого основного направления «реализации государственной политики в области научно-технологического развития Российской Федерации – кадры и человеческий капитал, создание возможностей для выявления талантливой молодежи, построения успешной карьеры в области науки, технологий, инноваций и развитие интеллектуального потенциала страны»91.
Эти положения определяют в качестве актуальнейшего направления совершенствования функционального механизма управления промышленным предприятием подсистему персонального менеджмента, которая должна опираться не только на элементы развития персонала организацией, но и включать в качестве важнейшей части составляющую саморазвития, самосовершенствования. В связи с этим, описывая трансформацию персонального менеджмента под влиянием процессов, происходящих в современной экономике, важно уделить особое внимание инновациям в персонале и самоменеджменте92.
Описывая трансформацию персонального менеджмента под влиянием процессов, происходящих в современной экономике, важно уделить особое внимание инновациям в персонале и самоменеджменте93. Так, если описывать управление временем 20 лет назад, то в большей степени преобладали бумажные носители информации. В настоящее время невозможно представить современного руководителя крупного предприятия, который бы не умел пользоваться и/или не имел электронной почты, сотового телефона, планшета, ноутбука и других «девайсов».
Исследование самоменеджмента руководителей промышленных предприятий Северо-Кавказского федерального округа
Вопрос отношения к труду и трудовой деятельности, а также самоменеджменту руководителя непосредственно связан с прогнозированием успешности работников, повышением производительности труда, а также эффективностью персонального менеджмента. Проблема отношения к труду руководителей в настоящее время вызывает большой интерес у исследователей. Понимание зависимости развития и динамики отношения к труду позволит наилучшим образом руководить сотрудниками с учетом не только их производственных характеристик, но и индивидуальных особенностей как работника, что означает использовать весь потенциал персонального менеджмента.
Учет внутриорганизационных и вне организационных факторов, влиянию которых подвержен руководитель, позволяет прогнозировать и планировать деятельность руководителя. Отношение к труду руководителя – значимая характеристика персонального менеджмента, на основании которой возможно регулировать деятельность организации.
Нами проведено полустандартизированное экспертное интервью с руководителями предприятий Северо-Кавказского федерального округа. Анкета (Приложение) состоит из 28 вопросов, которые разбиты на 6 блоков и характеризуют основные элементы самоменеджмента:
A. Самомотивация руководителя;
Б. Планирование своей деятельности;
B. Принятие решений;
Г. Реализация и организация;
Е. Информация и коммуникация.
В таблице 2.9 представлена характеристика выборки исследования.
Анализируя таблицу 2.9 можно сделать вывод, что большинство руководителей, принимающих участие в опросе, являются представителями малых предприятий, которые работают на рынке более 10 лет.
Первый элемент самоменеджмента – это самомотивация, которая рассматривается нами в качестве процесса не только создания и поддержания, но и реализации собственных мотивов, основанных на сознательном выборе человека и направленных на удовлетворение его потребностей.
Разделяют внешнюю и внутреннюю самомотивацию человека.
На рисунке 2.15 представлены вопросы, отражающие основные позиции категории «внутренняя самомотивация». Они касаются интеллектуальных способностей руководителя, его социального статуса, а также самоанализа и его последствий, карьерного самоменеджмента и пр.
Первый элемент самомотивации – это социальный статус или социальное положение руководителя, которое он или она занимают в обществе или отдельной социальной подсистеме общества. Данный показатель может определяться по специфическим для конкретного общества признакам (например, экономические, национальные, возрастные и другие). Социальный статус характеризуется властными и/или материальными возможностями, реже специфическими умениями или навыками, харизмой, образованием177.
Оценивая социальный статус, как составляющую внутренней самомотивации, можно сделать вывод, что многие респонденты считают ее недостаточной (около 65%). При этом большому количеству опрашиваемых (12,5%) было, в принципе сложно оценить данную характеристику, т.к. не видят проявления социального статуса в своей профессиональной деятельности.
Важное значение в работе руководителя являются его интеллектуальные способности. Ведь осознание того, что ты продумываешь на несколько шагов вперед, понимаешь глубину происходящих вокруг тебя процессов, другими словами являешься умнее других – мощная внутренняя самомотивация, стимулирующая человека работать еще больше и продуктивнее. Респонденты достаточно оптимистичны в оценке своих умственных способностей: все отмечают у себя их необходимое количество и 68,7% абсолютно в этом уверены. Нам кажется, что при ответе на данный вопрос, респонденты могли быть не вполне откровенны, т.к. сложно признаваться другим, что тебе где-то недостает знаний и «живости ума».
Анализ результатов ответа на вопрос «Я всегда оцениваю свои поступки и их последствия» показал, что для более чем 30% респондентов данное утверждение не характерно, 5% – не смогли его оценить, однако большинство все-таки обнаружили у себя элементы самоанализа (65%), который является одним из необходимых элементов самомотивации и самоменеджмента. Такое происходит потому, что, когда человек задумывается над тем, что он может получить от последствий тех или иных своих действий – это побуждает его к максимально продуктивной работе. Ожидание успеха дает больше сил, чем сам успех.
Вопрос относительно оценки своих дальнейших перспектив в профессиональной деятельности связан с управлением личной карьерой: установлением и достижением целей продвижения по карьерной лестнице. Около 25% опрашиваемых отметили наличие данной характеристики внутренней мотивации в своем самоменеджменте. Интересно, что многих респондентов (12,25%) данный вопрос поставил в тупик, т.к. у них в организации не внедрена системы карьерного менеджмента. Данный процесс характерен для крупных и зарубежных компаний. В этой связи более 60% респондентов ответили на вопрос отрицательно.
Самый мощный внутренний стимул человека – это его материальный достаток (рисунок 2.16).
Данные рисунка 2.17 показывают, что более 50% респондентов находят недостаточными свои служебные атрибуты, при этом 13,7% не могут оценить данную составляющую, что косвенно свидетельствует о его отсутствии в их профессиональной деятельности.
Интересно, что те руководители, которые отметили свой материальный достаток, как высокий, также имеют практически все перечисленные атрибуты, соответствующие их служебному положению (8,75%). Остальные респонденты (23,75%), ответившие положительно на вопрос об атрибутах руководителя, в большинстве своем подразумевали только наличие представительного личного кабинета.
Непонятная ситуация сложилась при обработке информации, касающейся определения руководителя, как признанного лидера: согласных с утверждением, что «я – признанный лидер», составило 20%, несогласных – 36,25%. При этом 43,7% респондентов не смогли оценить данный элемент, т.к. некоторые считают, что самому человеку сложно судить о том, насколько он харизматичен и обладает лидерскими качествами. По-нашему же мнению, аналогично предыдущим вопросам, уклонение от ответа опосредованно свидетельствует об отсутствии исследуемого качества у человека.
Одним из самых сложных вопросов в анкете, вызвавший определенные затруднения при ответе – это утверждение относительно общественного мнения о руководителе, которое мы включили по причине его высокой важности для внешней самомотивации, ведь каждый менеджер стремится быть общественным лидером. Однако 70% опрашиваемых не смогли оценить данный компонент; 21,25% считают, что общественное мнение относительно них, либо сформировано недостаточно, либо не сформировано вовсе. Согласных относительно качества общественного мнения оказалось всего 8,75% – те же обеспеченные руководители крупных компаний, с качественными и представительными служебными атрибутами.
Следующая важная составляющая внешней самомотивации – это востребованность руководителя. Все респонденты высоко оценили себя, как профессионалов. При этом на дополнительные устные вопросы относительно того, поступают ли к ним предложения о работе из других компаний, многие затруднились ответить, либо ответили отрицательно. Можно сделать вывод, что собственную востребованность они оценили исключительно по личному субъективному мнению.
Организационно-методическое обеспечение предложенного механизма персонального менеджмента и эффективность его внедрения
Предложенный выше подход определяет структуру организационно-методического обеспечения персонального менеджмента организации, он в определенной степени отражает и сложившуюся на данный момент времени систему коучинга 233 . Компетенции академического коуча относительно руководителя состоят в следующем:
– выявление навыков, способностей и знаний, необходимых руководителю для достижения поставленных целей;
– поиск решений по получению недостающих навыков, способностей и знаний;
– владение знаниями о государственном, дистанционном и открытом образовании; способах получения образования; об устройстве индивидуального и социального образовательного пространства;
– умение объяснить руководителю экологическую культуру, законы работы мозга и технологии эффективной учебной деятельности;
– донесение информации о способах повышения и правильного использования человеком собственного неисчерпаемого ресурса образованности.
Другими словами, академическому коучу необходимо проводить мониторинг периодических изданий и предоставлять на изучение руководителю то, что касается промышленного предприятия, в целом, и его, как руководителя, в частности. Проще всего организовать поиск новостей через всемирную сеть Интернет.
Должностные обязанности менеджера по развитию персонала в рамках концепции персонального менеджмента предприятия представлены в таблице 3.2.
Следующий вид коучинга руководителя организации – это лайф-коучинг.
К компетенциям личного помощника в управлении временем относительно руководителя предприятия состоят в следующем:
– каким образом руководителю сделать больше дел за одно и то же время;
– эффективное планирование рабочего дня руководителя предприятия;
– знать и применять общие правила и принципы использования времени;
– помочь руководителю организовать одновременную обработку нескольких информационных потоков;
– помочь руководителю не попасть «ловушки времени».
Должностные обязанности личного помощника (лайф-коуч) в рамках концепции персонального менеджмента предприятия представлены в таблице 3.3.
В рамках концепции персонального менеджмента предприятия, компетенции личного помощника выходят из области только работы секретаря. Они дополняются не только навыками управления временем, которые должны стать определяющими (главными), но и информационным обеспечением сотрудников предприятия относительно управления временем, именно поэтому данный вид коучинга называется лайф-коучинг.
Следующий наиболее важный вид коучинга для руководителя организации – это финансовый коучинг. К компетенциям личного бухгалтера относительно финансов руководителя предприятия состоят в следующем:
– показывать руководителю предприятия взаимосвязь между его растущими доходами и возрастающими личными потребностями его и его семьи;
– предоставить обоснование, когда необходимо воспользоваться потребительским кредитом (зачастую для руководителей промышленных предприятий это неактуально, большинство займов лежат в области деятельности организации).
Должностные обязанности личного бухгалтера (финансового коуча) в рамках концепции персонального менеджмента предприятия предоставлены в таблице 3.4.
Прямые обязанности финансового коуча связаны с учетом основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги и т.п.
Психологические проблемы зачастую могут выбить из колеи руководителя организации. Именно поэтому особую важность приобретают услуги психолога-консультанта (лайф-коучинга).
К компетенциям личного психолога руководителя предприятия состоят в следующем:
– проводить анализ психологического состояния руководителя предприятия путем наблюдения, тестирования и интервью;
– предоставление психологической и/или медикаментозной помощи;
– владение техниками борьбы со стрессом;
– работа с семьей руководителя предприятия, т.к. большинство личных проблем человек тянет с собой на работу;
– помощь в освоении тренингов по повышению уверенности в себе (совместная работа с помощником по развитию харизматического потенциала руководителя предприятия).
Должностные обязанности психолога в рамках концепции персонального менеджмента предприятия предоставлены в таблице 3.5.