Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Развитие предприятия автосервиса на основе формирования мотивации к труду 11
1.1. Анализ эволюционных аспектов развития предприятия на основе тео рии и практики управления персоналом 11
1.2. Анализ подходов к развитию предприятий автосервиса с использованием методов мотивации и стимулирования к труду 25
1.3. Развитие современной организации на основе формирования системы мотивации к труду 37
ГЛАВА 2. Исследование особенностей, принципов, тенденций и методов развития персонала автосервисных предприятий, обеспечивающих рост мотивации к труду 49
2.1. Анализ и выявление особенностей и методов развития персонала автосервисного предприятия 49
2.2. Исследование структуры мотивов и стимулов к труду по категориям персонала автосервисного предприятия. Формирование типичной для сферы автосервиса системы мотивации к труду 65
2.3. Разработка программы внедрения системы мотивации на основе особенностей структур систем мотивации на предприятиях автосервиса различных экономических моделей. 80
ГЛАВА 3. Программа развития автосервисного предприятия: обеспечение роста производительности и эффективности труда на основе разработки и внедрения системы мотивации к труду по категориям персонала 101
3.1. Методические рекомендации по определению целевых показателей и стимулов работников к труду в программе развития для предприятий автосервиса 101
3.2. Разработка матрицы целей организации и матрицы мотивов работника. Преимущества, недостатки и ограничения программы мотивации 113
3.3. Методика развития предприятий автосервиса различных экономических моделей на основе регулирования мотивов и стимулов к труду работников по категориям 121
Заключение 137
Список литературы
- Анализ подходов к развитию предприятий автосервиса с использованием методов мотивации и стимулирования к труду
- Развитие современной организации на основе формирования системы мотивации к труду
- Исследование структуры мотивов и стимулов к труду по категориям персонала автосервисного предприятия. Формирование типичной для сферы автосервиса системы мотивации к труду
- Разработка матрицы целей организации и матрицы мотивов работника. Преимущества, недостатки и ограничения программы мотивации
Анализ подходов к развитию предприятий автосервиса с использованием методов мотивации и стимулирования к труду
В соответствии с представленным рисунком можно сделать вывод о том, что разница терминов «мотивирование» и «мотивированность» заключается в направленности движущих сил, побуждающих к труду: в первом случае побуждение к труду осуществляется внешним воздействием (условия труда, направленные на удовлетворение потребностей работника, созданные работодателем), а во втором случае – побуждение к труду происходит самим работником - самомотивация (желание реализоваться в карьере, повысить свой социальный статус путем осуществления эффективной работы). И мотивирование, и мотивированность направлены на один и тот же результат – побуждение работника к труду, но двумя разными способами: в одном (мотивирование) необходимо стимулировать работника для эффективной работы; в другом (мотивированность) благодаря внутренним убеждениям работника достигается максимальная эффективность его деятельности.
Как видно из рисунка 2 в основе понятия «мотивация» лежат термины «мо 29 тивирование» и «мотивированность», что определяет деятельность человека как под влиянием мотивов, возникающих в процессе выполнения поставленной задачи, так и под действием стимулов, возникших во внешней среде и направленных на побуждение к решению задач, поставленных в процессе осуществления деятельности. Иными словами, речь идет о внутренней мотивации (желание и стремление человека решать поставленные задачи с целью получения опыта, личного развития и признания) и внешней мотивации (воздействие руководителя на подчиненного через административный ресурс или иной мотивационный инструмент с целью выполнения последним поставленной задачи). В процессе осуществления трудовой деятельности, менеджер может воздействовать на подчиненного с целью получения от него нужного результата, используя средства внешней мотивации, беря во внимание возможность развития в работнике внутренней мотивации. Данное утверждение основано на том, что функция мотивации состоит в оказании влияния на работника через формирование мотивов к эффективному труду [25, с.47]. В качестве форм воздействия на работника, активизирующих его работу, с целью повышения эффективности всей системы управления организацией С.А. Шапиро признает общественное воздействие, коллективные и индивидуальные поощрительные меры [120, с.245].
Возвращаясь к вопросу внешней и внутренней мотивации, следует также определить границы понятий мотивации и стимулирования. На данном этапе в науке утвердились различные трактовки и отличия указанных понятий. Одни авторы считают, что «стимулирование является средством удовлетворения материальных потребностей работника» [120, с.16-18]. Другие отождествляют стимулирование с вознаграждением, отмечая, что «стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивацию, что оно направлено на закрепление достигнутой мотивации» [122, с.17]. В отношении данной формулировки, по нашему мнению, следует выразить несогласие с примитивной трактовкой понятия «стимул» [80, с.386]. Первоначально оно означало «кнут» и, как уже мы отмечали выше, «стимулирование» тесно связано с понятием «мотивирование», выражающим применение мотивационных инструментов, таких как моральное и материальное стимулирование [47, с.218]. С точки зрения внешнего воздействия понятие мотивации более широкое, чем стимулирование [107, с.7]. Данное утверждение связано с тем, что для осуществления внешнего побуждения человека к труду требуются различные инструменты достижения этой цели. Поэтому понятие «мотивация» также является и более сложным, чем понятие «стимулирование». Сложность заключается в том, что с точки зрения руководителя достижение результата – возникновения внутреннего мотива к деятельности у работника – возможно только при наличии потребности в труде, что означает отсутствие у него чего-либо, что вызывает необходимость приобрести заработать научиться получить признание стать лучшим быть признанным и т.д.
Таким образом, мотивом признается «осознанное побуждение к достижению цели, понимаемое человеком как личностная необходимость в труде» [39, с.263]. Именно в осознании метода удовлетворения потребности человека заключается различие между потребностью и мотивом [29, с.29]. То есть, как только работник осознает путь к удовлетворению потребности, так можно говорить о возникновении мотива к труду. Адаптируя приведенную формулировку в контекст трудовой деятельности человека, считаем, что мотивом к трудовой деятельности является побуждение работника к труду, связанное с предоставлением возможностей и путей удовлетворения его потребностей. Логичным также будет утверждение о том, что сила мотива обуславливается степенью актуальности той или иной потребности у работника. То есть, чем сильнее работник нуждается в удовлетворении потребности, тем активнее он будет действовать. Таким образом, считаем необходимым для дальнейшего исследования уточнить и использовать далее следующую формулировку понятия «мотивация к труду», как процесса, направленного на формирование мотива у работника путем применения различных стимулов, с помощью которых достигаются цели организации.
Как уже было сказано в первом параграфе, Россия отстает в вопросах развития общественных отношений в производственной среде (вспомним смену концепций управления людьми), именно поэтому особый интерес представляет изучение опыта развитых стран в вопросах мотивации труда, особенно таких как Япония и США. Рассмотрение моделей мотивации, созданных и применяемых в этих странах, позволяет получить современный взгляд на мотивацию, спрогнозировать дальнейшее развитие теории и практики управления в России [27, с.7]. Изучению японского и американского опыта применения и особенностей мотивации персонала посвящено множество трудов [79,72 ,98 ,22,38,32 и др.].
Японский стиль управления это одна из форм активизации творческого начала в человеке с учетом национальных традиций и особенностей экономического положения страны [147, с.116]. Для России опыт Японии важен, прежде всего, как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей.
В самом упрощенном виде Япония достигла успехов в экономических преобразованиях из-за обладания тремя основными ценностями - это система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства. Благодаря этим институтам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, получаемой за счет целенаправленности, снижения сопротивления работников действиям руководства, ясного видения стимулов, побуждающих к труду. Таким образом, работодатели Японии: теряют меньше времени в разного рода простоях, стачках, протестах, легче и без сопротивления внедряют новые технологии, обладают большими возможностями в контроле качества продукции, и в целом производят больше и быстрее высококачественные товары, чем в других странах.
Развитие современной организации на основе формирования системы мотивации к труду
В соответствии с рисунком 24 следует вывод о том, что при формировании системы мотивации следует учитывать модель автосервиса, в рамках которой функционирует предприятие. Существует ряд особенностей, присущих каждой из рассматриваемых экономических моделей автосервиса, которые коренным образом меняют наполняемость элементами структуру системы мотивации и, соответственно, влияют на затраты, результативность функционирования системы мотивации, ее экономическую эффективность.
Как уже было отмечено рядом ученых, изучавших вопросы мотивации персонала «при практическом формировании корпоративной системы мотивации нельзя обойтись без тщательного анализа индивидуальных мотивационных механизмов» [14, с.17].
Речь идет об анализе индивидуальной мотивационной структуры работника, которая «может быть выявлена только по результатам проведения опроса в виде анкетирования, обобщения и анализа полученных ответов, поскольку оценить «силу мотива», воздействующего на работника, можно только опираясь на его субъективные ощущения и высказывания. Анкеты для проведения опроса должны составляться так, чтобы можно было получить количественные показатели степени воздействия отдельного мотива или «силы мотива» на конкретного работника» [50, с143]. А так как установлено, что «задача системы мотивации заключается в согласовании целей работника и целей компании» [97, с.89], то справедливым будет утверждение, что сила мотива работника может быть определена на основе использования метода анкетирования или опроса, при котором данному работнику будет предложен список мотивов с целью ранжирования их по степени важности. Данное утверждение, также, справедливо по мнению ряда специалистов [15, с.39-45], [62, с.124], считающих, что «система мотивации, разрабатываемая на предприятии, должна … гибко корректироваться под конкретных работников, поскольку различным людям в разной степени важны деньги, карьерный рост, власть, авторитет» [97, с.89]. При составлении анкеты должны быть предложены только те мотивы, на поддержание которых организация готова. В качестве примера может служить обучение рабочего новым методам ремонта автомобилей на заводе производителя, предполагающее заграничную поездку. Такой мотив хоть и может оказывать стимулирующий эффект на рабочего, при этом, организация не планирует нести такие затраты на мотивацию и развитие персонала. То есть в этом случае целесообразность включения заведомо нереализуемых мероприятий по выявлению мотивов, стимулирующих персонал к эффективной работе, отсутствует.
Определив мотивы работника с учетом степени важности каждого из них, следует определить цели организации, аналогичным образом структурированные по степени актуальности в определенный момент времени. Это предложение, направленное на формирование значимых для работника мотивов, основано на принципах «системы социального кафетери», разработанной профессором Райне-ром Марром из Мюнхенского университета. Данная система предусматривает «выбор работником того набора программ, который в данный момент для него актуальнее, то есть мотивирует его в большей степени» [64]. Однако, данная система была предложена автором в качестве эффективной формы использования социального пакета. Данная система, по нашему мнению, может быть применима для развития всех подсистем мотивации, полученных нами при разработке типовой структуры системы мотивации.
Менеджерам автосервисных предприятий необходима оперативная реакция на быстро меняющиеся условия существования на рынке. Как уже было выявлено по результатам проведенного исследования, существует специфика работы каждой из рассмотренных экономических моделей предприятий автосервиса, что обуславливает наличие разных задач, стоящих перед менеджерами. Цели организации формируются, также, на основе регулярной аналитической деятельности предприятия автосервиса. Например, по результатам анализа деятельности дилерского предприятия, выявлено резкое падение уровня лояльности клиентов, что влечет падение объемов продаж услуг сервиса. В этой связи целесообразно присвоить самый высокий уровень важности цели повышения лояльности клиентов на N% к определенному сроку. В тоже время, на предприятии автосервиса общего назначения в качестве самой актуальной проблемы может выступать сокращение доли рынка, что влечет за собой определение цели по повышению выручки от продаж услуг сервиса в качестве самой важной в течение определенного периода времени.
Решение комплекса задач в системе мотивации - согласование целей работника с целями работодателя - рассматривается нами через создание программы, простроенной с учетом степени значимости целей для субъектов (работника и организации), суть которой изложена ниже. К задачам внедрения программы мотивации на предприятиях автосервиса относятся, на наш взгляд, следующие: 1) согласование актуальных целей, стоящих перед организацией, с мотивами работника, реализация которых определяет наиболее эффективное трудовое поведение; 2) реализация возможности расстановки целевых приоритетов, актуальных для каждого этапа развития организации; 3) создание единой системы, позволяющей работнику добиваться поставленных целей в обмен на желаемые для него мотивы; 4) развитие необходимых для организации качеств работника, способствующих решению проблем
Исследование структуры мотивов и стимулов к труду по категориям персонала автосервисного предприятия. Формирование типичной для сферы автосервиса системы мотивации к труду
Реализация указанных стимулов в рамках предлагаемой нами программы мотивации осуществляется через матрицу мотивов для автомеханика.
Матрица мотивации работника - это документ, в содержании которого в виде прямоугольной таблицы элементов, отражена совокупность строк, в которых находятся мотивы, распределенные в соответствии с приоритетностью для конкретного работника. Расстановка желаемых для работника мотивов по степени важности осуществляется в каждой из четырех полей матрицы, образующих уровни мотивации работника. Матрица мотивации работника, в нашем примере представлена на рисунке 26.
Матрица мотивации автомеханика (пример) Как видно из рисунка 26, приоритетные для этого автомеханика мотивы расположены в поле четвертого уровня, которому соответствуют самая высокая тарифная ставка за нормо-час, а также все указанные работником элементы социального пакета, причем самый значимый (оплата содержания детей в детском саду) доступен только для четвертого уровня мотивации.
В результате расчетов нами была выявлена закономерность - распределение целей организации, при которой самая приоритетная цель соответствует первому уровню мотивации работников, входит в противоречие с самыми привлекательными для работника стимулами, которые расположены на четвертом уровне. Эта закономерность объясняется тем, что чем больше работник приносит желаемой ценности для организации (в нашей методике это производительность труда), тем больше у него возможностей для получения желаемых для него мотивов. «Чем больше значимость труда, тем на большую степень удовлетворения своих потребностей вправе рассчитывать работник» [97, с.56].
При внедрении предлагаемой программы мотивации должны быть учтены следующие принципы:
1) Соблюдения периодичности оценки достижения уровней мотивации и необходимости пересмотра системы стимулов к более высокой производительности труда. «… следует помнить, что к размеру своей заработной платы человек привыкает уже за 3-4 месяца, а затем начинает возникать вопрос: «и это все, что вы можете мне предложить?» [97, с.151]. Поэтому в рамках предлагаемой нами программы мотивации рекомендуемая периодичность определения уровня мотивации работника - 1 раз в квартал.
2) Информированности работников о результатах его труда. Соблюдение данного принципа играет решающую роль в оказании максимального мотивирующего эффекта на работника. Информирование о промежуточных результатах достижения уровней мотивации должно осуществляться чаще, чем периодичность определения и присвоения следующего уровня. В таком случае у работника будет возможность для корректировки своего трудового поведения до того момента, когда будет определен и утвержден его уровень мотивации на отчетный квартал и обозначены новые границы стимулов или их разнообразие. Мы рекомендуем осуществлять информирования работников один раз в неделю оп результатам деятельности. Для каждой категории персонала метод информирования должен избираться в соответствии со спецификой осуществления трудовой деятельности (табл. 12). Информация о результатах достижения уровней мотивации стимулирует работников уравнивать свои результаты с результатами лидеров. Таблица 12 – Методы информирования работников автосервисных предприятий различных категорий о достижении ими уровней мотивации
Категория персонала Метод Основания для выбора метода информирования Рабочие Вывешивание учетной формы в цеху на информационных стендах Близость к рабочим местам, которая обуславливает большую вероятность изучения представляемой информации. Специалисты Предоставление учетной формы в электронном виде по e-mail. Специфика работы данных категорий персонала - осуществление своей трудовой деятельности при помощи персонального компьютера. Руководители 3) Обеспечения выполнения функций ответственного работника за учет показателей и определение уровней мотивации. В зависимости от финансовых возможностей и от количества работников автосервисного предприятия мы рекомендуем либо нанимать отдельного работника, осуществляющего управление программой мотивации, либо организовывать совмещение этих обязанностей на уже имеющегося работника. На данного работника, также, необходимо возложить обязанности по информированию о промежуточных результатах достижения уровней мотивации.
4) Соблюдения порядка присвоения уровней мотивации. В качестве документа, на основании которого будет осуществляться расчет и осуществление вознаграждения мы предлагаем использовать протокол по присвоению уровня мотивации персонала на квартал (Приложение 1). К членам комиссии относятся: руководитель автосервисного предприятия, руководитель подразделения, ответственный работник за учет показателей и определение уровней мотивации персонала данного автосервисного предприятия.
5) Формального закрепления правил начисления заработной платы на основе присвоения уровней мотивации. Соблюдение данного принципа усматривается через включение в трудовые договора работников ссылки на протокол по присвоению уровней мотивации работников с описанием порядка и оснований начисления заработной платы. Ссылка на протокол позволяет соблюсти требования законодательства РФ в области трудового права.
6) Своевременности в обучении. Каждый работник должен быть своевременно информирован о правилах начисления заработной платы и условиях приобретения каждого из четырех уровней.
7) Регулярной проверки знаний. Необходимо не реже одного раза в квартал осуществлять проверку знаний работников на предмет понимания условий функционирования программы мотивации. Ответственность за наличие знаний у работников должна быть возложена на руководителей подразделение и генерального директора автосервисного предприятия.
8) Доступности. Каждому работнику должен быть обеспечен доступ ко всей информации, касающейся условий программы мотивации.
9) Обоснованности. Корректировка целей организации должна производиться на основании анализа хозяйственной деятельности. Цели должны формироваться на основе текущих проблем, отрицательным образом влияющих на осуществление эффективной деятельности.
10) Разумности. При определении целевых значений организации и экономических результатов, а также уровней мотивации и установлении стимулов производительному труду, необходимо учитывать их достижимость. В случае установления значений, существенно превышающих текущие, мотивирующий эффект, вероятнее всего, окажется обратным.
Таким образом, для реализации разработанной нами программы мотивации предлагается использовать алгоритм построения системы мотивации труда на предприятиях автосервиса (рисунок) 28.
С учетом проведенного и представленного во второй главе исследования, необходимо апробировать предлагаемую нами программу мотивации на данных для каждой экономической модели предприятий автосервиса с целью адаптации и учета специфики деятельности, особенностей требований к персоналу и системе мотивации.
Разработка матрицы целей организации и матрицы мотивов работника. Преимущества, недостатки и ограничения программы мотивации
Целевые показатели с подстрочным знаком «m» предприятий автосервиса используются для стимулирования руководителей к осуществлению контролирующих функций над подчиненными (специалистами и рабочими). То есть непосредственного участия в достижении целевых показателей руководители не принимают, поэтому и расчетов, направленных на вычисление дополнительной выручки за счет достижения заданных целевых показателей работниками данной категории не производится.
Значения для показателей (%), используемые в формулах из таблицы 21 следует использовать, руководствуясь условиями матриц целей для предприятий автосервиса соответствующих экономических моделей. При этом следует учитывать различие в приведенных значениях, характерные для каждого из четырех уровней мотивации персонала, соответствующего трем рассматриваемым типам предприятий. Формулы для расчета показателей позволяют определить величины целевых показателей для одного работника. Поэтому для окончательного прогноза прироста выручки от внедрения предлагаемой системы мотивации, необходимо произвести расчет значений показателей в соответствии с количеством работников на каждом уровне мотивации.
Согласно приведенной ранее информации, одним из ключевых составляющих, влияющих на конкурентоспособность предприятия автосервиса общего назначения, является оказание услуг в сверхурочное время. Для изменения доли сверхурочных работ, используется показатель Zr, исчисляемый по формуле 3.3.2. За основу взято базовое значение выручки (значение, которого достигает предприятие общего назначения в рабочее время) и значение этого показателя (%), предусмотренное полями матрицы целей для рабочего предприятия общего назначения.
Целевой показатель Xr (3.3.1.) представляет собой долю выручки, принесенную рабочим, за счет осуществления несвойственных для себя работ. Как уже отмечалось в исследовании, оказание таких услуг, по мнению экспертов, существенно оказывает влияние на результаты работы гаража. Аналогично значение целевого показателя Mr (3.3.3.), но применяется для рабочих предприятия общего назначения. Расчет показателей Xr и Mr осуществляется по тому же принципу, что и показатель Zr.
Показатель, относящийся ко второй категории, Ptr (3.3.4.) выражает скорость осуществления обслуживания рабочими дилерского предприятия автосервиса относительно нормативу времени. Поэтому, прогнозируя эффект от достижения рабочими дилерских предприятий автосервиса значений данного показателя, мы предлагаем исходить из того, что чем быстрее работник осуществляет обслуживание, тем больше образуется времени для оказания услуг в высвободившееся время.
Целевой показатель, предусмотренный матрицами целей дилерских предприятий автосервиса и гаражного типа, является Yr (3.3.5.), которым выражается доля возвратов, возникших вследствие некачественно выполненной работы. Чем меньше значение данного показателя, тем больше времени высвобождается для осуществления оплачиваемых работ, что дает право считать размер упущенной выгоды от неэффективно затраченного времени. Принцип расчета сводится к тому, что доля времени на осуществление работ по исправлению брака, предусмотренная в матрицах целей для рабочих предприятия автосервиса умножается на то значение выручки, которого соответствующее предприятие автосервиса достигает без учета введения данного показателя.
Показатель Os (3.3.6.) характеризует долю отказов, и соответственно, упущенную выгоду, по причине неисправного оборудования. Данный показатель избран в качестве одного из ключевых для специалистов предприятий автосервиса гаражного типа и общего назначения. Для специалистов дилерских предприятий автосервиса предложены другие показатели, что обуславливается наличием особенностей, присущих рассматриваемым экономическим моделям автосервиса. Прогноз, характеризующий размер упущенной выгоды, которая возникла в связи с высокой долей отказов по причине неисправного оборудования, строится по аналогичному принципу, описанному для показателя Yr.
Показатели Ls (3.3.8.) и Lr (3.3.7.) для рабочих и специалистов дилерских предприятий автосервиса и общего назначения характеризуют долю упущенной выгоды за счет отказов по причине отсутствия персонала соответствующей квалификации.
Показатель Ozs (3.3.9.)отражает долю отказов, связанных с отсутствием необходимых для обслуживания запчастей, что может существенно отсрочить получение выручки предприятием. Значение данного показателя зависимо от квалификации и численности специалистов дилерских предприятий автосервиса и общего назначения.
Целевой показатель Gr (3.3.10.) и Gs (3.3.11.) используется для расчета упущенной выгоды дилерским предприятием автосервиса от потери клиентов, недовольных качеством обслуживания. К категориям персонала, непосредственно оказывающим влияние на значение этого показателя, относятся рабочие и специалисты дилерского предприятия автосервиса.
Прогноз прироста выручки за счет достижения целевых значений показателей Ls, Lr, Ozs, Gr, Gs осуществляется по аналогичному принципу, описанному для показателя Yr.
После расчета ожидаемого прироста (снижения) выручки от введения предлагаемой системы мотивации следует произвести вычисление затрат, связанных на ее формирование. Для этого мы предлагаем использовать данные, приведенные в таблице 20, а также значения матриц мотивации для рассматриваемых категорий персонала предприятий автосервиса гаражного типа, общего назначения и дилерского предприятия (рисунки 32, 33, 34 соответственно). Основываясь на этих данных, сформированы формулы расчета затрат на стимулирование персонала, которые отражены в таблице 22. Приведенные формулы позволяют сделать расчет затрат на стимулирование 1 работника. Поэтому для окончательного прогноза затрат на стимулирование, согласно предлагаемой системе мотивации персонала, необходимо произвести расчет значений в соответствии с количеством работников на каждом уровне мотивации.