Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ проблем диагностики инновационного потенциала организации и теоретико-методических подходов к их решению 11
1.1. Взаимосвязь инновационного потенциала и потенциалов подсистем организации 11
1.2. Анализ проблем диагностики инновационного потенциала организации 25
1.3. Теоретико-методические подходы к анализу динамики показателей для оценки инновационного потенциала организации 40
1.4. Выводы по главе 1 50
Глава 2. Теоретико-методические подходы к разработке организационно-экономического механизма управления инновационным потенциалом организации 51
2.1. Основные положения построения динамической картины подсистем организации, определяющих ее инновационный потенциал 51
2.2. Оценка проблем формирования инновационного потенциала на основе выявления архетипов в организации 60
2.3.Организационно-экономический механизм управления инновационным потенциалом организации 77
2.4. Выводы по главе 2 89
Глава 3. Практические аспекты работы организационно-экономического механизма управления инновационным потенциалом организации 90
3.1. Практические рекомендации по анализу динамики показателей и оценке инновационного потенциала организации 90
3.2. Практические рекомендации по управлению инновационным потенциалом организации 115
3.3. Оценка экономической эффективности организационно экономического механизма управления инновационным потенциалом организации 129
3.4. Выводы по главе 3 142
Заключение 143
Список литературы 145
Приложение 158
- Анализ проблем диагностики инновационного потенциала организации
- Основные положения построения динамической картины подсистем организации, определяющих ее инновационный потенциал
- Практические рекомендации по анализу динамики показателей и оценке инновационного потенциала организации
- Оценка экономической эффективности организационно экономического механизма управления инновационным потенциалом организации
Анализ проблем диагностики инновационного потенциала организации
В настоящее время возрастает научный интерес к исследованию ИП [14, 49, 51, 52, 60, 78, 79, 83, 89, 92, 100], что говорит о его значительной роли в управлении ИД организации. Работы посвящены разработкам методик диагностики ИП организаций, созданию классификаций специальных показателей. Тем не менее, пока не сформирован единый методический подход к оценке ИП организаций. Наиболее распространенными подходами являются результативный и ресурсный. В рамках нашей работы акцент был поставлен на использование ресурсного подхода, который основан на анализе эффективности использования ресурсов в процессе деятельности организации. Вместе с тем, вопрос оценки ИП организации изучен не в полной мере, что оставляет нишу для научных изысканий в этой области и разработки новых методик.
Рассмотрим некоторые работы, посвященные диагностике ИП организаций.
Методика 1
В работе [49] ИП организации рассматривается как результат функционально-структурной организации хозяйственной системы. Оценка включает элементы экономического анализа, статистического анализа и функционально-стоимостного анализа. Сущность данной теории заключается в обеспечении ИП посредством соответствия функций управленческой и производственной систем организационной структуре хозяйствующего субъекта. При этом оценка реализации функций подсистем осуществляется с позиции их стоимости (затрат) для организации. Если выполнено соответствие организационной структуры и функций подсистем, то это обеспечивает рост функциональной эффективности работы организации, способствует более слаженной работе подсистем, формирует их потенциалы и , соответственно, ИП организации. Качество выполнения функций и теснота взаимосвязей определяются посредством расчета специальных коэффициентов.
В основе методики формирования производственной системы организации находится принцип трансформации хозяйственной системы на основе динамического моделирования. Анализ учитывает ускорения и запаздывания в функционировании элементов системы, которые отражаются в соответствующих потоках (материалов, денежных средств, заказов, оборудования, рабочей силы, информации), формирующих результаты входа и выхода системы. Динамическая модель системы представлена рядом уровней, соединяющихся управляемыми потоками. Уровни системы соответствуют уровню исполнения функций организации производства. Потоки системы определяются уравнениями, количественно измеряющими динамику потоков при разных параметрах системы. Временные лаги между потоками, их темпы, запаздывания и ускорения регулируются системой управления.
Статистические показатели функционально-структурной организации системы отражают уровень организации системы производства, показатели динамики - изменения во времени и темпы протекания потоков, показатели результатов деятельности - отлаженность, надежность и эффективность производства.
Оценка функционально-структурной организации системы осуществляется на основе разработанной системы показателей, представленной в Таблице 1.
На основе данной модели создаются условия для формирования ИП организации производства. В результате численной оценки потенциала производственной системы выявляется результативность производимой на основе динамической модели структурной реорганизации системы производства.
Таким образом, система оценки ИП организации включает показатели организации производства (Таблица 1), показатели организационной структуры управления, показатели эффективности работы хозяйственной системы. Методика определения ИП заключается в определении уровней организации единичных показателей, уровней организации подсистем, после чего выявляется комплексный уровень организации системы в целом. Расчет производится по следующим формулам: уровень организации производства по единичному показателю
Наличие соотношений, соответствующих принципу «золотого сечения», служит критерием согласованности организации системы. В данных пропорциях выражается проявление свойств синергии в сложных системах, обеспечивающих возможность управления ИП.
По данной методике можно сделать вывод, что ее значимым положением является использование системного подхода в анализе функционирования организации, при этом происходит оценка влияния элементов системы друг на друга и выявление взаимосвязей между ними для управления ИД организации и оценки ее ИП. Тем не менее, применение данной методики сопряжено с рядом затруднений. Недостаточно явно показан принцип нахождения показателей структуры производственной организации. Неочевидны критерии разделения элементов и связей на полезные и неполезные, функций - на необходимые, основные и второстепенные. На взгляд автора, оценка организации хозяйственной системы должна содержать анализ структуры взаимосвязей экономических процессов, так как, несмотря на должное распределение и реализацию функций, в экономической системе могут проявляться проблемы и дисбалансы [42]. Также недостатком данной методики является то, что не определена зависимость уровня ИП от финансово-экономической системы организации. В данном случае недостаточно учитывать только зависимость от ИНВП, поскольку среда экономических процессов и отношений определяется ФЭП, и решения об инновационных преобразованиях принимаются на основе их значений. Методика 2
Другая методика диагностики ИП предложена в работе [51]. По словам ее автора, методика применима к диагностике ИП организации, несмотря на то, что представлена на примере региона. В методике обосновано, что формирование ИП возможно только в среде, способствующий созданию, восприятию и распространению инноваций. В основе оценки ИП находятся принципы: комплексность оценки; единство критерия эффективности; ориентация на конечные результаты; рациональное соотношение групп показателей; разграничение результативных показателей и показателей эффективности; регулируемость набора показателей.
Общий интегральный показатель ИП определяется в результате дифференцированного анализа каждой составляющей (подсистемы) ИП. Алгоритм оценки ИП включает следующие этапы:
1. Оценка частных показателей. В процессе анализа частные показатели ИП распределяются по группам.
2. Обобщенная оценка показателей уровня ИП подсистем. Рассчитываются значения обобщенных показателей по группам ИП.
3. Оценка интегрального показателя ИП, характеризующего общий ИП организации.
Для анализа ИП в работе [51] используются количественные и качественные показатели; натуральные и стоимостные показатели; частные, обобщенные, интегральные показатели; укрупненные частные и дифференцированные частные показатели; абсолютные и относительные показатели; степень влияния на потенциал (напрямую и косвенно).
Основные положения построения динамической картины подсистем организации, определяющих ее инновационный потенциал
В диссертационной работе разработан ОЭМ управления ИП организации, основанный на системном анализе динамической картины (ДК) подсистем ор ганизации и идентификации архетипов систем (АС), позволяющий оценить возможности формирования ИП, а также разработать меры по совершенствованию системы управления ИД организации.
Дифференцированный подход к исследованию дает возможность определить уровень каждого из потенциалов подсистем, формирующих ИП организации.
Таким образом, ОЭМ охватывает анализ деятельности организации по всем подсистемам, позволяет выявлять узкие места организации производства, дисбалансы в структуре системы, препятствующие развитию ИД.
Сопоставление ДК подсистем организации с шаблонами развития процессов в проблемных ситуациях на основе анализа взаимосвязей между элементами экономической системы обеспечивает возможность выявления АС в организации, в результате чего появляется возможность их преобразования. Результатом воздействия на структуру процессов вследствие использования данного ОЭМ является устранение тех процессов, которые блокирую развитие организации и рост ее ИП.
Рассмотрим основные положения разработанного ОЭМ управления ИП организации. Дальнейшие положения исследования основаны на анализе структуры процессов в организации, вот почему создание представления об организации как о системе является основной задачей. Явность структуры процессов достигается путем выявления взаимосвязей между элементами системы на основе динамики показателей, в результате чего создается возможность ее реорганизации для повышения уровня ИП и обеспечения устойчивости развития [14]. В соответствии с изложенным в главе 1, анализ ИП должен учитывать зависимость от потенциалов подсистем и осуществлять их системную оценку.
Для разработки нового подхода к диагностике ИП на основе построения ДК подсистем организации необходимо учитывать критерии комплексности, системности, наглядности, возможности оценки структуры взаимосвязей, анализа динамики ПЭП и оценки уровня устойчивости. ДК подсистем организации формируется на базе системного анализа комплекса ФП интегральных показателей потенциалов подсистем, интегрального показателя ИП и ПЭП. Данный подход отражает системную динамику показателей подсистем ИП организации и уровни их потенциалов.
Разработанный механизм диагностики проблем управления ИД организации направлен на системное построение ФП, с этой целью выполняется систематизация параметров, выступающих в качестве индикаторов потенциалов подсистем и определяющих структуру процессов. Для формирования систематизации были использованы экономические характеристики каждой подсистемы, численные показатели потенциалов подсистем, зависящие от значений ФЭП [38]. Далее в работе будут рассмотрены методы, определяющие зависимость значений частных потенциалов от ФЭП. Рассматриваемые показатели были сгруппированы по выделенным главе 1 подсистемам организации. Данная систематизация позволяет выполнять анализ потенциалов всех подсистем, формирующих ИП организации. Для каждой подсистем были выделены 4 группы показателей: показатели ресурсной и инновационной составляющих, качества и результатов взаимодействия элементов. В соответствии с данной систематизацией были оценены потенциалы подсистем и определен уровень ИП организации.
Вышеописанная систематизация ПЭП по подсистемам представлена в П.2. В П.3 даны формулы расчетов показателей. Возможно изменение набора показателей исследования или его дополнение. Полученная систематизация обобщает методы финансово-экономического и производственного анализа, включает показатели, наиболее точно оценивающие уровень потенциалов и ИП, группирует ПЭП для определения структурной динамики процессов в организации. Качественный анализ динамики данных показателей на ФП позволяет определить тенденции развития организации в результате чего оцениваются возможности ИП.
ФП показателей обеспечили наглядность представления их динамики. В параграфе 1.3 описана методика построения ФП, основанная на методах нелинейной динамики - главного инструмента синергетики. Успешное применение данных методов в исследовании цен товаров, акций, курсов валют, макроэкономических исследованиях обосновало перспективность их использования в анализе состояния организации.
Для оценки динамики на ФП целесообразно следующее ранжирование уровней устойчивости [16]:
0 - 0,2 - крайне низкий уровень;
0,2 - 0,4 - низкий;
0,4 - 0,6 - средний;
0,6 - 0,8 - достаточно высокий;
0,8 - 1 - очень высокий.
Снижение темпов роста, стабилизация в динамике прямых процессов (динамика объемов производства, денежных средств, материальных запасов, инвестиций и т.п.) указывает на затормаживание экономического роста организации. Однако, если стабилизация наблюдается в динамике относительных ПЭП (рентабельность продукции, фондовооруженность, издержкоемкость затрат и т.п.), то это говорит об устоявшейся структуре процессов, при этом организация может иметь экономическое развитие, находясь в состоянии динамического равновесия.
В данной работе предлагается методика получения системного представления о состоянии всех подсистем организации и о состоянии организации в целом, которая предусматривает сопоставление динамики, полученной на ФП показателей [40, 43]. В результате сопоставления изменений между траекториями показателей выявляются взаимосвязи между процессами и причины этих изменений. Также на основе данного анализа становится проще определить общие тенденции в развитии организации и оценить ее уровень устойчивости к внешним воздействиям.
Для обобщенной оценки изменения ИП в лучшую или в худшую сторону анализируется динамика интегральных показателей потенциалов по подсистемам и ИП по организации. Формирование интегральных показателей осуществляется по следующим формулам
Системное представление фазового пространства траекторий динамики всех показателей в данной работе названо динамической картиной подсистем организации, определяющих ее ИП.
ДК подсистем организации отражает структуру процессов экономической системы и является основой для оценки качества взаимосвязей между ее элементами [43]. Также можно определить процессы и факторы, мешающие развитию организации. В связи с этим, у исследователей появляется практическая возможность выявления типичных структур, присутствующих в организационной системе.
Начиная с 70-х гг. ХХ в. значительное развитие получил системный подход к управлению организациями. В работах [104, 128, 130, 131, 135, 140] рассмотрены приемы системного мышления, позволяющие определять структуры, а не события, и облегчающие поиск рычага.
В результате системного анализа структурных процессов выявлено, что существуют процессы, обладающие возможностью неоднократного повторения. Данные шаблоны поведения получили название «архетипов систем», или «типичных структур» [104, 128, 131]. АС представляют собой основополагающие конструкции, которые описывают шаблоны развития систем в проблемных ситуациях. С их помощью определяется структура процессов в системе, при которой происходит снижение темпов экономического роста и инновационной активности организации. Это позволяет сделать вывод, что не все управленческие процессы уникальны, а устранение АС требует структурных преобразований.
Практические рекомендации по анализу динамики показателей и оценке инновационного потенциала организации
Практическое применение механизма построения ДК подсистем организации начнем с формирования динамических рядов ПЭП. Расчет значений показателей производится по данным организации (П.9). Комплекс ФП траекторий динамики ПЭП строится в соответствии со систематизацией, представленной в П.2.
Практическое применение ОЭМ выполнено на основе данных ООО «ЭнергомашКапитал», осуществляющего строительство АЭС. В анализе используются данные за период с первого квартала 2008 г. по второй квартал 2013 г. При построении ФП интегральных показателей и ПЭП применяется нумерация кварталов с 1 по 21 в соответствии с периодом исследования. ДК производственной подсистемы организации
Объем произведенной продукции является ключевым показателем ПП (П.6.1). В результате анализа траектории динамики данного показателя видно, что происходит ее снижение и стабилизация на низком уровне. Такой характер динамики показателя определяет сокращение объема продаж за счет снижения объемов производства.
На ФП наблюдается неустойчивая динамика рентабельности продукции, присутствуют отрицательные значения показателя (П.6.2).
Полученные данные позволяют констатировать падение результативности работы производственной подсистемы организации.
В динамике фондоотдачи (П.6.3) присутствуют скачкообразные изменения, отрицательные значения, характерны структурные сдвиги на понижение уровня динамики. Анализируя динамику показателя материалоемкости, можно отметить положительные сдвиги и последующую стабилизацию траектории на этом уровне с некоторой областью динамики, что говорит о росте доли материалов в производстве (П.6.4).
Полученные результаты указывают на проблемы эксплуатации основных фондов и недостаточно эффективную организацию производственной деятельности. Изменение структуры затрат и увеличение материалоемкости вызвано сменой основного вида деятельности в 2010 г.
Результаты анализа ресурсной составляющей производства продукции приведены в П.6.5 Наблюдается тенденция сокращения динамики фондовооруженности, при этом имеются определенные области стабилизации с незначительными отклонениями. Также на ФП отражен переход от одной области к другой, что характеризует структурное снижение уровня фондовооруженности организации.
На ФП (П.6.5) очевидно соответствие траекторий динамики основных фондов, среднесписочной численности работников и фондовооруженности - в течение последних периодов наблюдается смещение к более низкому уровню. Анализ полученных данных позволяет сделать вывод о влиянии сокращения производства на кадровые процессы и обеспеченность организации основными фондами, что в совокупности отражает сокращение ресурсной составляющей ПП.
Оценивая инновационную составляющую ПП необходимо отметить, что организация в 2010 г. открыла два наукоемких подразделения - проектно-конструкторского бюро и завод по изготовлению оборудования для АЭС. Это явилось началом производства продукции нового типа с использованием новых технологий и техники. Однако с третьего квартала 2010 года для организации характерно снижение инновационной составляющей ПП. ФП в П.6..6 отражают, что прирост продукции в результате использования новой техники и технологий за последние периоды незначительный и удельный вес новой продукции в общем объеме сокращается. П.6.7 содержит ФП траекторий динамики производственных технологий, наличия производственных ОС, соотношения материальных запасов и производственных мощностей. В П.6.8 построены ФП траекторий динамики соотношения готовой продукции к единице ресурсов и производственных материалов, потребленных в процессе производства.
Построение ФП по рассчитанному динамическому ряду выявляет следующую динамику интегрального показателя ПП (Рисунок 3.1): ПП организации характеризуется ростом на протяжении первого квартала 2009 по четвертый квартал 2010 гг, после чего снижается до уровня 24% от своего размаха, что определяет низкую устойчивость ПП.
Сопоставим динамику выработки на одного сотрудника и среднесписочную численность работников организации (П.6.9). На ФП выработки на одного сотрудника наблюдается структурное смещение показателя выработки к минимальным значениям и его стабилизация на этом уровне. Траектория среднесписочной численности работников также смещается к более низкому уровню, однако ее динамика носит качественно другой характер.
Сопоставим динамику показателей по периодам: показатели выработки приобретают наиболее низкие значения, в то время как численность сотрудников, наоборот, начинает резко расти (9-20 периоды). Такое соотношение вызвано сменой основного направления деятельности организации. В период 2007-2009 гг. в основном организация занималась поставкой оборудования на строящиеся АЭС, при этом оборудование не производилось, а покупалось у поставщиков и перепродавалось заказчику. Данный вид деятельности требовал меньше затрат и был наиболее выгодным. Начиная с 2010 г. основным направлением деятельности становятся строительно-монтажные работы, а также организация открывает завод и проектно-конструкторское бюро и начинает собственное изготовление комплектующих для АЭС. Смена направления деятельности и открытие новых подразделений обеспечила быстрый рост численности сотрудников. Однако собственное производство оказалось менее рентабельным для организации.
Оценка экономической эффективности организационно экономического механизма управления инновационным потенциалом организации
Вследствие проведенного анализа и применения регулирующих действий для АС, в работе предлагается реструктуризация производственных взаимосвязей и сокращение управленческих издержек в результате объединения подразделений организации, образующих производственный цикл (обособленное строительное подразделение (ОСП) №1, проектно-конструкторское бюро (ПКБ), завод по производству оборудования (завод)) в одно подразделение. Производительность ПКБ и завода не соответствует объему затрат на их содержание. На текущий момент совокупная деятельность производственной цепочки является малоэффективной и создает сдерживающие факторы в развитии организации и формировании резервов для роста ее ИП. Не смотря на то, что наблюдается медленная окупаемость инвестиционных вложений в организацию работы данных подразделений, их производительности по-прежнему не достаточно для эффективного покрытия затрат на их содержание. Оптимизация затрат на данные подразделения позволит устранить источники поглощения общеорганизационных ресурсов для высвобождения средств с целью обеспечения устойчивости развития организации и формирования ее ИП. Однако стоит учитывать, что стратегической целью организации является увеличение производительности подразделений, поэтому объединение подразделение должно осуществляться, не нарушая возможностей подразделения для увеличения производства. В связи с этим, реорганизация производственных подразделений предполагает:
объединение ОСП №1, ПКБ, завода, образующих производственный цикл, в одно производственное подразделение с единым руководством;
перевод сотрудников ПКБ в помещения на территории ОСП№1 и завода с целью сокращения занимаемых производственны площадей и минимизации условно-постоянных издержек;
объединение имущественного комплекса подразделений и оптимизация его использования;
совместное использование производственными отделами ряда основных производственных фондов с целью обеспечения их максимальной загрузки и производительности.
Таким образом, реорганизация обособленных подразделений обеспечит достижение следующих результатов:
сокращение заработной платы руководящего состава и оптимизация кадрового административного состава;
сокращение расходов на содержание подразделений и снижение уровня условно-постоянных издержек;
сокращение производственных затрат в результате оптимизации использования основных производственных фондов;
в результате создания одного аппарата управления происходит формирование единой программы в рамках производственного цикла,
обеспечивающей слаженность и результативность в работе производственного подразделения;
высвобождение средств, которые могут быть направлены на обеспечение устойчивости развития организации: в частности, на погашение обязательств организации и возврат заемного капитала;
создание единой системы распределения ресурсов и обеспечение управление запасами в рамках одного производственного подразделения; Таким образом, объединение подразделений обеспечивает выполнение стратегических задач: h, т, о, и, x, f, а.
Оценка экономической эффективности результатов реорганизации подразделений представлена в Таблице 9. Данная таблица содержит сравнительный анализ текущего и перспективного объема среднеквартальных затрат по ряду статей, а также отражает экономию, получаемую в результате реорганизации.
Как видно из Таблицы 9, в результате реорганизации и объединения подразделений, образующих производственный цикл, в одно структурное подразделение происходит экономия по всем статьям административно-хозяйственных расходов, в результате которой общая сумма экономии в квартал в среднем составляет 7 680, 82 тыс. руб. Обеспечение прибыльности деятельности организации достигается за счет разработки производственной программы и увеличения производительности ее подразделений. Увеличение производственной программы возможно за счет наличия свободных производственных мощностей, также в результате увеличения деловой активности головного офиса организации. Заключение новых договоров поставки позволит головному офису организации выйти на самоокупаемость, а также обеспечит реализацию продукции собственного производства.
В Таблице 10 представлена производственная программа для всех подразделений организации, предусмотренная к реализации в течение одного года. Выполнение данной производственной программы в совокупности с реорганизацией производственных подразделений и снижением уровня условно-постоянных издержек обеспечит выполнение стратегических задач l, g, w, y, включенных в стратегический вектор организации. Как видно из Таблицы 10 производственной программой организации предусмотрено увеличение объемов производства и реализации до 1 853 млн. руб. в год.
Реорганизация структуры процессов приводит к изменению результативных показателей. В результате реализации стратегического квазивектора s происходит достижение целевого квазивектора z по результативным значениям. В Таблице 11 отражено выполнение целевых задач по показателям рентабельности, уровню косвенных затрат, платежному обороту, возврату заемных средств, инвестициям, общим затратам, выручки и прибыли до налогообложения. Таблица 11 содержит положения целевого бюджета доходов и расходов организации в разрезе по подразделениям, сформированного на один год и предусматривающего реализацию задач стратегического квазивектора.