Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы изучения стратегического партнерства в современной экономике 12
1.1. Понятие, содержание и основные признаки стратегического 12
партнерства 12
1.2. Основные подходы к определению форм стратегических партнерств 23
1.3. Проблемы государственного регулирования деятельности стратегических партнерств 35
ГЛАВА 2. Анализ развития форм стратегического партнерства 49
2.1. Зарубежный опыт создания и развития стратегических партнерств и возможности его использования в России 49
2.2. Особенности развития стратегических партнерств в России 69
2.3. Влияние стратегического партнерства на инвестиционный и инновационный потенциал современной экономики 87
ГЛАВА 3. Совершенствование форм стратегических партнерств 101
3.1. Условия, порядок формирования и механизм управления совместным предприятием в России 101
3.2. Совершенствование процессов создания и управления совместным предприятием в России 123
Заключение 161
Список литературы
- Основные подходы к определению форм стратегических партнерств
- Проблемы государственного регулирования деятельности стратегических партнерств
- Особенности развития стратегических партнерств в России
- Совершенствование процессов создания и управления совместным предприятием в России
Основные подходы к определению форм стратегических партнерств
Как видно из таблицы 1, стратегические партнерства представляют собой одну из наиболее гибких форм интеграции компаний, обладающей рядом существенных отличительных признаков.
Следует отметить, что именно тенденции развития мировой экономики обусловливают направления развития форм интеграции между компаниями. По мнению некоторых экономистов, происходящее сегодня в мировой экономике можно охарактеризовать как смену существовавшей модели гражданского общества, основавшейся на рыночном регулировании, моделью корпоративного сообщества под воздействием формирования сетевых структур. В практическом отношении это означает, что процесс стратегического планирования реализуется в форме стратегического альянса [39, с. 51].
Здесь необходимо сделать оговорку. В исследованиях, связанных с проблематикой стратегических партнерств, наряду с понятием «стратегическое партнерство» зачастую используется понятие «стратегический альянс». Ввиду того, что подобная форма интеграции возникла сравнительно недавно, научное сообщество до настоящего времени не выработало единого подхода к разделению многих смежных понятий. Так, в трудах многих зарубежных авторов (Р.Л. Уоллес, Дж.Р. Линкольн., М.Л. Герлах, Г. Минцберг, Б. Альстренд, Дж. Лэмпел) можно встретить понятия «стратегическое партнерство» и «стратегический альянс», которые используются авторами как равнозначные. С учетом изложенного, принимая во внимание непринципиальный характер различий между указанными понятиями, в целях настоящего исследования эти понятия также необходимо считать равнозначными. В дальнейшем в настоящем исследовании автором будет в основном применяться термин «стратегический альянс».
Возвращаясь к тенденциям, следует отметить, что в корпоративном секторе аналитиками также отмечаются существенные изменения. Снижается уровень иерархичности структур, или, если описывать процесс в категориях, предложенных Т. МакЛафлином, снижается глубина форм интеграции. Глубина интеграции - это степень концентрации функции принятия решений в единой форме, едином органе управления интегрированных организаций [98, с.24]. Сетевые структуры вытесняют малоподвижные иерархии как внутри компаний, так и на открытых рынках [49, с.213].
Таким образом, существующие современные тенденции в экономике и корпоративном секторе свидетельствуют о возрастании значимости сетевых структур, к которым, в частности, относятся стратегические альянсы. Чтобы раскрыть сетевую сущность стратегических альянсов, А.Г.Мовсесян описывает стратегические альянсы как механизмы присоединения компаний к корпоративной сети транснациональных компаний, благодаря которым границы компаний и промышленных групп становятся все менее четкими. Они приобретают, таким образом, форму «созвездий», включающие в себя независимые компании различных размеров и отраслей [51, с.93]. Другие авторы делают вывод, что альянсы можно смело отнести к сетевым формам кооперации [24, с.44].
Анализируя труд Р.Л. Уоллеса «Стратегические альянсы в бизнесе. Технология построения долгосрочных партнерских отношений и создания совместных предприятий», следует отметить, что автор, по сути, отождествляет стратегический альянс с совместным предприятием. В свою очередь под совместным предприятием автор данного исследования понимает объединение двух или более независимых организаций для достижения единственной цели -получения определенного результата, который недостижим для каждой компании в отдельности [66, с.32]. Некоторые российские авторы также в своих работах не усматривают существенных различий в понятиях «стратегический альянс» и «совместное предприятие», отмечая при этом, что различие между ними состоит в том, что альянсы отличаются более коротким сроком существования и менее детальными договоренностями [20, с.215].
По нашему мнению, следует не согласиться с вышеприведенными подходами авторов, отождествляющими совместное предприятие и стратегический альянс, поскольку взаимодействие между участниками альянса имеет гораздо более многообразный характер и не сводится к созданию организационной структуры, которой является совместное предприятие. Стратегический альянс занимает промежуточное положение между иерархической корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде, сочетая в себе преимущества централизации и децентрализации управления при объединении компаний. Таким образом, поскольку мы говорим о рыночном сотрудничестве, то стратегические альянсы - это не только создание организационной структуры, но и контрактные отношения, характерные для свободных рыночных отношений.
Согласно теории трансакционных издержек, создание организационной структуры обусловлено более низким уровнем издержек внутри фирмы по сравнению с уровнем рыночных издержек. Трансакционные издержки - это издержки, связанные с осуществлением трансакций (заключением сделок), включающие затраты на получение необходимой информации, ведение переговоров, поиск партнеров, заключение контрактов. По Р.Коузу, основателю теории трансакционных издержек, когда достигается предел фирмы [40, с.44], на место интеграционным процессам, приходят рыночные отношения: контрактные соглашения между независимыми фирмами на рынке. В контексте теории трансакционных издержек, стратегический альянс можно назвать симбиозом между рынком и организацией. Для альянса характерна своя среда со своим уровнем трансакционных издержек: они ниже, чем на открытом рынке, поскольку партнер по трансакции заранее определен, но выше, чем внутри одной фирмы, в связи с самостоятельностью вступающих в отношения фирм, а также различий в корпоративной культуре, организационной структуре и др. Ввиду единого уровня трансакционных издержек в рамках альянса целесообразно как создание новой организационной структуры, так и заключение контрактов между участниками альянса.
Проблемы государственного регулирования деятельности стратегических партнерств
Как показано на рисунке 7, альянсы между французскими и английскими компаниями чаще всего оформляются в виде договора или контракта. В отличие от альянсов, заключаемых европейскими компаниями с компаниями из США и Японии, внутри европейские альянсы практически не создаются в форме совместного предприятия. Контрактную форму альянса между фирмами из Франции и Великобритании можно также объяснить тем, что в большинстве случаев это альянсы, создаваемых для целей организации маркетинга и сбыта продукции, которые, как отмечалось выше, отличаются нестабильностью. В связи с этим гибкость контрактной формы альянса как нельзя лучше подходит для функционального содержания франко-британских альянсов. Несмотря на создание Европейской группы по экономическим вопросам, альянсы между французскими и английскими компаниями редко создаются в виде групп и объединений, направленных на достижение экономических целей. Распределение франко-британских альянсов по формам контрактов ставит вопрос об обеспечении надлежащего законодательного регулирования европейских международных альянсов.
Примечание - Европейское объединение с экономической целью (EEIG) — первая наднациональная организационно-правовая форма, учрежденная в Европейском союзе (ЕС). Создание EEIG предусмотрено Регламентом Совета Европейского союза № 2137/85 от 25 июля 1985 года. EEIG не является коммерческой организацией, ее деятельность лишь сопутствует деятельности его участников, и не может выходить за ее пределы. EEIG не имеет уставного капитала и финансируется только участниками, которые несут неограниченную солидарную ответственность. Выбывший участник продолжает отвечать по долгам объединения в течение 5 лет с момента прекращения членства. Вопрос о признании за EEIG статуса юридического лица оставлен на усмотрение государств-членов. EEIG признается юридическим лицом во всех странах ЕС, кроме ФРГ и Италии, что связано с особенностями национального законодательства указанных стран. Объединение выплачивает НДС и социальные налоги, однако не облагается налогом на прибыль. В настоящее время существует несколько тысяч объединений, деятельность которых распространяется на различные области экономики. Одним из самых известных объединений является франко-германский телевизионный канал ARTE.
Анализ структуры акционерного капитала 21 совместного предприятия в рамках исследуемой выборки показал, что 11 из них имеет соотношение владения между участниками 50/ 50%. Это свидетельствует о том, что совместные предприятия между компаниями из Франции и Великобритании не опасаются делить контроль. Говоря о расположении органов управления указанных совместных предприятий, следует отметить, что из 28 организаций 11 имеют головной офис во Франции, 9 - в Великобритании и 8 - являются резидентами третьего государства, что связано с возможностью получения льгот по налогам, например в Нидерландах.
Итак, обобщая опыт создания и развития альянсов между Францией и Великобританией, можно сделать вывод, что соглашения заключаются в основном в обрабатывающей промышленности, большинство альянсов имеют не более двух участников, значительная часть договоров обусловлена стремлением компаний занять доминирующее положение на международных рынках, маркетинг является основополагающей функцией, на реализацию которой направлены данные соглашения, французские и британские фирмы предпочитают создавать альянсы на контрактной основе (без до левые альянсы).
Говоря об опыте создания и развития стратегических альянсов в Китае, следует отметить, что еще 10 лет назад наиболее распространенным способом выхода международных компаний на быстрорастущий китайский рынок были совместные предприятия. Доказав свою неэффективность и нежизнеспособность, совместные предприятия уступили свое место слияниям и поглощениям с уже существующими китайскими компаниями, а также созданию компании «с нуля» как наиболее простым и эффективным способам интеграции в китайскую экономику по мнению иностранных инвесторов. Отказу международных компаний от совместных предприятий с китайскими партнерами также способствовало смягчение мер государственного регулирования иностранных инвестиций, что дало возможность крупным международным игрокам поглощать китайские предприятия.
К настоящему времени ситуация вновь изменилась. Сегодня сами китайские компании, среди которых все больше сильных потенциальных партнеров, зачастую не заинтересованы в поглощении международными компаниями, а на самом рынке слияний и поглощений в Китае наблюдается перенасыщение участниками и высокая конкуренция среди международных компаний. Учитывая данные факторы, международные компании снова рассматривают создание совместных предприятий как один из привлекательных источников роста [64, с. 76].
Принимая во внимание указанные тенденции, следует обратиться к накопленному в Китае опыту по созданию совместных предприятий. Начиная с 80-х годов XX века, международные компании получили доступ на китайский рынок. Именно к этому времени относятся первые примеры создания совместных предприятий китайских и западных компаний. Обобщая данные из различных источников, содержащих информацию о данных альянсах в Китае, считаем необходимым сконцентрироваться на рассмотрении наиболее ценных и актуальных аспектах подобного опыта, а именно в части решения задач по выбору партнера, защите интеллектуальной собственности, контролю за операционной деятельностью совместного предприятия и управлению персоналом.
В 1980-е годы, когда международные корпорации впервые получили возможность вести деятельность в Китае, принципы международных компаний по выбору китайского партнера с целью создания совместного предприятия строились, исходя из наличия у китайской стороны устойчивых связей с местными центральными органами власти, а у руководства - влияния в государственных структурах. Как правило, данным набором качеств обладали лишь крупные, хорошо известные на рынке китайские компании. Однако опыт международных фармацевтических корпораций GlaxoSmithKline и Novartis, организовавшими в 2009 году совместные предприятия по производству вакцин с относительно небольшими китайскими компаниями Shenzhen Neptunus Interlong Bioechnique Company и Zhejiang Tianyuan Bio-Pharmaceutical соответственно, свидетельствует о том, что первоначальный подход к поиску партнера должен быть пересмотрен. На первый план выходит единство позиций и видение партнеров относительно стратегических целей и задач деятельности совместного предприятия. Результатом рассматриваемого нами примера совместного предприятия для международных компаний стали доступ к государственной программе снабжения вакцинами, трудовым ресурсам, ноу-хау в области НИОКР и новым концепциям управления бизнесом, необходимым для обеспечения высоких темпов роста в будущем.
Особенности развития стратегических партнерств в России
Тот факт, что количество создаваемых в России стратегических альянсов, в том числе совместных предприятий, в значительной степени меньше, чем в западных странах, объясняется не только тем, что это сравнительно новое явление в российской экономике, но и другими причинами. Данная гипотеза исходит из анализа явления стратегического альянса как соглашения между различными участниками. Эффективная координация деятельности нескольких компаний является сложной задачей (учитывая их различную мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом, и отдельными его партнерами.
Анализируя работы западных авторов, посвященные исследованию проблем построения эффективного совместного предприятия в различных секторах экономики, можно прийти к выводу, что большую роль в успешном развитии партнерских отношений играют следующие ключевые факторы [97, с. 19-25]:
По первому аспекту следует отметить, что выбор партнера - это первостепенная проблема, с решения которой следует начинать, когда компании собираются организовывать совместную деятельность в рамках предприятия. Она же является определяющей для дальнейшего успеха. Совместные предприятия зачастую терпят неудачу и ликвидируются, потому что участники не уделяют достаточно времени следующим критериям выбора верного партнера:
1. Соответствие целей формирования партнерства намерениям, компетенции и целям, которые преследуют и которым соответствуют другие партнеры по альянсу. Как отмечалось ранее, каждый участник должен обладать такими знаниями, технологиями, ресурсами, чтобы в итоге достигался синергетический эффект в рамках совместного предприятия, т.е. партнерство создает новые возможности, которые каждый из учредителей в отдельности обеспечить не может.
2. Осознание взаимозависимости между партнерами еще на начальном этапе создания совместного предприятия [83, с. 58-79].
3. Привлечение ключевых участников совместного предприятия к процессу планирования и проектирования партнерства.
4. Должна обеспечиваться «химическая» совместимость на уровне высшего руководства компаний-участников совместного предприятия [93, с. 96-108].
5. Наличие доверия между партнерами в рамках создания совместного предприятия. Исследование практики функционирования совместных предприятий в развитых странах показывает, что наиболее успешными являются совместные предприятия, созданные учредителями, которые до того имели положительный опыт сотрудничества друг с другом на протяжение ряда лет, завоевывая взаимное доверие в процессе реализации сделок. Исследование, проведенное специалистами из США, позволяет выделить следующие основания, на которых строится доверие между организациями-партнерами [72, с. 108-117]: - доверие на цели - партнеры верят, что преследуют одну цель, и не нарушают интересы друг друга; - доверие на компетенции - партнеры верят, что вносят знания и навыки в общее дело, которое будет выгодным для обеих сторон; - доверие на видении - партнеры верят, что видят ситуацию одинаково и работают как команда.
Анализ того, на чем может строиться доверие партнеров на этапе принятия решения о создании совместного предприятия и развитие этого направления, является залогом успеха совместной деятельности в долгосрочном периоде. Таким образом, без взаимного уважения и доверия невозможно начинать сотрудничество по взаимным вопросам.
Вторым из ранее перечисленных аспектов создания партнерства, совершенствование которого имеет важное значение для создания успешного совместного предприятия, является постановка целей и задач такого партнерства. Критериями верной постановки целей и задач для создания успешного совместного предприятия на основании проведенного исследования мы полагаем следующие:
1. Четкая постановка проблемы перед участниками совместного предприятия на начальном этапе его формирования и однозначное понимание участниками целей создания альянса, исходя из поставленных проблем. Достижение данного результата может потребовать длительных и сложных переговоров между руководством компаний-участников совместного предприятия. Однако эффект от соблюдения данного критерия позволит четко определить границы участия, а также масштаб и объем предстоящей совместной деятельности.
2. Цели совместного предприятия должны коррелировать со стратегическими целями компаний-участников. Другими словами, учредители должны инвестировать только в те предприятия, деятельность которых позволит им обеспечить выполнение собственных приоритетных задач. В тоже время цели совместного предприятия не должны дублировать цели одного из участников. Должна существовать такая область деятельности совместного предприятия, которая бы отличалась от той, в которой работает кто-либо из участников [97, с. 41-53]. Также следует отметить, что когда компании заключают соглашение о партнерстве, в нем должны быть четкие положения, что участники продолжают оставаться независимыми. Сотрудничество должно ясно определять, в чем состоит совместная работа, которую предстоит выполнить, но также позволять организациям продолжать самостоятельную работу по своим направлениям [93, с. 96-108].
3. Целью совместного предприятие должно быть обеспечение видимого дохода для своих учредителей. Менеджмент предприятия должен доводить до сведения учредителей результаты деятельности совместного предприятия, используя отчеты, чтобы они могли оценивать прогресс деятельности предприятия и быть в курсе приносимых им доходов.
4. Анализ практики деятельности альянсов показывает, что необходимо выделять краткосрочные цели деятельности совместного предприятия, которые ведут к достижению глобальной (общей) цели предприятия. Таким образом, будет повышаться доверие и уверенность в совместном предприятия со стороны участников, по мере того, как менеджмент предприятия будет отчитывать об успешном достижении поставленных краткосрочных целей в рамках общей стратегии предприятия [102, с.483-498].
Выбор структуры совместного предприятия, как отмечалось в предыдущей главе, играет одну из важнейших ролей в создании успешного партнерства. Тут можно выделить два основных критерия эффективности:
Организационная модель предприятия должна соответствовать цели его создания. Либо совместное предприятие представляет собой юридическое лицо, которое не имеет собственных производственных мощностей, а выполняет административно-управленческие функции по координации деятельности дочерних организаций, либо фискальные функции в целях финансирования дочерних организаций. Подобная схема применяется в частности и в России в целях оптимизации налогообложения, когда совместное с иностранным инвестором предприятие регистрируются в юрисдикции оффшорных государств, и через него распределяются финансовые потоки на дочерние с данным совместным предприятием компании, производящие продукцию. В то же время, подобное совместное предприятие аккумулирует на себе выручку, создаваемую дочерними производящими структурами, в целях ее дальнейшего распределения между участниками альянса. Другой вариант, когда совместное предприятие имеет производственные мощности и производит продукцию. Данная модель представляется более гибкой, поскольку совместное предприятие в данном случае способно самостоятельно приспосабливать свою деятельности к изменениям во внешней среде. Кроме того, со временем у данной модели совместного предприятия есть шансы стать независимым подразделением после достижения первоначальных целей, с которыми оно было создано. Такое предприятие должно иметь сильного генерального директора, совет директоров, и иметь полную самостоятельность в решении оперативных вопросов, связанных с текущей деятельностью.
- Структура совместного предприятия также зависит от его размеров (количества учредителей). Если предприятие объединяется достаточно большое количество участников, то для него будет эффективнее выстраивание децентрализованной структуры управления, поскольку это позволит избежать конфликтов интересов множества партнеров. Объединение двух или небольшого количества участников (менее 10) может быть более централизовано в целях разработки общей и более интегрированной стратегии деятельности [87, с. 32-40].
Критическая важность следующего аспекта успешного создания и управления совместным предприятием до сих пор недооценена. Мы говорим про организацию внутреннего процесса в рамках деятельности совместного предприятия. Часто ему не уделяется должного внимания, и компании, собирающиеся заключить партнерство, его не рассматривают.
Совершенствование процессов создания и управления совместным предприятием в России
В ходе исследования автором выведено обобщенное определение стратегического альянса, согласно которому стратегический альянс представляет собой объединение на контрактной основе, либо путем создания новой организационной структуры, двух и более компаний для достижения взаимовыгодных долгосрочных целей, направленных на повышение конкурентоспособности фирм-участников при сохранении их юридической и экономической независимости. Было выявлено, что критерий юридической независимости и экономической самостоятельности является определяющим критерием, отличающим стратегический альянс от большинства других форм интеграции.
В рамках диссертационного исследования были проанализированы разные подходы к классификации стратегических альянсов. В рамках классификации форм стратегических альянсов предложен расширенный подход, позволяющий осуществлять более четкое их разграничение. Кроме того, автором произведено сопоставление форм и целей альянсов в рамках предложенного подхода к классификации. Данный подход имеет практическую значимость, поскольку позволяет участникам выбрать наиболее приемлемую форму организации альянса в соответствии предполагаемыми целями его создания, что будет способствовать максимизации положительного эффекта от данной формы сотрудничества.
В ходе исследования выявлены основные направления совершенствования нормативного регулирования деятельности стратегических альянсов в России: - создание специального режима государственного регулирования сделок, которым присущи элементы стратегических альянсов, в антимонопольном законодательстве, законодательстве в сфере инвестиций, а также общегражданском законодательстве; - обеспечение особого юридического статуса стратегических альянсов, заключаемых в форме совместных предприятий; - ориентировать регулирующее воздействие российского антимонопольного законодательства, в том числе на соглашения, заключаемые компаниями разных отраслей (межотраслевые соглашения), что позволит ограничить случаи нарушения конкуренции при «горизонтальных» альянсов; - в качестве одной из целей долгосрочного социально-экономического развития страны предусмотреть развитие научно-исследовательских и научно производственных стратегических альянсов на базе ведущих научных институтов страны.
Автором предложены меры по развитию государственной поддержки стратегических альянсов, в том числе исходя из опыта развитых зарубежных стран, а именно: стимулировать развитие стратегических альянсов как прямой государственной поддержкой в виде грантов и субсидий на совместную научно-исследовательскую и технико-внедренческую деятельность, так и с использованием косвенных (экономических) методов стимулирования путем предоставления налоговых льгот, а также формирования государственного заказа в особенности на высокотехнологичную продукцию, производимую на территории РФ совместными предприятиями; - в целях повышения инвестиционной привлекательности альянсов, направленных на разработку и производство высокотехнологической продукции, целесообразно участие государства в капитале создаваемых предприятий на инвестиционной стадии с перспективой последующей реализации государственной доли после успешного запуска предприятия и начала производства по повышенной цене частным инвесторам.
В работе также проанализированы тенденции развития стратегических альянсов за рубежом и выявлены общие тенденции, которые могут быть применены в российской практике развития стратегических альянсов.
Так, успешный опыт ЕС и Японии доказывает, что целесообразна государственная поддержка альянсов в области НИОКР (по аналогии с исследовательскими консорциумами в Японии). Указанные объединения должны создаваться непосредственно при участии государства в капитале подобных предприятий.
Кроме того, российским компаниям и государству очень важно сконцентрировать внимание не столько на внешних партнерствах с участием компаний из зарубежных стран (ТНК), сколько стимулировать создание внутренних, национальных альянсов между российскими компаниями.
В ходе исследования были обоснованы преимущества стратегических альянсов и целесообразность их развития по сравнению с другими интегрированными структурами на примере действующих совместных предприятий, реализующих масштабные проекты государственной значимости в различных отраслях российской экономики. Была обоснована высокая социально-экономическая эффективность стратегических альянсов в форме совместных предприятий.
В процессе исследования выявлены перспективные направления развития стратегических альянсов в России, связанные с ориентацией на внутристрановые альянсы, а также альянсы в области НИОКР. Было отмечено, что на сегодняшний день в российской экономике создаются примеры технологических альянсов между российскими производственными предприятиями и научными институтами при поддержке государства. Однако ввиду поддержки рынка корпоративного контроля государственными компаниями, которая является в определенном смысле отражением государственной политики, стратегические альянсы на текущий момент уступают рынку М&А по количеству и объему соглашений.
В рамках диссертационной работы было также установлено, что условия формирования совместного предприятия определяют высокую значимость данной формы стратегического альянса для национальной экономики. На основании изложенного можно сделать вывод о том, совместное предприятие является перспективной формой развития стратегических альянсов в России.
В диссертации выявлены основные этапы формирования совместных предприятий, обоснованы критерии выбора организационно-правовой формы совместного предприятия российскими компаниями.
В результате диссертационного исследования предложен подход к оценке эффективности совместных предприятий посредством разработки дифференцированной системы критериев, сгруппированных в зависимости от различных аспектов деятельности предприятия. Предложенная модель может стать действенным инструментом управления эффективностью совместного предприятия, а ее применение целесообразно в целях оценки различных аспектов деятельности совместного предприятия.
В целях определения критериев эффективности стратегического альянса автором была предложена методика их оценки, основанная на финансовом моделировании деятельности совместного предприятия.
В работе последовательно описано применение указанной методики на практическом примере. На основе полученных результатов была обоснована экономическая целесообразность создания стратегических альянсов в форме совместного предприятия.