Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Анализ практики и проблем управления предприятиями ракетно-космической промышленности 16
1.1. Общая характеристика и состояние ракетно-космической промышленности РФ 16
1.2. Особенности и проблемы функционирования ракетно-космической промышленности в современных условиях 28
1.3. Практика проектного менеджмента и контроллинга на предприятиях ракетно-космической промышленности 36
1.4. Выводы по первой главе 51
ГЛАВА 2. Теоретико-методические подходы к построению системы контроллинга инновационных проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности 53
2.1. Основные термины, понятия и классификации инноваций, проектов и контроллинга 53
2.2 Теоретические основы и методические подходы к построению системы контроллинга инновационных проектов 71
2.3 Организационно-управленческий механизм построения системы контроллинга инновационных проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности 85
2.4. Выводы по второй главе 92 Стр.
ГЛАВА 3. Практические аспекты построения системы контроллинга инновационных проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности 94
3.1 Подход к формированию набора инструментов контроллера инновационных проектов 94
3.2 Требования к компетенциям контроллеров инновационных проектов 116
3.3. Организационные формы управления проектами и варианты позиционирования контроллинга инновационных проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности 133
3.4. Выводы по третьей главе 147
Общие выводы и результаты 149
Список литературы 151
- Особенности и проблемы функционирования ракетно-космической промышленности в современных условиях
- Теоретические основы и методические подходы к построению системы контроллинга инновационных проектов
- Организационно-управленческий механизм построения системы контроллинга инновационных проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности
- Организационные формы управления проектами и варианты позиционирования контроллинга инновационных проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Современная ситуация в ракетно-космической отрасли (РКО) характеризуется перманентным ухудшением финансово-экономических показателей деятельности предприятий ракетно-космической промышленности (РКП) как в номинальных, так и в реальных значениях, о чем свидетельствуют официальные данные Госкорпорации (ГК) «Роскосмос». Наметилось существенное отставание от ведущих космических держав в области производительности труда (напр., в России 15-20 тыс.$/чел., в Китае 25-30 тыс.$/чел., Индия 35-40 тыс.$/чел. ), в доле РКП на мировом рынке услуг космической деятельности (КД), в доле инновационной продукции в общем объеме выручки и т.д.
В структуре предприятий РКП России более 60% составляют научно-конструкторские организации, реализующие инновационные проекты (ИП) и НИОКР, однако на предприятиях практически отсутствует культура проектного управления. На рабочем совещании ГК «Роскосмос» в феврале 2017 г. отмечалось, что «развитию проектной деятельности мешает отсутствие самого понимания идеи проектного управления, необходимого уровня знаний и централизации функций».
На абсолютном большинстве предприятий РКП России и в головной организации ГК «Роскосмос» отсутствуют подразделения контроллинга как текущей, так и проектной деятельности, в то время как на предприятиях ESA наличие подразделений контроллинга инновационных проектов - обычная практика. В качестве подтверждения этого факта может служить практика управления ИП в немецком авиационно-космического агентстве (DLR,г. Кёльн).
Характеризуя РКП России следует отметить, что она имеет:
-мелкосерийный и единичный тип производства;
-высокий по сравнению с другими отраслями объемом НИОКР;
-скоординированное, параллельное выполнение всего комплекса сложных работ НИОКР;
-высокую долю специализированных производств и уникального оборудования;
-длительные циклы создания РКТ (5-7 лет) и производственно-технологические циклы изготовления (до 1,5 лет);
-устаревшую организационную структуру отрасли и отсутствие проектного менеджмента;
-практически 100% государственное финансирование отрасли и т.д.
Вполне очевидно, что сложившаяся в отрасли ситуация требует, наряду с решением важных задач институционального, технологического и финансового характера, повышения эффективности инновационной деятельности в РКП в условиях современных вызовов внешней среды и ограниченности ресурсов, в том числе посредством разработки системы и механизмов функционирования контроллинга ИП.
Перечисленные выше обстоятельства определяют актуальность темы диссертационного исследования.
Степень научной разработанности исследуемой темы. Вопросы экономики, организации и менеджмента космической деятельности детально рассматривались в работах Ю.А. Абрамова, А.Г. Бакланова, М.А. Бендикова, О.Н. Дмитриева, Ю.Н. Макарова, В.П. Мишина, И.М. Моисеева, Д.Б.Пайсона, И.Э. Фролова, Е.Ю. Хрусталева, W. Ley, B. Madauss, J. Webb, K. Wittmann и др.
Проблематика и нновационного и проектного менеджмента (РМ) подробно рассмотрена в работах ряда отечественных и зарубежных авторов: Ю.П. Анискина, С.В. Валдайцева, В.А. Волкова, Г. Дитхельма, Н .Ю. Ивановой, И .Л. Туккеля, С .Г. Фалько, А.Д. Цисарского, K. Ahmed, W. Bierfelder, J. Bruno, M. Burghard, R. Fiedler, J. Hauschildt, B. Madauss, K. Pfetzing, P. Rinza, W. Wohinz и др.
Тематика контроллинга и контроллинга проектов в наукоемких отраслях и высокотехнологичных предприятиях рассмотрена в работах Ю. Вебера, И.Б. Гусевой, Н.Г. Данилочкиной, Ю.В. Ерыгин , А.М. Карминского, А.О. Михалева, М .Н. Павленкова, Л.Г. Поповича, С.Г. Фалько, Д. Хана, У. Шеффера, B. Baltzer, R. Bramsemann, P.Horvath, T. Reichmann, H. Schmitz, K. Ziegenbein и др.
Вопросы контроллинга инновационных проектов изложены в работах Л.В.Ерыгиной, С.Г. Фалько, М.Н. Шурыгина, R. Boutellier, M. Kutz, K. Moller, M. Noe, J. Hauschildt и др.
Отдельные аспекты контроллинга проектов рассмотрены в работах В.Г. Ларионова – контроллинг персонала, А.И. Орлова –эконометрическая поддержка контроллинга.
Обзор источников, на которые опирается диссертационное исследование показывает, что проблематика контроллинга ИП высокого уровня инновативности, сложности и неопределенности, характерных на РКП, сегодня явно недостаточно проработана как в отечественной, так и зарубежной научно-монографической и учебной литературе.
Объект исследования: система управления предприятиями ракетно-космической промышленности.
Предмет исследования: методические подходы и механизмы построения системы контроллинга инновационных проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности.
Цель исследования: разработать теоретико - методические подходы и
организационно-управленческий механизм построения системы
контроллинга инновационных проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности.
Для достижения цели исследования были сформулированы и решены следующие научные и практические задачи:
провести анализ практики и проблем управления предприятиями РКП в
России и за рубежом;
разработать теоретико-методические подходы к построению системы контроллинга инновационных проектов на основе теории систем;
разработать схему организационно-управленческого механизма построения системы контроллинга инновационных проектов на предприятиях РКП;
предложить и обосновать подход к формированию инструментов контроллинга инновационных проектов;
сформулировать требования к компетенциям контроллеров инновационных проектов;
обосновать выбор организационных форм управления инновационными проектами;
предложить варианты позиционирования подразделения контроллинга инновационных проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности России Теоретическую и методологическую основу исследования составили
труды отечественных и зарубежных ученых, а также специалистов-практиков в области экономики и менеджмента ракетно-космической и авиационной отраслей, теории и методологии контроллинга в целом и контроллинга проектов, а также монографии и статьи ученых в области управления предприятиями РКП. В процессе исследования применялись положения теории организации, теории систем и системного анализа, теории менеджмента, теории структур и организационного проектирования,
Методы исследования. При проведении диссертационного исследования применялись общенаучные методы системного анализа и синтеза, дедукции и индукции, моделирования систем и процессов, методы статистических и экспертных оценок, научного обобщения и другие научные методы.
Информационную базу исследования составили материалы
аналитических отчетов профильных отечественных и зарубежных
институтов авиационных и ракетно-космических отраслей , официальные данные ГК «Роскосмос», NASA, ESA, авиационно-космических агентств Индии, Китая, Японии. Данные были получены и з различных открытых источников, тематических публикаций отечественных и зарубежных авторов, материалов конференций и конгрессов по контроллингу и менеджменту.
Научная гипотеза исследования заключается в предположении о необходимости разработки адаптивных механизмов построения систем контроллинга инновационных проектов на предприятиях РКП, обеспечивающих балансировку элементов системы в зависимости от меняющихся условий внешней среды и требований стейкхолдеров.
Научная новизна. К основным результатам, полученным лично автором и обладающими признаками научной новизны, можно отнести: 1. Предложен и обоснован теоретико-методический подход к построению
системы контроллинга инновационных проектов (ИП), основанный на
координационно-интеграционной концепции контроллинга, принципах
централизованного и децентрализованного согласования целей и
информации из обратной связи, что позволило разработать эвристический алгоритм построения системы контроллинга ИП с учетом условий функционирования предприятия РКП
-
Разработан методический подход к формированию набора инструментов контроллера ИП, отличительная особенность которого заключается в учете взаимосвязи инструментов и компетенций контроллеров по стадиям реализации ИП, а также полномочий службы контроллинга, что позволяет обосновать выбор наиболее эффективного инструментария для конкретных условий реализации проекта
-
На основе учета особенностей и требований к функциям контроллинга и задачам контроллеров ИП разработан механизм формирования профиля и требований к компетенциям контроллеров ИП, отличительная особенность которого заключается в формировании технических компетенций контроллеров проектов в области создания ракетно-космической техники с учетом рисков, что позволяет выстроить наиболее рациональную траекторию контроллеров ИП
-
Предложены и обоснованы принципы позиционирования контроллинга и подходы к выбору вариантов встраивания контроллинга проектов в организационную структуру предприятий РКП, отличительными особенностями которых служат децентрализация контроллинга, линейное подчинение контроллинга менеджерам ИП и методическое руководство со стороны центрального (корпоративного) контроллинга, что позволило разработать рекомендации по позиционированию подразделений контроллинга для ГК «Роскосмос»
-
Разработан организационно-управленческий механизм построения системы контроллинга ИП, отличительной особенностью которого является учет отраслевых особенностей, уровня сложности и объемов ИП, структуры контроллинга ИП: контроллинг технической сферы, контроллинг процессов и контроллинг экономической сферы, а также обеспечение согласования целей ИП и целей контроллинга ИП на основе координационно-интеграционной концепции контроллинга, что позволяет повысить долю успешно реализованных проектов как в техническом отношении, так и по критериям стоимости и сроков.
Положения, выносимые на защиту:
- теоретико-методический подход к построению системы контроллинга инновационных проектов, основанный на координационно-интеграционной концепции контроллинга;
-методический подход к формированию набора инструментов контроллера ИП;
-механизм формирования профиля и требований к компетенциям контроллеров ИП;
-принципы позиционирования контроллинга и подходы к выбору
вариантов встраивания контроллинга проектов в организационную
структуру предприятий РКП;
-организационно-управленческий механизм построения системы контроллинга ИП, отличительной особенностью которого является учет отраслевых особенностей, уровня сложности и объемов ИП, структуры контроллинга ИП.
Теоретическая значимость исследования заключается в разработке научно-методических подходов и механизма построения системы контроллинга ИП с учетом особенностей предприятий РКП, а также принципов формирования инструментов контроллинга ИП, компетенций контроллеров и позиционирования контроллинга в организационной структуре предприятий РКП.
Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные в диссертации алгоритм формирования набора инструментов контроллинга ИП, требования к компетенциям контроллеров ИП и рациональные траектории их подготовки , а также рекомендации по позиционированию служб контроллинга ИП в организационной структуре предприятий РКП могут быть использованы при подготовке рекомендаций по реформированию системы управления ракетно-космической отрасли в части проектного управления и построения производственной системы Госкорпорации «Роскосмос».
Достоверность полученных автором результатов исследования
подтверждается использованием достоверных статистических и экспертных
исходных данных, применением современных теорий и научно-
методических подходов, а также проверенного практикой инструментария научных исследований, используемого в трудах ведущих ученых по тематике диссертации. О достоверности полученных результатов свидетельствует также практика их апробации на ведущих отечественных предприятиях РКП.
Соответствие диссертации Паспорту научной специальности.
Научные положения диссертации соответствуют формуле и области исследования п аспорта специальности ВАК 08.00.05 –Экономика и управление народным хозяйством: менеджмент, а именно: пункту 10.11.
Апробация результатов исследования
Основные положения и результаты исследования отражены в публикациях автора и выступлениях на международных и всероссийских конференциях: XL академические чтения по космонавтике, посвященные памяти С.П. Королева (Москва, 2015); VII Международная научно-практическая конференция «Экономика знаний: стратегические проблемы и решения» (Краснодар, Кубанский Госуниверситет, 2015); IV Международная научно-практическая конференция «Менеджмент и контроллинг в условиях нестабильной внешней среды» (Рязань, НП «Объединение контроллеров, 2015); на семинарах Лаборатории экономико-математических методов в контроллинге НУК ИБМ МГТУ им. Н.Э. Баумана (Москва, 2016; 2017).
Результаты диссертационного исследования были использованы в процессе совершенствования производственных систем и проектного управления на ряде предприятий РКП, входящих в ГК «Роскосмос», а также в учебном процессе при подготовке бакалавров по направлению «Инноватика» и магистров по направлению «Контроллинг организации» в МГТУ им. Н.Э.Баумана, что подтверждается соответствующими актами о внедрении.
Публикации. По теме диссертации автором опубликовано 10 научных работ, в том числе 5 статей в журналах, включенных в перечень ВАК, общим объемом 4,7 п.л., из них 3,7 п.л. авторский вклад.
Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, выводов и результатов, списка литературы (138 источников). Общий объем диссертации составляет 162 стр., включая 15 таблиц и 20 рисунков.
Особенности и проблемы функционирования ракетно-космической промышленности в современных условиях
Ракетно-космическая промышленность (РКП) РФ – наиболее наукоемкая отрасль, включающая высокотехнологичные предприятия, и, которая в отличие от многих других отраслей отечественной промышленности (например, станкостроение, электронная промышленность, радиоэлектроника, приборостроение и т.д.) продолжает работать и развиваться. Хотя в последние годы явно наметились негативные тенденции особенно в области качества производимой продукции. Так, например, в декабре 2016 г. при запуске космического корабля «Прогресс» произошла так называемая «нештатная ситуация»: третья ступень ракеты-носителя не отделилась от корабля и корабль вместе с 2-мя тоннами полезного груза сгорел в атмосфере. Комиссия выяснила, что авария была связана с нарушениями технологии сборки двигателя. Было принято решение отозвать для проверки все двигатели второй и третей ступеней, созданные на Воронежском механическом заводе. Аналогичные случаи с продукцией этого завода произошли в 2011, 2013 и 2015 годах. Понятно, что проблема заключается в сбое механизмов управления качеством продукции.
Однако в настоящее время Россия пока еще лидирует по числу запусков ракет-носителей с различной полезной нагрузкой: из 87 запусков ракет космического назначения в 2015 г. 29 запусков или 33% (в т.ч. 2 аварийных) приходится на Россию. В 2014г. Россия также лидировала в мире по числу запусков -36 запусков или 39% (в т.ч. 1 аварийный) из 86 пусков во всем мире. На втором месте США -20 запусков ( в т.ч. 2 аварийных), на 3-м Китай (19 запусков). Европейское космическое агентство (ЕКА-ESA) произвело 9 запусков, Индия – 5, Япония - 4, Иран -1 [134].
В период 2005–2012 годов РКП России сумела сохранить высокий уровень конкурентоспособности и лидирующие позиции на рынке услуг по запуску космических аппаратов. «Среднегодовой темп роста товарной продукции РКП (с учетом выпуска космических аппаратов (КА), а также продукции военного назначения) составлял более 13%, а в общей сложности за этот период производство товарной продукции РКП выросло почти в 2 раза» [84, С. 74].
Если анализировать показатели промышленного роста в РКП, то выясняется, что этот незначительный рост обеспечили заказы на российские РН.
Кроме того, к числу объясняющих факторов роста объемов выпуска продукции РКП в стоимостном выражении можно отнести возрастание цен за услуги по запуску примерно на 30-40% (по другим источникам - 35-45%). Следует отметить, что количество запусков РН в среднем по годам оставалось на том же уровне .
Немалое содействие развитию РКП оказывает международная кооперация по реализации крупномасштабных проектов с NASA и EAS. Так, например, NASA получила от правительства разрешение на приобретение российских космических технологий, то есть покупать напрямую у предприятий отечественной РКП оборудования и услуг для обеспечения работы американских специалистов и агрегатов Международной космической станции (МКС). Так как США отказалась от применения Space Shuttle, то использовались для полетов к МКС российские РН пилотируемых и грузовых КК.
Рынок запуска КА не получил ощутимых потерь в результате мирового финансово-экономического кризиса в начале 21 века. Прежде всего это явление объясняется тем, что КК и КА имеют длительный цикл НИОКР и производства. «От заключения договоров до старта соответствующего проекта проходит около 2–3 года. В 2009–2010 годах рынок космических запусков был на пике из-за нового цикла обновления телекоммуникационных спутников, связанного с выработкой 15-летнего ресурса КА.
Дополнительный драйвер развития рынка в этот период - системное увеличение бюджетных ассигнований ведущими космическими державами и интеграционные процессы, протекающие в отрасли» [84, С.74-75].
Согласно данным, представленным в работах [7, 27], в настоящее время доля продукции РКП РФ на мировом рынке по разным оценкам составляет менее 10%, в то время как доля США оценивается примерено в 60% . Доля Европейского сообщества (ЕС) около 14%, а Японии -5%. Следует отметить, что сегодня активно развивается РКП в таких странах как Индия, Китай, Япония и др. [40]. Об этом свидетельствует приведенная выше статистика по пускам ракет-носителей в 2014 и 2015 г.г. Активизация космической деятельности (КД) в мире вызвана тем, что использование космических услуг способствует росту эффектов в самых различных отраслях. В докладе заместителя руководителя «Роскосмос» В.А. Давыдова на пленарном заседании 6-го Международного аэрокосмического конгресса IAC 09 «Российская космонавтика: настоящее и будущее» отмечалось, что, например, в транспортной отрасли произошло увеличение пропускной способности на 30%, снизились затраты на эксплуатацию на 40%, а также произошло снижение аварийности на 20%. Сократились сроки поиска полезных ископаемых на 150%, а сроки реагирования на возникшие чрезвычайные ситуации сократились на 200%, что привело к снижению затрат на работы по устранению последствий чрезвычайных ситуаций.
В Таблице 1.1 представлена укрупненная структура РКП РФ по видам деятельности на 2010 г. К сожалению, в ходе исследования не были обнаружены более свежие данные. В настоящее время идет процесс реструктуризации отрасли, что и объясняет отсутствие актуальной статистики из-за быстрых изменений.
Теоретические основы и методические подходы к построению системы контроллинга инновационных проектов
Анализ отечественной литературы по тематике диссертационного исследования показывает, что в настоящее время отсутствует систематизированное описание состояние дел с проектным менеджментом и контроллингом в РКП России. Можно отметить лишь некоторые исследования, посвященные отдельным вопросам проектного менеджмента и контроллинга на предприятиях РКП. В частности, проблематика стратегического контроллинга процессов разработки ракетно-космических комплексов рассматривалась в диссертации А.О. Михалева [52]. Вопросам методологии и инструментарию контроллинга инновационного развития предприятий ракетно-космической промышленности посвящена докторская диссертация Л.В. Ерыгиной [36], а также публикациях ученых Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М. Ф. Решетнева [34, 35,]. Основы экономического контроллинга космической деятельности России изложены в работах Ю.Н. Макарова и Е.Ю. Хрусталева [44, 45, 46, 47, 48]. Проблематика управления проектами при создании перспективных образцов РКТ изложена в работах В.А. Волкова, А.И. Орлова, А.Д. Цисарско-го [ 23, 24, 78, 79, 80].
Характеризуя в целом опубликованные материалы указанных выше авторов, можно с уверенностью сказать о том, что в настоящее время лишь формируются теоретико-методические заделы к построению систем проектного менеджмента и контроллинга инновационных проектов на предприятиях РКП России. На примере сравнения подходов к формированию отчетности в ГК «Роскосмос» и DLR можно оценить уровень отставания проектного менеджмента и контроллинга в России от лучших западных практик. В отчетности ГК «Роскосмос» результаты расписаны по принципу сравнения плановых и фактически достигнутых показателей, например: -процент готовности объектов космической инфраструктуры; -количество запусков ракет-носителей и космических аппаратов; -количество и структура экспериментов на международной космической станции; -данные о средней численности и возрасте работающей; -сведения о заработной плате работников в различных ракурсах; -данные о производительности труда и т.п. [132].
Другими словами, в отчетности констатируются факты и комментируются отклонения по шаблонам обычного высокотехнологичного и наукоемкого предприятия. Однако из этой отчетности не виден научно-технический и кадровый потенциал ГК «Роскосмос». На наш взгляд, такая структура отчетности свидетельствует о том, что руководство ГК «Роскосмос» пока еще не осознало, скорее всего, из-за турбулентности и неопределенности переходного периода, что потенциал в такого рода организациях гораздо важнее процентов выполнения плановых заданий и мероприятий (программ).
Обращение к опыту коллег из DLR в части формирования отчетности, с которыми сотрудничает ГК «Роскосмос», может послужить ориентиром для разработки в будущем отечественной структуры отчетов о результатах космической деятельности в целом и РКП в частности.
Как видно из Таблицы 1.4, концептуальные подходы к формированию структуры показателей в DLR и ГК «Роскосмос» существенно, даже ради кально, отличаются. Хотя статистика по персоналу ГК «Роскосмос»: коли чество всего сотрудников и научных работников в частности, а также средний возраст и средняя зарплата приведены достаточно подробно. Тем не менее, в отчете ГК «Роскосмос» основной упор сделан на данных о достижении запланированных результатов в стоимостном и натуральном выражении, а в DLR основное внимание акцентируется на потенциалах успеха.
Кроме того, в отчетности DLR гораздо больше открытых для широкого доступа данных, по сравнению с отчетами ГК «Роскосмос».
На рабочем совещании в феврале 2017 г. посвященном вопросам совершенствования производственных систем и проектного управления отмечалось, что «эффективность проектного подхода доказана многолетней бизнес-практикой, и его внедрение в государственном секторе особенно актуально при создании уникальных продуктов, когда есть ограничения во времени и в ресурсах [132]. Также было отмечено, что «развитию проектной деятельности мешает отсутствие самого понимания идеи проектного управления, необходимого уровня знаний и централизации функций». Было предложено создать Центр проектного управления, который бы отвечал за связи проектов и функциональной деятельности предприятий РКП. Был озвучен совершенно верный тезис: центр проектного управления должен заниматься методической и организационной поддержкой менеджмента. Другими словами, речь идет о целевой задачи проектного контроллинга – информационно-аналитическая и методическая поддержка процессов управления проектами.
Руководители департаментов Роскосмоса на этом рабочем совещании отмечали, что «на многих предприятиях ракетно-космической отрасли доминирует процессная работа, и встроить проектное управление в такую среду – задача не из легких, поэтому система проектного управления в ракетно-космической отрасли должна быть направлена на улучшение внутренних процессов предприятий, на привлечение внешних заказчиков и улучшение внутренних коммуникаций [132].
Организационно-управленческий механизм построения системы контроллинга инновационных проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности
Для генерирования новых идей предлагается использовать методы креативного мышления. Выделяют три группы методов: дискурсивные, и интуитивные и другие [76, 112, 122]. Рассмотрим кратко сущность этих методов.
Дискурсивные (рассудочные) методы основаны на том предположении, что новые идеи рождаются в результате последовательной логической цепочки рассуждений с учетом предшествующих выводов. Из этой группы наиболее распространенными являются следующие:
Метод каталога вопросов предполагает точное и подробное описание имеющихся изделий, их конструкций, используемых материалов и т.д. Путем постановки вопросов типа: «Можно ли использовать другой материал или изменить принцип конструкции узла?» пытаются выявить опорный пункт для развития новой идеи.
Синектика По основной идее метод функционального анализа аналогичен предыдущему. Отличие состоит в том, что описывают свойства и отличительные признаки изделия. Рождение новой идеи может произойти в результате последовательного мысленного придания имеющимся изделиям новых свойств и функций. При этом обязательно учитывают предыдущий результат анализа ранее сконструированной идеи о новых свойствах продукта.
Процедура морфологического анализа состоит в целенаправленном рассмотрении вариантов «цель – средство» с последующим выбором наиболее рационального. Морфологический анализ обеспечивает возможность нахождения всех решений исследуемой проблемы, включая очевидные, триви 97 альные, ранее неизвестные, труднопредсказуемые и нереальные варианты. В результате анализа различных вариантов решения проблемы может родиться новая идея изделия. Метод хорошо описан в отечественной и зарубежной литературе, посвященной вопросам прогнозирования и анализа конструктор-ско-технологических решений [38,56, 58, 122].
Некоторые исследователи включают в рассматриваемую группу метод дерева целей, известный также как система PATTERN [122]. Подробное описание процедуры применения метода с практическими примерами приведено в работе [58]. Интуитивные методы базируются на использовании подсознания в процессе спонтанного генерирования идей. Среди этой группы методов наиболее известны: метод мозгового штурма, метод 635, метод Дельфи и синек-тика.
Разработанная в 1953 году американским консультантом А. Осборном методология и процедура метода мозгового штурма не требует специального рассмотрения, поскольку этот вопрос достаточно хорошо представлен в литературе [2,3, 11, 122 и др.].
Синектика как метод нахождения новых идей, базируется на сборе предложений по решению проблемы, построении аналогий и оценке полезности идей по соединению ранее не связанных между собой элементов или технологий. Отчуждение предлагаемых способов решения проблемы от уже известных (например, перенос мыслей в биологию или использование ассоциаций) составляет центральный принцип синектики.
Метод Дельфи принято относить к методам прогнозирования, однако, на наш взгляд, он может быть использован для поиска идей инноваций и решения задач. Формальная процедура метода при этом остается практически неизменной [49, 58,122]. Название «метод 635» определяется тем обстоятельством, что процедура генерирования идей осуществляется 6 членами группы, каждый из которых предлагает по 3 способа (идеи) решения проблемы, которые затем развиваются 5 раз, т.е. каждым участником.
Метод 3-х ролей (Walt-Disney-Methode) базируется на том, что проблема рассматривается с 3-х сторон тремя типами людей (ролей): поставщик идей (визионер), реалист (деятельный руководитель) и критик (сомневающийся на предмет качества реализации идеи). Эти роли могут «исполняться» как отдельными персонами, так и группами.
Метод 6 шляп Де Бона предполагает групповую дискуссию, в которой распределены роли, окрашенные в соответствующие цвета шляп: белый-аналитическое мышление; красный -эмоциональное; черный -критическое; желтый-оптимистическое; зеленый -креативное; голубой-упорядоченное, организующее.
На основании проведенных теоретических [122, 125, 127 и др.] и практических исследований, были систематизированы критерии применимости рассмотренных методов генерирования инновационных идей. Результаты систематизации, приведенные в Таблице 3.2, позволяют обоснованно выбрать методы генерирования, наиболее адекватные конкретным условиям предприятия, которые выступают как критерии с различными уровнями дифференциации.
Организационные формы управления проектами и варианты позиционирования контроллинга инновационных проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности
При этом он опирается как на специалистов в области предмета инновации, так и на специалистов-методистов, к числу которых могут относиться контроллеры проектов, являющиеся членами рабочих групп. Структурная схема матричной формы организации проектного управления представлена на Рис. 3.7. Контроллеры проектов функционально взаимодействуют с центральным контроллингом в основном по вопросам методического и инструментального характера, а также в плане предоставления отчетности для высшего руководства. Если в организационной структуре предприятия предусмотрено наличие контроллеров в основных функциональных подразделениях, то контроллеры проектов взаимодействуют с контроллерами подразделений в части координации сроков, калькуляции затрат и стоимостной оценки услуг, оказываемых подразделениями проектной группе.
Рассмотренная схема матричной организации может служить в качестве базовой для осуществления мультипроектного управления.
До сих пор рассматривались организационные схемы реализации инновационных проектов и задач контроллинга проектов в рамках одного предприятия РКП. Однако, как уже отмечалось выше, возможны стратегии осуществления инновационной деятельности предприятий РКП в рамках различных форм кооперации, в том числе и с партнерами из NASA, ESA etc. Как правило это происходит по следующим причинам: объем проекта превышает имеющиеся мощности (персонал, оборудование, площади и т.п.) одного предприятия РКП; высокая сложность и комплексность проекта, требующая использования ресурсов других отраслей; чрезмерно высокий риск проектов, который требует участие нескольких предприятий РКП с субординированным кредитованием; требования заказчиков, чтобы проект реализовывался несколькими фирмами, например, иностранные инвесторы могут поставить в качестве условия реализацию части проекта отечественными предприятиями; взаимодействие предприятий РКП с частными компаниями в рамках государственно-частного партнерства (ГЧП) и т.д.
Принципиальные схемы взаимодействия участников кооперации по реализации инновационных проектов представлены на Рис.3.8 и подробно рассмотрены в работах [75,109, 125].
В первой схеме реализуется принцип создания участниками кооперации совместного комитета.
Во второй схеме системное руководство проектом осуществляется одним предприятием-лидером, например, предприятием П1.
Для первой схемы целесообразно формирование центрального контроллинга в качестве штаба при совместном комитете. Его задача заключается в координации и взаимодействии с подразделениями контроллинга предприятий П1, П2 и П№. В основном речь идет о координации функций и обработке отчетности относительно реализации частичных заданий.
Ответственность за реализацию всего проекта возложена на совместное бюро, а предприятия П1, П2 и П№ отвечают за части проекта.
Во второй схеме роль центрального контроллинга выполняет контроллинг предприятия П1 (лидер). Он осуществляет взаимодействие со службами контроллинга остальных участников кооперации инновативных партнеров и отвечает за результаты проекта в целом. Предприятия П1, П2 и П№ отвечают за свои части проекта, оставляя системное руководство за предприятием П1.
Проблема взаимодействия предприятий РКП с иностранными партнерами (NASA, ESA и национальными аэрокосмическими корпорациями Японии, Китая, Индии и т.д.) затруднена по нескольким причинам: различие подходов к проектному управлению, разное понимание функций и задач контроллинга в целом и проектов в частности, а также различной культурой проектирования, проведения НИОКР, разной структурой стейкхолдеров, отличия в подходах финансирования, существенно отличающейся культурой производства и т.д. [1, 6, 9, 10, 33, 51, 54, 67, 103, 109, 119, 120].
Подходы к организации контроллинга на предприятиях РКП Деятельность предприятий РКП, входящих в состав ГК «Роскосмос», осуществляется в условиях высокого уровня неопределенности и вызовов внешней среды, а также значительной волатильности рынков. В такой си туации меняются требования к менеджменту, которые должны характеризо ваться способностью быстро реагировать и подстраиваться под кратко срочные и структурные изменения на рынке, а также координировать децен трализованные структуры и направлять их на достижение генеральной цели организации [108].
Рассмотрим кратко основные функциональные обязанности руководства ГК и его взаимодействие с подведомственными структурными подразделениями. Формирование планов и показателей деятельности ГК осуществляется, преимущественно, на основе программно-целевого метода бюджетного планирования, обеспечивающего прямую взаимосвязь между распределением бюджетных ресурсов и фактическими или планируемыми результатами их использования в соответствии с установленными приоритетами государственной политики [131].
Руководство самостоятельно разрабатывает планы и показатели деятельности. Генеральный директор ГК организует подготовку докладов о результатах и основных направлениях деятельности Роскосмоса в порядке и сроки, устанавливаемые Правительством. Кроме того, руководитель ГК в случае необходимости утверждает планы и устанавливает показатели деятельности управлений корпорации, а также утверждает отчеты об их исполнении.
Начальники департаментов ГК, руководители территориального органа Роскосмоса и подведомственных организаций информируют генерального директора о ходе реализации утвержденных планов в установленные им сроки и представляют, при необходимости, дополнительные предложения.
Анализ распределения функций между центральным органом управления ГК и подведомственными организациями (институтами, предприятиями и центрами различной правовой формы) позволяет рекомендовать, по аналогии с DLR, создание децентрализованной службы контроллинга [123]. Вопрос позиционирования центрального контроллинга и выбор типов подчинения в значительной степени зависит от оргструктуры ГК и распределения полномочий. Поскольку в настоящее время идет процесс формирования оргструктуры ГК, то целесообразно рассмотреть и выбрать вариант из нескольких альтернатив. Рассмотрим наиболее целесообразные, на наш взгляд альтернативные варианты позиционирования и подчинения центрального контроллинга (ЦК), а также присущие им преимущества и недостатки [16].
Служба ЦК входит структурно в департамент «Экономика и финансы» в качестве подразделения, линейно подчиняющееся соответствующему заместителю генерального директора. Основной функционал этого подразделения состоит в методическом обеспечении процессов планирования, контроля, анализа эффективности деятельности, расчета затрат и результатов и т.д. Таким образом, контроллеры подразделений находятся в линейном подчинении у своих руководителей, а функционально взаимодействуют с контроллерами центрального офиса. Желательно было бы введение для данного варианта такой функции, как методическое курирование контроллеров структурных подразделений, но на практике это трудно осуществимо из-за недостаточно высоких полномочий подразделения ЦК в предлагаемом варианте.