Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ современного состояния и подходов к управлению контроллингом промышленных предприятий в условиях изменений внешней среды
1.1 Анализ состояния промышленности в период кризиса и выхода из него
1.2 Эволюция концепций и подходов к контроллингу
1. 3Анализ использования практик контроллинга на промышленных предприятиях в различные периоды состояния экономики
1.4 Выводы по главе 1 67
Глава 2. Организационно - экономический механизм адаптации системы контроллинга промышленного предприятия к изменениям внешней среды
2.1 Выбор факторов, влияющих на направление организационных изменений в системе контроллинга для различных состояний внешней среды
2.2 Теоретические основы и принципы создания организационно экономического механизма адаптации системы контроллинга промышленного предприятия к изменениям внешней среды
2.3 Организационно - экономический механизм адаптации системы контроллинга к изменениям внешней среды
2.4 Выводы по главе 2 111
Глава 3. Методическое обеспечение структурной и информационной адаптации системы контроллинга
3.1 Методический подход к интеграции контроллинга в систему управления предприятием
3.2 Адаптация системы контроллинга по направлению информационное обеспечение
3.3 Методический подход к оценке экономической эффективности внедрения организационно-экономического механизма адаптации системы контроллинга промышленного предприятия к изменениям внешней среды
3.4 Апробация организационно-экономического механизма адаптации системы контроллинга промышленного предприятия к изменениям внешней среды.
3.5 Выводы по главе 3 150
Заключение 152
Список литературы 154
- Эволюция концепций и подходов к контроллингу
- 3Анализ использования практик контроллинга на промышленных предприятиях в различные периоды состояния экономики
- Теоретические основы и принципы создания организационно экономического механизма адаптации системы контроллинга промышленного предприятия к изменениям внешней среды
- Адаптация системы контроллинга по направлению информационное обеспечение
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Неопределенность и нестабильность развития мировой экономики ставят жесткие условия для эффективного функционирования промышленных предприятий, основной задачей которых является теперь выживание, основанное на адаптации к быстроменяющейся внешней среде.
Контроллинг как новый системный подход к стратегически
ориентированному управлению развитием предприятий уже занял важное место во многих высокоразвитых предпринимательских структурах разных стран и отраслей народного хозяйства. Понятие контроллинга в какой-то степени интегрирует в себе все современные подходы и инструменты и постоянно возобновляется ими в соответствии с условиями внешней среды бизнеса. Контроллинг выступает в качестве эффективного инструмента управления не только для крупных и средних предприятий, но и для малых предприятий.
Современное развитие контроллинга в России и европейских странах определяется усложнением рыночной ориентации организации, что ведет к возрастанию роли управления и качественному перевороту в структурах и методах управления. Динамично происходит процесс трансформации и интеграции традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки информации и принятие на ее основе управленческих решений.
Обращение к внедрению системы контроллинга на промышленном предприятии чаще всего связано с рядом проблем: с потребностью у менеджеров компании в объективной информации необходимой для управления, потребностью в сокращении расходов в организации, отсутствием аналитической информации необходимой для адаптации предприятия к изменениям внешней среды. Главной задачей контроллинга является такая поддержка управления, которая помогает удерживать здоровое развитие компании в будущем. Контроллинг должен обеспечить предпосылки для принятия решений в любой среде. Задача контроллинга, таким образом, состоит в сборе и оценке релевантной информации, которая определенным способом влияет на работу компании. Для обеспечения способности реагировать на изменения внешней среды задачей контроллинга является построение информационной и главное контрольной системы, которая обращает внимание топ-менеджмента на возникающие отклонения и дает возможность своевременно принимать необходимые управленческие решения. Для выполнения этой функции система контроллинга также должна претерпевать изменения, т.е. адаптироваться в организационном, информационном и структурном аспектах.
В последнее десятилетие экономика России начала активно интегрироваться в мировую экономическую систему. Этот факт не только дает стимул для дальнейшего развития страны, но и диктует свои требования к росту ее конкурентоспособности. Потеря конкурентоспособности продукции вследствие высоких потребностей рынка на новый продукт или наличия большого количества
предложения в отрасли доказывает неэффективность организационных структур и методов традиционного управления на предприятии.
Введенные Европейским союзом санкции в отношении Российской Федерации, наносят урон торговым интересам как российских, так и зарубежных промышленных предприятий. Многие зарубежные промышленные предприятия, действующие в России, опасаются расторжения существующих и подготовленных контрактов, неоплаты счетов.
Мировой кризис 2008 года коснулся экономики всех стран. Анализ состояния экономик России и Чехии показал, что кризис затронул практически все промышленные предприятия, и, следовательно, каждое из них, независимо от страновых различий, формировало и использовало набор инструментов, позволяющих снизить его негативные последствия. Одним из инструментов, направленных на обеспечение рационального использования ресурсов компании является контроллинг. Предприятие для адаптации к изменяющимся условиям внешней среды претерпевает определенные организационные изменения, в связи с этим и система контроллинга и ее организация также должны постоянно настраиваться под произошедшие организационные изменения предприятия. Поскольку система управления предприятием в условиях нестабильной внешней среды и, особенно в период кризиса нуждается в информационно-аналитической поддержке процесса принятия управленческих решений, то вопросы, связанные с настройкой организации системы контроллинга на изменения внешней среды, приобретают особую актуальность
Степень научной разработанности исследуемой проблемы. Не смотря на
широкое внедрение контроллинга, концептуальные дискуссии среди
исследователей еще не исчерпаны, а их анализ показывает, что эта область экономико-управленческих знаний описана с разной степенью систематизации. В контексте понимания функции контроллинга «как управление управлением», проблемы его развития тесно связаны с теорией организационного развития. Наиболее известными зарубежными учеными в области организационного развития являются М.Армстронг, Ч.Баден-Фуллер, П.Блоцк, Дж.Вогелсанд, Дж.Л.Гибсон, Д.Х-мл.Донелли, Дю Сиегел, Д.М.Иванцевич, Х.Каспер, В.Майерхофер, Г.Минцберг, С.Михалк, Г.Морган, П.Ниедер, Д.Стопфорд, Д.Пью, Е.Схеин, М.Товнсенд, Й. Трунечек. Проблемы развития предприятий нашли отражение в работах российских ученых Ю.П.Анискина, А.А.Богданова, В.А.Гончарука, Э.М.Короткова, В.Ф.Кравченко, Б.З.Мильнера, И.Н.Омельченко, А.М.Смолкина и др. Теория организационного развития утверждает, что для обеспечения устойчивого функционирования организации необходимо постоянно изменяться. Изменения должны происходить в различных областях: стратегия, производство, персонал и др. При этом обеспечить эффективность этих изменений без изменения системы управления не представляется возможным, поэтому необходимо реформирование организационной структуры, информационной структуры, структуры персонала. Следовательно, при внесении изменений в систему управления соответствующие изменения должны вноситься и с систему, которая «управляет управлением». Проблематика, связанная с развитием
концепции контроллинга с позиции организационного развития в настоящее время не является достаточно проработанной и находится в стадии становления.
В развитие контроллинга внесли значительный вклад как российские, так и
зарубежные ученые. Обоснование теоретических положений контроллинга как
функции «управление управлением» представлены в трудах Е.Кислингерова,
Х.У.Куппера, Р.Манна, Е.Майера, Р.Райнога, Н.Стиглеар, С.Г.Фалько,
К.Хавличека, П.Хорвата, Р.Эшенбаха. Развитием финансово - инвестиционного
контроллинга занимались Д.Адам, Н.Г.Данилочкина, Й.Дворачек, В.Король,
Р.Каплан, Д.Нортон, Р.Схролл, М.Сынек, М.Хасс. Контроллинг как
информационная система отражена в трудах Й.Басла, Й.Висушила, М.Кавана, К.Й.Острёма, К.Спреммана, Ф.Фрейберга, М.Хаутуса, Й.Хена.
Таким образом, при общей проработанности вопросов, связанных с
внедрением контроллинга на предприятиях, в настоящее время остаются мало
изученными вопросы, связанные с предметной, информационной и структурной
настройкой контроллинга на изменения требований к нему при различных
состояниях экономики, что является обязательным условием для обеспечения
организационного развития и поддержания конкурентоспособности предприятия.
Следовательно, необходимо разработать методический инструментарий и
организационно-экономический механизм адаптации системы контроллинга
промышленного предприятия, который обеспечит его настройку на изменение
состояния экономики. Под организационно-экономическим механизмом
адаптации системы контроллинга понимается совокупность организационно-структурного инструментария, обеспечивающего управляющее воздействие на изменение элементов системы контроллинга с целью ее настройки на состояние экономической среды.
Цель исследования. Целью исследования является разработка
методического инструментария, направленного на обеспечение выживания и развития промышленного предприятия на основе создания механизма адаптации системы контроллинга, позволяющего учитывать цикличность развития рыночной экономики.
Цель исследования определила состав поставленных и решенных в диссертации научных задач:
-
Идентифицировать состояние промышленных предприятий в различные периоды развития экономики: спад, кризис, выход из кризиса.
-
Определить факторы, которые оказывают влияние на направление организационных изменений в системе контроллинга промышленного предприятия.
-
На основе проведенных исследований разработать организационно-экономический механизм адаптации системы контроллинга промышленного предприятия к изменениям внешней среды.
-
Разработать метод пошаговой организационной адаптации системы контроллинга к изменениям состояния внешней среды.
-
Разработать методический подход к интеграции контроллинга в типовые организационные структуры управления.
6. Разработать методический подход к оценке экономической
эффективности внедрения организационно-экономического механизма адаптации
системы контроллинга промышленного предприятия к изменениям внешней
среды.
7. Провести апробацию разработанного организационно-экономического
механизма адаптации системы контроллинга промышленного предприятия к
изменениям внешней среды.
Объектом исследования являются промышленные предприятия,
функционирующие в условиях динамичной внешней среды.
Предметом исследования является процесс организационной
трансформации системы контроллинга к изменениям состояния экономики на основе выбора и настройки ее компонент.
Теоретической и методологической основой исследования послужил современный теоретический инструментарий научных исследований: теория организации, теория иерархических систем, системный анализ, теория менеджмента, теория организационного проектирования и развития и ряд других.
Исследование основано на научной гипотезе, суть которой заключается в необходимости организационной адаптации элементов системы контроллинга на промышленных предприятиях к различным состояниям внешней среды.
К основным результатам, полученным лично автором и составляющим научную новизну исследования, относятся следующие:
-
Совокупность факторов, задающих содержание и направление организационных изменений в системе контроллинга промышленного предприятия применительно к трем видам состояния внешней экономической среды: предкризисное, кризис, выход из кризиса.
-
Уточненное определение понятия «контроллинг», которое в отличие от известных определений основано на принципе разделения исполнительной и контрольной функций в системе управления предприятием, а также учете необходимости организационных изменений в системе контроллинга, связанных с цикличностью развития рыночной экономики.
-
Организационно-экономический механизм адаптации системы контроллинга промышленного предприятия, позволяющий осуществлять организационную настройку системы контроллинга для обеспечения принятия топ-менеджментом рациональных управленческих решений при различных условиях состояния экономики.
-
Метод пошаговой организационной адаптации системы контроллинга, представляющий собой совокупность матриц настройки и позволяющий целенаправленно вносить организационные изменения в систему контроллинга, с учетом выявленных влияющих факторов состояния внешней среды.
-
Методический подход к выбору целесообразного способа интеграции системы контроллинга в систему управления предприятием, с учетом сложившейся на предприятии организационной структуры управления и особенностей бизнес-процессов.
На защиту выносятся:
-
Научно-обоснованный выбор факторов, влияющих на направление организационных изменений в системе контроллинга для различных видов состояния внешней среды.
-
Организационно-экономический механизм адаптации системы контроллинга промышленного предприятия к изменениям внешней среды.
-
Метод пошаговой организационной адаптации системы контроллинга к различным условиям состояния экономики.
-
Методический подход к интеграции контроллинга в типовые организационные структуры управления.
Практическая значимость исследования заключается в возможности использования разработанного методического инструментария в качестве методического обеспечения и практических рекомендаций для крупных, средних и малых промышленных предприятий при организационной адаптации системы контроллинга к изменениям состояния экономики.
Достоверность полученных автором результатов обусловлена
использованием достаточно полных и достоверных исходных данных,
применением современных научных теорий и подходов, а также положительно
зарекомендовавшего себя исследовательского инструментария, обеспечивающих
подтверждение и согласование предложенных авторских гипотез и
разработанного методического инструментария с положениями, выдвигаемыми признанными теоретиками в предметной области, а также результатами практической апробации.
Соответствие диссертации Паспорту научной специальности.
Представленные в диссертации научные положения соответствуют формуле и
области исследования Паспорта специальности ВАК 08.00.05 –Экономика и
управление народным хозяйством: экономика, организация и управление
предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность), а именно:
Пункту 1.1.1 «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов
инструментов функционирования экономики, организации и управления
хозяйственными образованиями в промышленности».
Пункту 1.1.13 «Инструменты и методы менеджмента промышленных
предприятий, отраслей, комплексов».
Пункту 1.1.26 «Теоретические и методические подходы к созданию системы
контроллинга в промышленной организации».
Апробация результатов исследования. Основные результаты
диссертационной работы были доложены и обсуждались на научных и научно-
практических конференциях: 9-ая международная конференция им. Т. Бати для
аспирантов и молодых научных работников (Чехия, Злин, Университет им.
Т.Бати, 2013 г.); Международная научная конференция «Улучшение качества
менеджмента» (Москва, Московский университет приборостроения и
информатики, 2013 г.); III-ий Международный конгресс о контроллинге (Санкт-
Петербург, Ассоциация контролеров, 2013 г.); Международная научная
конференция «Scienta Iuventa» (Словакия, Баньска Быстрица, Университет им.
Матея Бела, 2013 г.); III-ая Международная виртуальная конференция (Жилина, Словакия, 2013 г.); 10-ая Международня конференция им. Т.Бати для аспирантов и молодых научных работников (Чехия, Злин, Университет им. Т.Бати, 2014 г.); Международная научная конференция «Контроллинг в малых и средних предприятиях – не только о цифрах» (Чехия, Прага, Университет финансов и управления и МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2014 г.); Международная конференция «VIII-ые Международные дни статистики и экономики» (Чехия, Прага, Высшая школа экономики в Праге 2015 г.); IV-ая Международная виртуальная конференция, (Словакия Жилина, 2015 г.), IV-ая Международная научно-практическая конференция по контроллингу (Российская Федерация, Рязань, 2015 г.).
Разработанный в рамках диссертационной работы методический
инструментарий был использован ОАО «МЕТРОВАГОНМАШ» при реализации
проекта по развитию системы управленческого учета, что позволило выявить ее
недостатки и разработать предложения по повышению эффективности
взаимодействия Департамента планирования и экономического анализа со
структурными подразделениями предприятия, что подтверждается актом
внедрения. Разработанный методический подход интеграции контроллинга в
систему управления предприятием был использован при реформировании
организационной структуры управления на предприятии POZEMNI
KOMUNIKACE BOHEMIA a.s., что позволило повысить эффективность деятельности службы контроллинга и предприятия в целом, что подтверждается актом о внедрении. В практической деятельности предприятия CNES dopravni stavby a.s. при реализации проекта по развитию системы контроллинга на предприятии были учтены и использованы методические рекомендации по созданию организационно-экономического механизма адаптации системы контроллинга к изменениям внешней среды, что способствовало открытию нового бизнес-направления и повышению эффективности бизнеса и что подтверждается актом о внедрении. Результаты диссертационного исследования были внедрены также в образовательный процесс ФГБОУ ВО «МГТУ «СТАНКИН» при подготовке магистров по направлению 080200 «Менеджмент» программа «Управленческое консультирование», что подтверждается актом о внедрении.
Публикации. По теме диссертации автором опубликовано 9 научных работ общим объемом 4,6 п.л., в том числе 3 статьи в журналах, включенных в перечень ВАК.
Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 109 наименований использованных источников. Общий объем диссертации составляет 204 страницы (с учетом приложений), включая 26 таблиц и 33 рисунка.
Эволюция концепций и подходов к контроллингу
В 2012 г. производство промышленной продукции снизилось на 0,8 %. Эта тенденция продолжилась и в 2013 г., когда снижение в I квартале составило 5,4 %. Во II квартале 2013 г. падение замедлилось и вышло на уровень - 2,4 %. В аккумулированном выражении за первое полугодие 2013 г. промышленное производство снизилось на 3,9 %. Ослабление экономики и снижение промышленного роста в странах Еврозоны и Германии повлияло на снижение производительности чешской промышленности. Достигнутые в 2013 году показатели в Германии и Еврозоне говорят о наметившемся росте производства продукции, улучшении местного бизнес-климата и повышениb доверия в экономике, что отразилось на оживлении заказов промышленных компаний [89]. В первом полугодии 2013 г. в промышленности увеличилось производство продукции в восьми отраслях, таких как промышленная обработка (на 4 %), фармацевтическое производство (на 3,5 %), деревообработка и производство изделий из дерева (на 3,2 %), производство одежды (на 1,6 %) [89]. Наметился незначительный рост (на 0,3 %) в продукции машиностроения. Снижение производства произошло в 14 отраслях. Самое значительное снижение было отмечено в производстве компьютеров (на 15,6 %), что очень сильно отразилось на статистике сектора высоких технологий, в котором отрасль занимает значительные позиции. Проблемы европейского автомобильного рынка, вызванные снижением спроса, проявились у ведущей для Чехии автомобильной промышленности замедлением производственной деятельности. Производство автомобилей в первом полугодии 2013 г. снизилось на 6,7 %, что в свою очередь повлекло снижение производства на чешских автозаводах и, соответственно, у предприятий подрядчиков и субподрядчиков автомобильной промышленности [88]. Снижение производительности промышленности в первом полугодии 2013 г. коснулось всех групп промышленных товаров. Подтверждением негативных тенденций в промышленном производстве является снижение в этот период объема заказов на 3,6%. Необходимо отметить, что объем внешних (иностранных) заказов, составляющих 70,3 % от всего объема, снизился на 3,4 %, внутренних (чешских) - на 3,9 %. Такие колебания объемов заказов вызваны сильной экономической взаимосвязью промышленности Чехии со странами еврозоны, и особенно, с важнейшим экономическим партнером - Германией. Во второй половине 2013 г. происходило оживление экспортных заказов и рост внутреннего спроса и заказов, что в последствии позитивно сказалось на росте производства промышленной продукции.
Снижение выручки в промышленности (на 2,9 %) и общей трудовой занятости (на 1,4 %) в первом полугодии 2013 г. привело к падению продуктивности труда на 1,5 % (реальная оплата труда упала на 2,4 %). Это в свою очередь проявилось в стагнации номинальных расходов на оплату труда и снижении реальных расходов предприятий на заработную плату на 0,9 % [89].
В I квартале 2014 г. производство чешской экономики выросло в квартальном отношении на 0,4 % и в годовом соотношении на 2,5 %, что было самым быстрым темпом роста за последние три года [93]. В увеличении ВВП решающую роль сыграла инвестиционная активность.
Уровень безработицы снизился на 6,9%, количество трудоустроенных выросло за год на 0,8%. Снизилась инфляция, ее среднегодовой показатель в марте 2014 г. составил 1%. Причиной этого стало одноразовое снижение регулируемых цен, а также последствия изменения ставки НДС в 2013 г. [93]. В целом за год промышленное производство показало положительную динамику и выросло на 6,7%. Самый высокий рост зафиксирован в производстве автомобилей и прицепов (19,9%), компьютеров, электрических и оптических приборов (17.8%). Экспортно ориентированное производство создало условия для роста общего экспорта на 17%.
Многие чешские машиностроительные и станкостроительные компании, действующие в России, в данный момент опасаются расторжения существующих и подготовленных контрактов, неоплаты фактур, обесценивания инвестиций из-за падения курса российского рубля и т.п. Кроме того, если данная стагнация будет продолжаться, то можно ожидать крупных проблем с платежами и договоренностями об условиях оплаты с российскими банками, что приведет к резкому ограничению объемов инвестиций, направленных на импорт станков и технологий [58].
Исследование показало, что выручка машиностроительных компаний, экспортирующих в Россию, упадет как в краткосрочном (2015 г.) так и долгосрочном горизонте (2016–2017 гг.), причем в среднем на 19-20%. Крупные компании, таким образом, в соответствии с ожиданиями их директоров, могут потерять до 20 % выручки, а в будущие два года - больше четверти выручки (27 %) [99].
Чешской республике удалось частично снизить последствия санкций на экономику тем, что были внесены примечания к санкционным мерам Евросоюза в отношении Российской Федерации в августе 2014 г. Санкции, таким образом, не коснулись экспорта обрабатывающих станков. По мнению премьер-министра Чешской Республики Богуслава Соботки (Bohuslav Sobotka) удалось в максимально допустимой мере защитить чешский экспорт в машиностроении, который был под угрозой, если бы Чешская республика согласилась с первоначальным предложением в том виде, в каком он был подготовлен Европейской комиссией.
Вышеупомянутое предложение о расширении санкционных мер касалось финансовых рынков, вооружений, поставок изделий двойного назначения и специальных технологий для добычи нефти в арктических областях, технологий, которые возможно использовать не только в гражданской, но и в военной промышленности. Также была дана рекомендация отдельным странам-членам ЕС обдумать введение новых санкций в отношении участия Российской Федерации или ограничения некоторых акций или ограничений доступа российских государственных банков к европейским кредитным инструментам.
В этой сфере правительство Чешской республики создало рабочую группу, задачей которой была и остается оценка последствий отдельных санкций против Российской Федерации, в отношении чешских (не только) машиностроительных компаний [89].
3Анализ использования практик контроллинга на промышленных предприятиях в различные периоды состояния экономики
Компания T использует информационную систему SAP. Очень поучительно, что компания приняла и поддерживает так называемую программную чистоту – любая информация находится в SAP и созданных в нем Модулях для специализированных областей деятельности. Никакого другого программного обеспечения (software) не находится над или под системой SAP. Все данные хранятся в базе даных и доступны online всем сотрудникам, для которых предназначены и которые имеют доступ. Контроллер не имеет возможности эти автоматически и объективно полученные данные изменить так, чтобы представить искаженную реальность или утаить что-либо. Внедрение системы SAP действительно очень много значило для контроллинга в компании. Исчез целый перечень рутинных задач, которые теперь исполняются быстро и качественно, и контроллер может заниматься не сбором данных, а непосредственно анализом причин отклонений и недостатков, и далее предложениями их устранения. Возможность работы с данными в режиме online позволяет контроллеру почти сразу вносить изменения в калькуляцию цен товаров или проектов на основании информации o изменениях на рынках с сырьем или поставщиками.
В компании в прошлoм удалось ввести концепцию Kaпланa и Nordhause «Balanced Scorecard». Этот инструмент, который помогает перевести стратегию компании в оперативные цели, процессуально и ментально соответствует общему восприятию стратегического управления, которое используется в компании T.
Для контроллинга система Balanced Scorecard несет сразу два последствия. В первом случае, контроллер в любой момент узнает, в каком состоянии пребывает любой отдельный показатель, и, в случае негативных тенденций, для него понятно, на что необходимо обратить внимание, и какие области торомзят процесс достижения наивысшего результата, которым для собственника является максимальная рентабельность. Второе следствие - все конечные данные доступны всем уполномоченным лицам и контроллер не имеет возможности их изменять. Компания MORAOP s.r.o. возникла в 2000 г. как дочерняя компания акционерного общества Mora Moravia, которое перевело в нее все производство отопительного и водонагревательного оборудования, т.е. навесных газовых котлов и проточных водообогревателей. В 2003 г. компания MORAOP s.r.o. стала самостоятельным, независимым субъектом, ведущим активные продажи не только на рынках Чешской республики, но и в Словакии, Польше, Болгарии, Румынии и странах бывшего СССР. Постоянный рост сбыта продукции, в первую очередь на экспорт, и многообещающее развитие ситуации на рынках в странах бывшего СССР вели к тому, что менеджмент компании принял решение о постройке новой фабрики, которая бы полностью соответствовала требованиям возрождающейся и динамически развивающейся компании.
Развитие контроллинга в компании MORAOP s.r.o. тесно связано как с историческим развитием самой компании, так и компании Mora Moravia a.s. во времена социализма (до 1989 г.), когда речь шла еще о государственной компании в области финансов уже тогда осуществлялись все задачи, связанные с современным пониманием контроллинга. Подготавливались бюджеты и калькуляции, проводился контроль и информационная поддержa менеджмента компании. Но, нельзя сказать, что это был системный подход к контроллингу. Деятельность контроллинга осуществлялась без взаимосвязи, в ограниченной последовательности для исполнения формальных требований, стандартно предъявляемых компании в социалистической плановой экономике. Этот подход в Mora Moravia продолжился и в 1990 гг. Так как компания MORAOP была дочерней компанией и имела сильные связи с материнской, она переняла многие процессы и подходы. Системный подход к контроллингу начался только в 2000-2003 г. В этот период было еще неясно будет ли продолжено производство в Штенберке. Внедрение основ контроллинга в эти годы исполняло главную цель: как можно лучше подготовить новую трансформированную компанию к продаже стратегическому партнеру.
После 2003 г. подход к контроллингу в компании полностью изменился. Продажи отопительного оборудования в странах Восточной Европы неожиданно резко выросли. Объемы продаж убедили новый менеджмент MORAOP s.r.o., в тот момент уже пришедший из российской компании, в незначительной и низкой роли контроллинга – продажи росли, контроллинг перестал быть важен. Отслеживание отдельных затрат на производство, анализы прибыльности товаров или рентабельности потеряли для менеджмента компании приоритет потому, что объем спроса гарантировал продажу всей произведенной продукции, причем с маржой в 15 %, т.е. значительно превышающей привычный уровень для предприятия и рынка. Ситуация кардинально изменилась в течение 2005 г., кода на эти же рынки проникли западные производители с известными брендами, например Junkers, Viessmann или Vaillant. Началось движение цен на рынке, новые конкуренты к тому же, были способны в относительно краткие сроки предложить качественную сервисную сеть для своих товаров, которая у MORA TOP отсутствовала. Поэтому менеджмент компании снова начал обращать внимание на возможности, которые им мог предоставить контроллинг.
Все функции и задачи, связанные с контроллингом, в настоящее время исполняет (кроме прочей деятельности) финансовый директор компании. Упрощенная организационная структура в компании MORAOP s.r.o. и позиция финансового директора показаны на рисунке 1.11. Таким образом, финансовый директор в MORAOP соединяет в одном лице две функции сразу с двумя группами задач. С одной стороны, это задачи, которые стандартно относятся к финансовому директору, т.е. стратегические решения в области финансирования и получения кредитов, управление бухгалтерией и отчетность, фактурация и пр. Вторую группу задач составляют как раз задачи, которые относятся к контроллингу и могут быть источником экономических проблем MORAOP – эта область очень важна для дальнейшего исследования.
Ввиду того, что Эшенбах считает, что для реализации контроллинга нет необходимости в создании специализированных отделений, и не важны их названия,то в дальнейшем будем называть финансового директора контроллером. Контроллер в MORAOP s.r.o. в настоящее время исполняет, как и в случае ABB s.r.o. или TINECKE ELEZRNY a.s., виды деятельности двух типов. Первая група – это задачи планирования, аналитика и количество - создание планов и прогнозов на будущее, бюджетирование и калькуляция. Это область, где контроллер может использовать свои специализированные компетенции и знания, связанные с функциями финансового директора. В ней работа контроллерa не содержит никаких серьезных недостатков. Вторая группа задач связана с информационной поддержкой топ-менеджеров. При ближайшем рассмотрении было выявлено, что информацию контроллер предоставляет только на совещаниях менеджмента компании. Следовательно, практика, при которой контроллер был бы правой рукой генерального директора и источником аналива и проектов усовершенствования, в компании MORAOP не используется. Опрошенные менеджеры, для которых эта «услугa» могла бы иметь релевантное значение, даже не предполагали, что контроллер может заниматься разработкой предложений для повышения эффективности. Такая ситуация означает, что информационная поддержa менеджмента контроллингом исполняет в компании MORAOP скорее формальную функцию, и ей все еще не придается значение, которое придавалось в период между 2000 и 2003 г. Генеральный директор и совладелец в одном лице имеет свое собственное представление o рентабельности компании, ее затратах и расходах. Контроллер, с другой стороны, знает реальные величины, получая их из информационной системы компании и данных менеджерской бухгалтерии. Эта ситуация обозначена на рисунке 1.12.
Теоретические основы и принципы создания организационно экономического механизма адаптации системы контроллинга промышленного предприятия к изменениям внешней среды
Одним из условий эффективного функционирования контроллинга является обоснованный выбор способа его интеграции в организационную структуру управления предприятием. Процедура включения контроллинга в организационную структуру не является на сегодняшний день унифицированной. Разработка типовых способов интеграции структуры контроллинга в различные типы организационных структур управления предприятием в совокупности с изменением внутрикорпоративных регламентов обеспечат организационно-структурную адаптацию контроллинга к изменениям.
При внедрении контроллинга в компанию в первую очередь важно решить вопрос, создавать самостоятельное подразделение контроллинга в рамках компании или воспользоваться услугами стороннего предприятия. При оценке этих вариантов решающую роль, как показали результаты эмпирического исследования, играет размер компании. (См. Пп. 2.1). Организационная структура в малых и средних компаниях в большинстве случаев настолько проста и транспарентна, что процессы, связанные с управлением, планированием и контролем, способен координировать сам руководитель, а также кроме своих текущих обязанностей этой деятельностью занимаются другие сотрудники (например, руководитель финансового отдела и бухгалтерии). Проведенные эмпирические исследования показали также, что компании очень редко используют для осуществления контроллинга внешнего консультанта. Особенно в области оперативного контроллинга существует потребность полного включения в коммуникационные и управленческие процессы компании, которые внешняя компания обеспечить не способна. Наем специалистов может иметь свои плюсы при поддержке отдельных проектов или внедрении новых инструментов контроллинга, с которыми у сотрудников компании нет опыта работы.
После того, как в компании принято решение о том, что контроллинг будет существовать в определенном виде, необходимо определить, на каком иерархическом уровне он будет действовать и по какому принципу будет интегрирован в организационную структуру компании. По данной проблематике не существует универсальных рекомендаций. Позиция контроллинга в организационной структуре подвержена влиянию следующих факторов: 1 потребность в инновациях: значение организационной интеграции контроллинга растет вместе с множеством неразрешенных проблем и объемом организационных изменений при его внедрении; 2 размер компании: стандартно действует правило, что отделение контроллинга возникает скорее в крупных компаниях, в которых менеджеры неспособны сами решать все задачи, связанные с процессами управления. В малых и средних компаниях необходимо серьезно обдумать «плюсы» и «минусы» собственного контроллинга; 3 комплексность: имеет значение место контроллинга в организации в случаях, когда проблемы имеют комплексный характер. В такой ситуации особенно полезны координационная и интеграционная функции контроллинга; 4 на контроллинг, служащий для дополнения менеджмента, влияют внутрикорпоративные правила (например, культура управления).
Включение и объем работ отделений контроллинга зависят от ряда внутренних и внешних факторов, Блейхер (Bleicher) придает значение также персональным факторам. При внедрении контроллинга необходимо иметь в виду, что в каждой конкретной ситуации, необходимо ответить на вопрос, есть ли вообще необходимость создавать отделение контроллинга, какие оно должно исполнять функции и в каком объеме. С этим связан ответ на вопрос, на каком иерархическом уровне должен находиться контроллинг и должен ли он быть штабным или линейным отделением.
С точки зрения иерархии, статус контроллёра зависит от порученных ему задач. Необходимо выбрать такую ступень иерархии, которая позволит контроллеру получать достаточную информацию и полномочия для независимой оценки ситуации для поддержки высшего менеджмента. На практике превалирует размещение контроллинга на второй и третьей ступени внутрикорпоративной иерархии, что не в полной мере позволяет службе контроллинга выполнять свои функции.
Наделение позиции контроллинга как штабными, так и линейными функциями зависит от уровня принятия решений, которые контроллер должен будет использовать для выполнения своих задач. Линейные структуры имеют прямые полномочия принятия решений, тогда как штабные отделения первично служат для облегчения линейных позиций тем, что подготавливают материалы для решений и исполняют, в первую очередь, консультационные функции.
Под контроллингом понимается определенный тип поддержки руководства, следовательно, управленческая штабная позиция контроллера на высшем уровне руководства является самым распространенным подходящим решением, для того чтобы в иерархии предприятия укрепить мышление, ориентированное на результат.
С ростом размера компании кроме центрального отделения контроллинга создают отдельные подразделения. Они относятся к соответствующему руководителю (контроллер производства, контроллер сбыта, контроллер филиала). В таких случаях можно говорить о децентрализации контроллинга. В настоящее время в компаниях усиливается значение проектного управления и его поддержка контроллингом.
Контроллинг включается как в линейные, так и в линейно-штабные структуры. Он часто бывает включен в структуру финансовой службы. Не всегда положение контроллера (лица или отделения) в этом случае является таким, чтобы он имел достаточную компетенцию получать информацию или эффективно передавать ее, и принимать, таким образом, участие в эффективном управлении.
Для включения контроллинга в иерархию предприятия всегда вначале необходимо определить, на каком уровне будут расположены контроллинговые функции, и где они будут наиболее эффективно решать задачи. В принципе, можно констатировать, что контроллер может действовать наиболее эффективно, если он расположен на самом высоком уровне в иерархии. По мнению С.Г. Фалько необходимо создавать отношения между менеджером и контроллером на позициях бизнес-партнеров. На уровне хозяйственно-экономического отделения функция контроллера гарантирует координацию и гармонизацию между разными хозяйственно-экономическими подразделениями, потому что на этом уровне интересы всего предприятия сводятся и в отдельных областях.
В общем случае контроллеру может быть присвоена или штабная, или линейная позиция. Рассмотрим преимущества и недостатки каждой.
Штабная позиция обладает тем преимуществом, что расположена высоко в иерархии, и находится близко к самому высшему руководству предприятия. Эта позиция лучше всего подходит для случаев, когда главными задачами контроллера являются подготовка и оценка информации для принятия решений, координации планов и надзора над выполнением решений. Контроллер на штабной позиции не обладает никакими распорядительными полномочиями, его позиция является чисто консультационной. Ограниченные полномочия могут усложнять эффективный ход системы контроллинга. Штабная позиция снижает авторитет контроллера, потому что для продвижения своих целей ему необходима поддержка ведущих сотрудников.
Адаптация системы контроллинга по направлению информационное обеспечение
В начальный период становления службы функциями контроллера было, выявление и финансовых резервов предприятия и разработка предложений по условиям и способам привлечения инвестиций. Контроллер при этой работе ориентировался исключительно на финансовые отчеты типа отчет о прибылях и убытках, на подведение счетов, баланс и другие бухгалтерские документы посредством IT-программы SAP. Задачей контроллера в компании являлся анализ финансовой ситуации на предприятии и оценка финансового здоровья компании (достаточное количество финансовых ресурсов, финансовые резервы, экономная финансовая политика и т.д.). Оперативный контроллинг был сосредоточен на системе управления предприятием при реализации плана, отслеживании пропорций между отдельными частями, и при поиске диспропорций, как в экономической плоскости, так и в материальной (недостающий материал, неисправности в системе "точно в срок" ("just in time"), недостаток квалифицированной рабочей силы и т.д.).
В целом можно сказать, что контроллинг в 2008 году работал, как организованная обратная связь видов деятельности компании. Контроллер сосредотачивался на сравнении плана с фактическим состоянием, то есть на оценке отклонений между планом и фактическим состоянием.
Контроллер был на позиции сотрудника, подчиненного директору по экономике (рисунок 3.11), и подавал отдельные предложения директору по экономике. Таким образом, можно констатировать, что контроллер не имел прямой связи с другими директорами, включая генерального директора. Учитывая личность контроллера, такая связь отсутствовала и в неформальной плоскости.
Альтернативой тому, что имело место в компании в этом году, может являться использование нефинансовой информации для определения потенциалов предприятия (технических, экономических, коммерческих, кадровых и т.д.). Контроллер также мог принимать участие в анализе выполнения плана на 2009 год и перспектив создания плана на 2010 год. Эта деятельность также позволила бы лучше реагировать на изменения, которые произошли на рынках в результате экономического кризиса, или лучше использовать потенциал, который имелся в компании.
В 2009 году был реализован заказ для крупного потребителя, который обеспечил 70% загрузки производственной мощности компании, и, таким образом, компания не была подвержена прямым последствиям наступающего экономического кризиса. Может быть, именно по этой причине, компания не ориентировалась на поиск новых заказчиков. Оборот компании показывал восходящую тенденцию, а число работников оставалось практически на одном и том же уровне. Компания не приняла на работу никаких новых работников, но произошло уменьшение их числа в результате ухода на пенсию и в декретный отпуск.
Потеря стратегического партнера в Германии. Если бы в компании был внедрен организационно-экономический механизм адаптации системы контоллинга, то он бы обеспечил изменение приоритетов типов контроллинга с экономии на поиск перспектив развития и оценку возможности выхода на новые рынки. Эти задачи могли быть решены контроллером, т.к. на предприятии имелось соответствующее программное обеспечение (SWOT Таким образом, можно сказать, что контроллинг в этой компании не выполнил своего предназначения. Такая ситуация могла быть результатом того, что контроллер по-прежнему был подчинен директору по экономике и был от него зависим в системе иерархии. Кроме того система контроллинга не была адаптирована к изменениям внешней среды и поэтому в ней не решались задачи, связанные с контролем службы маркетинга, а именно от нее должна была поступить -анализ, BSC и др.). информация о необходимости поиска и выхода на новые рынки.
Следовательно, выявленные недостатки связаны с отсутствием адаптации/настройки системы организации контроллинга на изменения экономики. Руководство предприятия в течение последующих лет постоянно занималось развитием службы контроллинга, но при этом не связывала его развитие с изменениями состояния экономики. Поэтому были отдельные периоды, когда контроллинг решал поставленные задачи в полном объеме, но были и периоды, когда он работал не так эффективно, как мог бы. Следующим моментом для компании стал 2014 год, в котором разработанный механизм был апробирован и внедрен в деятельность предприятия. Этот год относится к периоду, который характеризуется выходом из кризиса и началом роста экономики. В 2014 году произошло увеличение оборота компании по сравнению с предыдущим годом, в целом на 12 %, а также небольшой рост числа работников. Ключевым моментом этого года стало объявление санкций со стороны ЕС по отношению к Российской Федерации. Учитывая ориентацию предприятия на этот рынок, потеря российского рынка была чувствительной для компании, тем не менее, и несмотря ни на что, компания преодолела этот спад.
После прохождения кризиса руководство предприятия сделало вывод об эффективности контроллинга в период кризиса и необходимости его адаптации к изменениям экономической среды. В связи с этим было принято решение о пилотном использовании разработанного механизма адаптации системы контроллинга. К этому времени на предприятии уже функционировала полноценная служба контроллинга, а не один контроллер.
Использование Матрицы настройки на тип контроллинга потребовало изменения приоритетов типов контроллинга. Для периода кризиса наивысший приоритет имел контроллинг затрат, а для периода выхода из кризиса/роста — стратегический.
Матрица настройки направлений контроллинга отразила в том числе и задачи стратегического контроллинга в период развития. Сравнение реализуемых задач и требуемых показало их значительное совпадение. Однако проверка на соответствие требований к программному обеспечению показала, что существующее программное обеспечение не позволяло в полном объеме решить эту задачу на переориентацию приоритетов на стратегическое развитие, т.е. требуется информационная адаптация. Используемая система SAP, ориентирована на настоящее время, и слабо поддерживает формулирование перспектив в будущем, поэтому информационная адаптация потребовала перехода на другое программное обеспечение - mySAP, которая относится с системам высокого уровня и позволяет проводить моделирование, используя современные методы, такие как, BSC (сбалансированная система показателей), VIS (информационная система предупреждения), APS (система синхронного планирования производства), TPM (система всеобщего ухода за оборудованием) и 5S (система организации и рационализации рабочего места).